<<

Глоссарий

Adhoc-кратия (adhocracy) — структура организации с низкой степенью формализации поведения, высокой степенью горизонтальной специали­зации деятельности. В таких структурах прослеживается тенденция к объединению специалистов в функциональных подразделениях для реа­лизации целей внутреннего администрирования в небольших группах, ориентированных на какой-либо функциональный проект.
Adhoc- кратическая структура, предполагающая ломку старых стереотипов, должна избегать любых форм стандартизации. Это одна из пяти разно­видностей структур организации, описанных Генри Минцбергом.

Анализ SWOT) (strengths, weaknesses, opportunities and threats analysis), анализ ССВУ (сила, слабость, возможности, угрозы) — анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценка ее возможностей и потенци­альных угроз. Возможности определяются как нечто, даюшее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить и улучшить цепоч­ки ценностей и т.п. Угроза — это то, что может нанести ушерб фирме, лишить ее существующих преимуществ: несанкционированное копиро­вание уникальных разработок фирмы, появление новых конкурентов или товаров-заменителей и т.п.

Бизнес (business) — дело, занятие, приносящее доход; предпринима­тельская или коммерческая деятельность, вид деятельности, направле­ние деятельности фирмы. Деловая активность, направленная на реше­ние задач, связанных в конечном итоге с осуществлением на рынке операций обмена товарами и услугами между субъектами рынка с ис­пользованием сложившихся в рыночной практике форм и методов кон­кретной деятельности. Бизнес осуществляется в целях получения дохо­да (прибыли) от результатов деятельности в самых различных сферах: в материальном производстве и торговле, банковском, страховом, гости­ничном, туристическом деле, при проведении транспортных, арендных и многих других операций. Субъектами в бизнесе могут выступать сво­бодные в своих действиях на рынке единоличные собственники капи­тала — физические лица, а также собственники и совладельцы капитала фирм, выступающих как юридические лица. Субъект в бизнесе имену­ется бизнесменом или коммерсантом.

Венчурные компании (venture companies) — рисковые фирмы, которые обычно создаются в областях предпринимательской деятельности, связан­ных с повышенной опасностью потерпеть убытки. За последние 20 лет наибольшее число венчурных фирм было создано в развитых странах для реализации идей, содержащихся в изобретениях и открытиях. Нередко крупные специализированные компании заинтересованы в том, чтобы вынести за пределы основного производства новые разработки, которые могут не соответствовать его профилю, нарушить ритмичность и эффек­тивность производственного процесса. Венчурные компании, как правило, являются небольшими фирмами, создаваемыми в форме акционерных обществ или обществ с ограниченной ответственностью.

Вертикальная интеграция (vertical integration) — стратегия интегри­рованного роста, когда положение фирмы внутри отрасли изменяется за счет расширения путем добавления новых структур. Стратегия об­ратной вертикальной интеграции (интеграция "назад") (backward vertical integration) направлена на рост фирмы за счет приобретения компаний-поставщиков либо же усиления контроля над поставщиками. Стратегия прямой (интеграция "вперед") вертикальной интеграции (forward vertical integration) выражается в росте фирмы за счет приобре­тения компаний-поставщиков либо же усиления контроля над структу­рами, находящимися между фирмой и конечным потребителем (над системами распределения и продажи).

Видение (vission) — это картина того, о чем можно мечтать, состоя­ние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях и к которому устремлены чаяния владельца компании или ее директора. Видение, как правило, пред­ставляет собой мысленное путешествие от известного к неизвестному, создание будущего путем монтажа известных фактов, надежд, мечта­ний, опасностей и возможностей (Hickman C.R., Silva М.А. Creating Excellence, 1984).

Внешняя среда отрасли (industry environment) — факторы, условия, си­лы и субъекты, влияющие на ситуацию в отрасли извне.

