<<
>>

Инновационная организация

Хотя высокая степень согласованности между элементами организа­ции и стратегией в кратко- и среднесрочной перспективе является ус­ловием высоких результатов организационной деятельности, она же может сдерживать желаемые, а в некоторых случаях и необходимые изменения.
Организация может стать настолько единой, а ее культура настолько сильной, что допустимыми становятся лишь совместимые изменения. Например, столкнувшись с технологической угрозой, фир­мы зачастую делают еще больший акцент на устаревшую, но знакомую технологию.

Задача состоит в том, чтобы создать организацию, способную эффек­тивно осуществить согласованную стратегию и распознать потребность в коренных преобразованиях. Если необходимая стратегия значитель­но отличается от предыдущей, организации не избежать крупных из­менений. Кроме того, даже при согласованной стратегии фирма долж­на сохранять способность к непрерывным инновациям — способность создавать новые или улучшать старые товары и процессы и выходить на новые рынки. Для этого могут с успехом использоваться различные подходы, включая децентрализацию, специальные команды, альянсы, совместные предприятия, виртуальную корпорацию и реинжиниринг.

Децентрализация: сохранение небольших по размерам бизнес-единиц

Майкл Тушман и Чарльз О'Рейли приводят в пример три фирмы, спо­собные одновременно и постепенно развивать свою деятельность и осу-

ществлять революционные преобразования: Hewlett-Packardjohnson & Johnson и ABB (Asea Brown Boveri).11

Каждая из упомянутых компаний делает ставку на автономные груп­пы. В состав Johnson & Johnson входят 165 независимых друг от друга компаний, у ABB около 5000 центров прибыли, штат которых не пре­вышает 50 сотрудников, HP имеет свыше 50 подразделений, а ее поли­тика предусматривает принудительное разделение любой СБЕ, если в ней занято более тысячи человек. Небольшие подразделения ближе к покупателям и более чувствительны к новым тенденциям, они расто­ропнее и шустрее, а работающие в них люди ощущают себя владельца­ми своего дела, что является серьезным мотивирующим фактором.

В ре­зультате мы имеем жизнеспособную, инновационную, относительно свободную от центральной бюрократии организацию.

Специальные команды

Иногда возникшие у фирмы проблемы (например, ослабление конку­рентных позиций или появление таких возможностей, как технологи­ческое открытие) вынуждают ее идти на кардинальные изменения. В та­ких случаях глубокий анализ проблемы и осмысленные предложения по изменению направления могут быть сделаны специальной командой. Японские компании идут еще дальше и создают не просто специаль­ные команды, а агентов перемен, перед которыми ставятся срочные за­дачи. Такой задачей может быть, к примеру, «победить Caterpillar» в случае с Komatsu; конкретная цель, например снижение издержек на 20%; внедрение жесткого календарного плана, такого процесса, как то­тальный контроль качества, или системы «точно вовремя». Результа­том является полнейшая необходимость работать в поте лица, мыслить нешаблонно, изобретать творческие подходы.

«Кабинет скунса»

Крупные проекты или новые виды бизнеса могут нуждаться в самосто­ятельной организации — слишком уж медленно принимаются реше­ния и распределяются ресурсы в родительской компании, слишком в ней не любят риск и слишком велико бремя ее накладных расходов. Небольшие автономные группы или отделы, в которых сосредоточены все функции, необходимые для создания товара или бизнеса и его под­держки на ранних стадиях развития, называют «кабинетами скунса». В ЗМ, IBM, Xerox и многих других фирмах, практикующих данный под­ход, эти группы достаточно автономны, чтобы самостоятельно прини­мать решения и не подчиняться формальным и неформальным органи-

лись сразу, без переключения на другие отделы. То было действитель­но радикальное преобразование, которое в конечном итоге позволило не только улучшить качество обслуживания, но и снизить затраты.

Реинжиниринг, рискованное и дорогостоящее предприятие, наибо­лее уместен в ситуациях, когда от среды или от конкурента исходит серьезная угроза и незначительные улучшения в прежнем способе ра­боты просто не дадут результата.

В отсутствие кардинальных измене­ний в деятельности компания находится в опасности.

Радикальные инновации

Действительно радикальная, приводящая к смене парадигм инновация, в отличие от инновации, при которой сохраняется прежний курс, спо­собна дать гигантскую стратегическую отдачу. Роберт Стрингер, кон­сультант по стратегии бизнеса, предлагает несколько «радикальных» стратегий (в дополнение к «кабинету скунса» и децентрализации), с помощью которых компании могут полностью переделать себя и свои рынки:15

• Сделайте крупные инновации основным приоритетом в стра­тегии и культуре (как General Mills на рынке кукурузных хло­пьев).

• Привлекайте больше творческих людей и инноваторов. В свое вре­мя Citibank воспользовался услугами маркетологов компании-производителя фасованных товаров, которым удалось ревитали-зировать отношения банка с частными клиентами.

• Создайте «рынки идей», на которых лучшие родившиеся в орга­низации идеи будут конкурировать за право финансирования.

• Направьте усилия на то, чтобы стать расторопной организацией, т. е. организацией, действительно способной превратить радикаль­ную инновацию в источник прибыли. (Данное решение эффек­тивно, но труднореализуемо.)

• Ищите инновации в приобретениях компаний, совместных предприятиях и альянсах. За опытом можно обратиться к Cisco и Microsoft.

• Примите участие в корпоративном фонде венчурного капитала или организуйте внутрифирменный венчурный фонд, когда но­вые предприятия работают независимо от головной организации, что обеспечивает предпринимателям столь ценную для них авто­номию.

<< | >>
Источник: Дэвид Аакер. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. — СПб.: Питер, — 496 с.. 2007

Еще по теме Инновационная организация:

  1. Деловая игра № 3. «Обеспечение инновационной деятельности организации»
  2. Деловая игра № 4. «Управление инновационной политикой организации»
  3. 1.4. Структура и содержание системы инновационного менеджмента организации
  4. Тема 7. Методы инновационной деятельности организации
  5. Тема 9. Инновационные цели и инновационный потенциал организации
  6. 9.1. Показатели инновационной деятельности организации
  7. 9.2. Инновационные цели организации
  8. 9.3. Инновационный потенциал организации
  9. 10.2. Типы инновационного поведения организаций Ситуация 2. «Поиск партнеров»
  10. TEMA VII. ПРОБЛЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ АКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
  11. 1.5. Структура и содержание системы инновационного менеджмента организации
  12. Глава 9. ЗАЩИТА ИННОВАЦИЙ КАК ЗАДАЧА УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЦЕССАМИ
  13. 2.2. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
  14. ГЛАВА 5.2. МЕТОДЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КАК ОСНОВА ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