<<
>>

Классификация целей

К классификации целей можно подходить с разных позиций. Типичные организационные цели могут быть стратегическими или

оперативными, количественными или качественными. По периоду планирования они могут быть долгосрочными, среднесрочными или краткосрочными. Кроме того, цели могут быть как финансо­выми, так и нефинансовыми.

Стратегические цели в сравнении с оперативными

С иерархической управленческой точки зрения цели можно классифицировать как стратегические, тактические и оперативные, и именно в таком порядке.

Менеджеры старшего звена управления обычно ставят стратегические цели, в то время как менеджеры среднего звена управления определяют тактические цели (Ьес1Гогс1 е/ Ы. , 1995). Далее супервизоры и менеджеры низшего звена решают, какие цели необходимы для обеспечения операционной деятельно­сти. Некоторые исследователи утверждают (ЬиЯтап е1 я/. , 1991), что цели по всей иерархии должны быть идеально подогнаны друг к другу, при этом решения, принятые высшими менеджерами, долж­ны очерчивать то поле, в пределах которого менеджеры среднего звена ставят цели своего уровня. Однако каждый уровень имеет свои специфические особенности, так что роль менеджеров высше­го звена управления жизненно важна и заключается в четком опре­делении типа целей, с которыми согласны все заинтересованные лица. Роль менеджеров среднего звена несколько иная, она часто связана с реализацией бизнес-стратегий и постановкой соответст­вующих функциональных целей.

Количественные цели в сравнении с качественными

Цели могут устанавливаться как в количественном выражении, так и в качественном. Поэтому их классификацию, как правило, отражают показатели, при помощи которых формулируются цели. Например, цели, намеченные для финансовых показателей, таких, как объем продаж или объем производства, будут количественными. В противоположность этому некоторые цели характеризуются пока­зателями, которые имеют нематериальный характер и с трудом под­даются точной количественной оценке. Это, например, эффектив­ность работы, удовлетворенность своей работой и должностью, по­высившаяся преданность делу, обязательность. Эти цели следует отнести к качественным. Как правило, количественные цели легко поддаются определению (математическому) и могут быть легко из­мерены.

Резюме 5.5 Цели измеримые и цели, менее поддающиеся количественному измерению

Примеры измеримых целей:

• за полугодие увеличить объем продаж на 20%;

• снизить накладные административные затраты с 20 до 13%;

• добиться, чтобы чистая прибыль составляла 70% общего объема продаж;

• в течение следующих трех месяцев выпустить 5000 единиц продукции;

• за следующий год увеличить общий объем продаж с £20 млн до £25 млн

Примеры целей, менее поддающихся количественной оценке:

• увеличить уровень удовлетворения клиентов;

• укрепить репутацию компании как производителя качественной продукции;

• улучшить качество руководства;

• развивать инновационную деятельность.

Измеримые цели, такие, как объем продаж, определяются в ко­личественных параметрах. Предположим, что мы управляем малым предприятием по производству одежды. Мы ставим цель в течение последующих двух месяцев достичь объема продаж в размере £2 млн или достичь объема производства предметов детской одежды в 10 тыс. ед. в год. Имея цели такого типа, мы с относительной лег­костью сможем оценить реальный объем продаж или объем произ­водства и определить эффективность деятельности нашего бизнеса в целом.

Важно отметить, что измеримые цели не обязательно должны касаться финансовой стороны бизнеса (СИеН, 2001). На­пример, доля рынка — это количественный показатель, но в то же время и нефинансовый.

Качественные цели настолько же трудно определить и, особен­но, точно оценить, насколько легко оценить цели количественные. Степень удовлетворенности потребителей и возросший уровень эф­фективности деятельности организации могут служить яркими примерами менее измеримых целей. Особенность качественных показателей состоит в том, что они либо ничего не говорят о том, в какой степени они достигнуты, либо не указывают на какие-либо конкретные действия, если они не достигнуты (Нос^еПБ и Кига1ко, 2001). Например, руководителю малого бизнеса будет трудно точ­но определить насколько возросла эффективность его предпри­ятия. Еще более важно то, что, если, по его представлению, целе­вая эффективность предприятия не достигнута, то далее совер­шенно непонятно, какие же шаги следует предпринять? Здесь важно отметить, что руководители МСП, насколько возможно, должны формулировать цели так, чтобы они поддались количест­венной оценке.