Входные барьеры (барьеры входа, вхождения) (barriers of entry) — факторы, препятствующие проникновению в отрасль (на рынок) новых конкурентов. Возведение барьеров является одной из форм борьбы за обретение и сохранение конкурентных преимуществ. Как правило, возможность создания входных барьеров обусловлена высокими уров­нями капиталоемкости. Входные барьеры удерживают новых конкурен­тов от попыток утвердиться в отрасли (на рынке). Смысл их состоит в том, чтобы сделать затраты, связанные с проникновением в отрасль (на рынок), настолько высокими, что под угрозу будет поставлена сама окупаемость инвестированных капиталов. Входные барьеры фактически существуют для того, чтобы или повысить вступительный взнос, или увеличить риск для новичков. В большинстве стратегических ситуаций крайне важно суметь идентифицировать соответствующие входные барьеры.

Выходные барьеры (барьеры выхода) (barriers of exit) — факторы, препятствующие уходу фирм из отрасли (с рынка). Выходные барьеры во многих отраслях стали серьезной помехой долгосрочной прибыльно­сти. Они принуждают хозяйственные единицы продолжать функциони­ровать в отраслях, где рентабельность низкая или отсутствуют доходы на капитал. Выходные барьеры могут носить социально-политический, экономический и эмоциональный характер. Последний касается ситуа­ций, когда фирма, преуспевающая в новых сферах, держится за свой прежний бизнес невзирая на значительные потери. Однако такие слу­чаи редки. В большинстве стратегических ситуаций крайне важно су­меть идентифицировать соответствующие выходные барьеры.

Главные достоинства (core competencies) — термин, определяющий все, что компания или ее подразделения делают лучше других. Главные достоинства создают устойчивую основу для обеспечения конкурент­ного преимущества, однако не получают стратегического развития без пристального и осознанного внимания руководства.

Глобальная конкуренция (global competition) — форма международной конкуренции, когда конкурентная позиция фирмы в одной стране суще­ственно влияет на ее позиции в других странах. Здесь конкуренция осу­ществляется на глобальной основе, и соперничающие фирмы ориенти­руются на преимущества, проистекающие из их деятельности по всему миру, интегрируя воедино хозяйственную деятельность, осуществляемую в разных странах. В этом случае мир рассматривается как единый рынок. Глобализация отраслей усилилась после Второй мировой войны.

Глобальная отрасль (global industry) — отрасль, в которой на страте­гические позиции фирм-конкурентов на определенных географических или национальных рынках сильное влияние оказывает их общая пози­ция на мировом рынке.

Глобальная стратегия (global strategy) — одинакова для всех стран, хотя и существуют небольшие отличия в стратегиях на каждом рынке, вызванные необходимостью приспособления к его специфическим условиям, но основной конкурентный подход (например, низкие затра­ты, дифференциация или фокусировка) остается неизменным для всех стран, где работает фирма. Глобальная стратегия дает лучший результат в отраслях с глобальной конкуренцией или в отраслях, где начинается процесс глобализации.

Глобальная фирма (global firm) — фирма, которая действует более чем в одной стране, трансформируя получаемые ею преимущества в области исследований и разработок, производства, финансов, маркетинга в раз­ных странах в более низкие издержки и более высокую репутацию, что недоступно конкурентам, действующим только на внутреннем рынке. Такая фирма рассматривает рынки различных стран как единое целое и осуществляет глобальную стратегию на мировом рынке. Видение гло­бальной фирмы является геоцентрическим. Геоцентрическая ориентация подразумевает, что рынки по всему миру одновременно схожи и различ­ны. Поэтому можно разработать глобальную стратегию, основанную на сходстве, т. е. преодолевающую локальные особенности, и в то же время адаптированную к ним там, где это необходимо.

Диверсификация (diversification) — процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства. Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного стратегического хозяйственного подразделения (СХП — самостоятель­ное отделение или подразделение, отвечающее за ассортиментную группу, или какой-либо товарный отдел в рамках организации с кон­центрацией на конкретном рынке). Идея диверсификации имеет мно­голетнюю историю. В настоящее время многие компании, располагая большими капиталами, получаемыми в основных сферах бизнеса, рас­сматривают диверсификацию как наиболее подходящий путь для инве­стирования капитала и уменьшения степени риска, особенно если дальнейшая экспансия в основных сферах бизнеса ограничена. При осуществлении стратегии диверсификации фирма: 1) либо выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане техно­логическом и/или коммерческом с целью добиться эффекта синергизма (концентрическая диверсификация); 2) либо осваивает виды деятельно­сти, не связанные с ее традиционным профилем, с целью обновления своего портфеля (чистая диверсификация).

Дивизиональная структура (divisionalized form) — одна из пяти разно­видностей структур организации, описанных Генри Минцбергом. Харак­теризует не столько интегрированную организацию, сколько объединение квазиавтономных подразделений под властью центральной администра­ции. Ее подразделения обычно называют отделениями, а центральную администрацию — головным офисом. Разделение оперативных функций делает подразделения взаимно независимыми, каждое из них может дей­ствовать автономно. Децентрализация в дивизиональной структуре не идет, однако, дальше назначения исполнителя во главе отделения, т. е. она довольно ограничена.

Застрявшие на полпуш (stuck in the middle) — фирмы, не сумевшие на­править свою стратегию по одному их трех путей (лидерство в снижении издержек, дифференциация, фокусирование) и завязшие посередине. Такие фирмы оказываются в чрезвычайно плохом стратегическом положении. Их доля на рынке недостаточна, они испытывают нехватку инвестиций. Фир­мам, застрявшим на полпути, почти гарантирована низкая норма прибыли.

Игра с нулевой суммой (a zero-game sum) — раздел математической теории игр. Основной постулат, заложенный в основу данных моделей, гласит: выигрыш одного участника игры равен проигрышу другого. Этот раздел теории игр наиболее хорошо изучен и изложен в достаточ­но большом количестве книг. Игры с нулевой суммой позволяют ими­
тировать и рассчитывать вероятность успеха в тех задачах, решение которых возможно с использованием теории игр.

Имидж (image) — образ, репутация, мнение широкой публики, по­требителей и клиентов о престиже предприятия, его товарах и услугах. Создание благоприятного имиджа — одно из ключевых звеньев деятель­ности фирмы по продвижению своей продукции на рынок, достижению преимуществ в конкурентной борьбе.

Кейрецу (keiretsu) — система, в которой каждая компания владеет небольшой долей собственности во всех других компаниях группы. В данном случае речь идет об альянсе фирм, когда ни одну из компаний нельзя считать вышестоящей, такая ситуация получила название этар- хии (hetarchy). Система кейрецу характера для японских фирм. Напри­мер, в группе Mitsubishi насчитывается 28 сердцевидных компаний, но ни одна из них не занимает доминирующего положения. Являясь юриди­чески самостоятельными, эти компании (входящие в группу "Mitsubishi") распределяют основные заказы друг у друга, т. е. существует достаточно жесткая система корпоративных связей.

Конгломерат (conglomerate) — группа более или менее разнообраз­ных компаний, принадлежащих одному и тому же владельцу. Конгло­мерат представляет собой диверсифицированный портфель в противо­положность синергическому портфелю (в синергическом портфеле группа хозяйственных подразделений стратегически связана между собой).

vgJ

Кривая опыта (обучения) (experience curve, learning curve) — графическое отображение закона опыта, который гласит: "Издержки на единицу про­дукции при получении добавленной стоимости применительно к стандарт­ному товару, измеренные в постоянных денежных единицах, уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении продукции». Анализ кривой опыта показал, что темп снижения издержек на единицу товара варьируется от отрасли к отрасли: для автомобильной промышленности он равен 12%, для сталелитейной промышленности и самолетостроения — 20%, для производства полупроводников — 40%. Закон опыта был выведен в конце 60-х годов Бостонской консалтинговой группой (Ламбен Ж.- Ж. Стратегический маркетинг. Спб., 1996). Кривая опыта может быть опи­сана следующей формулой:

С р = Сь

где Ср — плановые издержки на единицу продукции, Сь — базовые издержки на единицу продукции, 0 — суммарный объем продукции, е — эластичность издержек на единицу продукции (константа).

Кружки качества (guality circles) — организация рабочих групп из сотрудников фирм, имеющих одинаковые или аналогичные рабочие задания, для совместного решения проблем качества и выработки идей, направленных на повышение качества. Обычно кружки собираются регулярно и функционируют на добровольной основе. Кружки качества возникли в начале 80-х годов как новый идол, в который поверили японские компании в надежде победить своих американских и евро­пейских конкурентов.