Долгосрочные цели в сравнении с краткосрочными

Организационные цели можно подразделить на долгосрочные и краткосрочные. Временной горизонт долгосрочных целей у разных фирм может быть разным. Общее мнение по этому поводу заключа­ется в том, что для МСП долгосрочны те цели, которые могут быть достигнуты в течение трех- или пятилетнего периода. В сущности, это стратегические цели фирмы и их разрабатывает высшее руково­дство (Lasher, 1999). МСП довольно редко ставят перед собой дол­госрочные цели. В противоположность этому краткосрочные цели, как правило, по своей природе более ориентированы на финансо- вою сторону деятельности фирмы; они скорее количественные, не­жели качественные. Малый бизнес зачастую в большей степени связан с краткосрочными целями (Shuman и Seeger, 1986).

Стратегические цели могут подразделяться на долгосрочные и краткосрочные. Здесь следует иметь в виду, что между долгосроч­ными и краткосрочными целями непременно должна существовать логическая взаимосвязь. Обычно краткосрочные цели направлены на обеспечение реализации долгосрочных целей; в противном слу­чае фирма не сможет быть успешной в стратегическом плане (Scandura et ai, 1996). Кроме того, руководитель должен поддержи­вать баланс между долгосрочными и краткосрочными целями своей компании. Например, представим себе некий малый бизнес на са­мых первых стадиях его жизненного цикла. Естественно, не ожида­ется, что на этих ранних стадиях фирма будет сильно заботиться об увеличении прибыли, поскольку ее продукты и/или услуги пока еще не достаточно известны рынку и пока еще не были должным образом на нем представлены. Однако получение максимальной прибыли представляет собой финансовую цель, следовательно, для каждой стадии жизненного цикла продукта следует наметить соот­ветствующее сочетание стратегических и финансовых целей, на­правленных на максимизацию прибыли.

<< | >>
Источник: Пер. с англ. / Ф. Аналоуи, А. Карами. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям 061100 «Менеджмент организаций» и 060800 «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)»: — М.: ЮНИТЙ-ДАНА, — 400 с.. 2005

Еще по теме Классификация целей:

  1. 12.2.Классификация целей
  2. 2.2. Классификация целей
  3. 3.1. КЛАССИФИКАЦИЯ ЦЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ
  4. 5. Классификация эконометрических методов в зависимости от целей их использования
  5. 2.1.Принципы классификации затрат для целей управления.
  6. 2.3.Классификация затрат для целей управления прибылью в условиях рынка.
  7. 4.11. Классификация затрат для целей контроля и регулирования
  8. 2.4.Классификация затрат для целей эффективного контроля и регулирования.
  9. 3.6. Выработка целей и стратегии развития организации 3.6.1. Формирование и ранжирование целей организации
  10. 1. Возможно ли для целей налогообложения прибыли применять коэффициент ускоренной амортизации лизингового имущества без применения аналогичного коэффициента для целей бухгалтерского учета?
  11. Статья 46. Использование водных объектов для целей производства электрической энергии Статья 47. Использование поверхностных водных объектов для целей водного и воздушного транспорта
  12. 4.3. ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ И УСЛОВИЙ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ УСЛОВИЯ ФОРМИРОВАНИЯ ЦЕЛЕЙ
  13. Статья 49. Использование водных объектов для лечебных и оздоровительных целей Статья 50. Использование водных объектов для рекреационных целей
  14. 12.4.Этапы проектирования целей организации
  15. Установление целей
  16. 4.3.ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  17. 6.3. Установление целей