Лицензирование (licensing) — в международном бизнесе метод выхо­да не зарубежный рынок, при котором фирма—владелец лицензии за­ключает соглашение с зарубежной фирмой—покупателем лицензии на право использования последним производственного процесса, торговой марки, патента, торгового секрета или чего-то другого, представляю­щего ценность, за определенную плату. Риск выхода на зарубежный рынок для продавца лицензии в данном случае минимальный. Однако со временем фирма—покупатель лицензии может превратиться в кон­курента.

Машинная бюрократия (machine bureaucracy) — одна из пяти разно­видностей структур организации, описанных Генри Минцбергом. Функционирует как встроенный регулируемый механизм. Характерна для организаций, производственная деятельность которых имеет рутин­ную природу и отличается простотой и повторяемостью, что влечет за собой высокую степень стандартизации производственных процессов (металлургический завод, крупная автомобильная компания и т.п.). Стандартизация рабочих процессов — основной координационный механизм, что определяет важность техноструктур. Машинная бюро­кратия состоит из специалистов, обладающих большой неформальной властью, так как они стандартизируют работу всех остальных.

Международная компания (international company) — компания, сфера деятельности которой распространяется на зарубежные страны. По принадлежности и контролю большинство из компаний — националь­ные. Отличительными особенностями международной фирмы являют­ся: наличие сети подконтрольных производственных филиалов и до­черних компаний в других странах; использование технологического кооперирования и специализации подконтрольных предприятий; кон­троль и координация деятельности филиалов и дочерних компаний из одного центра с учетом разницы в их правовом положении. К катего­рии международных фирм, именуемых транснациональными корпора­циями — ТНК (transnational corporation — TNC), эксперты ООН относят любую компанию, имеющую производственные мощности за границей.

Менеджмент (management) — самостоятельный вид профессиональ­ной деятельности, направленной на достижение фирмой, действующей в рыночных условиях, определенных целей путем рационального ис­пользования материальных и трудовых ресурсов. Термин "менеджмент" применяется лишь к управлению социально-экономическими процес­сами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях.

Миссия (стратегические установи«, предназначение) (mission) — основ­ная общая цель организации, четко выраженная причина ее существова­ния, ее предназначение. Формулируется прежде всего с точки зрения повышения социальной роли организации. Корпоративная миссия (хозяйственная миссия, концепция бизнеса) характеризует возможность заниматься бизнесом, на. который фирма ориентируется с учетом рыноч­ных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ. Концепция корпоративной миссии — надежный элемент идеологической базы формирования организации.

Многонациональная (многострановая, многорегиональная, множестве тю- шдконадьная конкуренция (multidomestic, multicountry, multinational competition) — одна из форм международной конкуренции, когда конку­ренция в каждой стране или небольшой группе стран по сути протекает независимо; рассматриваемая отрасль имеется во многих странах, но в каждой из них конкуренция идет по-своему. В числе конкурентов могут быть и международные компании, но действие их конкурентных пре­имуществ в большинстве случаев ограничивается пределами той страны, в которой эти компании работают. Таким образом, международная от­расль представляет собой как бы набор отраслей (каждая — в пределах одной страны). Отсюда и термин — многонациональная конкуренция.

Многонациональная стратегия (multidomestic, multicountry strategy) — стра­тегия, при которой компания приспосабливает свой стратегический подход к конкретной ситуации на рынке каждой страны. В этом случае общая международная стратегия (international strategy) компании представляет собой совокупность стратегий по странам. Многонациональная стратегия приемлема для отраслей, где преобладает многонациональная конкуренция.

Многонациональные (многоетрановые, много региональные) фирмы (multicountry, multidomestic, multinational firm) — фирмы, капитал которых принадлежит предпринимателям разных стран. К таким фирмам относятся, например, бельгийско-франко-американо-швейцарский концерн Philips, англо-голландский пищевой концерн Unilever и др. Многонациональ­ные компании образуются путем слияния активов объединяющихся фирм разных стран и выпуска акций вновь созданной компании. В данной работе термин многонациональная фирма употребляется по от­ношению к компаниям, участвующим в многонациональной конкуренции, и в противоположность термину глобальные фирмы. Многонациональная компания может допускать большую независимость при проведения операций в разных странах, ее ориентация становится полицентричной, т. е. исходящей из того, что каждый рынок уникален и условием успеха является максимальная адаптация к национальных особенностям.

Отрасль (industry) — в стратегическом управлении — совокупность всех продавцов какого-либо продукта или производителей, предлагаю­щих какой-либо продукт или группу продуктов, полностью заменяю­щих друг друга.

Параметрический ряд (продуктовая линия) (product line) — подвиды конечной продукции по функциональным особенностям, уровню качест­ва и цены, предназначенные для определенных категорий покупателей или продажи через определенные каналы сбытовой сети, например гру­зовые автомобили разной грузоподъемности или мощности. В данной работе авторы используют термин product line также и для обозначения ассортиментного набора выпускаемой продукции (маркетологи в этом случае обычно применяют термин product mix, подразделяя ассортимент­ный набор на виды, подвиды и модификации или марки товара).

Портфель (portfolio) — наиболее распространенное значение поня­тия "портфель", употребляемое по отношению к бизнесу, — ценные бумаги, принадлежащие какому-либо лицу. В расширенном толковании это понятие также используется для обозначения какой-либо группы хозяйственных подразделений. Такое расширительное толкование вы­текает из понятия портфеля акций, которое означает инвестиции в ценные бумаги, в том числе в акции целого ряда различных компаний. Понятие "портфель" по аналогии с его значением в бизнесе стали ис­пользовать для определения более или менее разнообразных групп хозяй­ственных подразделений, принадлежащих одному и тому же владельцу.

Портфельная стратегия (portfolio strategy) — стратегия комплектова­ния важнейших зон хозяйствования, назначение которой — эффектив­ное балансирование направлений деятельности фирмы, связанных с получением доходов, разработкой и выпуском на рынок новых товаров, уходом с рынка, поддержанием имеющегося уровня продаж.

Предпринимательство (entrepreneurship) — старое понятие предпри­нимательства получило в последнее время право на новую жизнь. В Оксфордском энциклопедическом английском словаре предпринима­тель (entrepreneur) определяется как "лицо, которое возглавляет пред­приятие или бизнес с возможностью получения прибыли или убытка". Предприимчивый означает изобретательный, обладающий творческим воображением, энергичный. Иначе говоря, предприниматель — это тот, кто открывает свое дело или управляет собственным предприятием. Это не относится к менеджерам, не являющимся владельцами предприятий. X. Стивенсон предложил следующее определение предпринимательства: "Предпринимательство — это процесс, с помощью которого индивиды или по своей инициативе, или в соответствии с внутренними целями организации используют благоприятные возможности без привлечения ресурсов, которые они уже контролируют". Возможности определяются здесь как "будущая ситуация, которая считается желаемой и осуществи­мой".

В научных кругах предпринимательство не рассматривается как на­учная дисциплина. В учебных заведениях преподается ряд предметов, охватывающих некоторые функциональные аспекты предприниматель­ства, например, бухгалтерский учет, финансы, маркетинг и т. д.

Простая структура (single structure) — одна из пяти разновидностей структур организации, описанных Генри Минцбергом. Характеризуется слабым развитием в ней техноструктуры, небольшим числом людей, вы­полняющих вспомогательные функции, минимальной дифференциацией подразделений, неразвитой иерархией менеджмента. Очень немногое в ее деятельности может быть формализовано и это практически исключает использование планирования, обучение персонала и развитие. Эта струк­тура органична. Координация внутри нее осуществляется путем прямого руководства: руководитель контролирует все решения. Окружение про­стой структуры, как правило, характеризуется простотой и динамично­стью. Ввиду простоты его может проанализировать один человек, кото­рый затем будет принимать все решения.

Профессиональная бюрократия (professional bureaucracy) — одна из пя­ти разновидностей структур организации, описанных Генри Минцбергом. Данная структура является бюрократической и одновременно обходится без централизации. Профессиональная бюрократия, как правило, харак­терна для администрации университетов, больниц, школ и опирается на мастерство профессиональных работников. Такие организации характе­ризуются устойчивой оперативной работой, усиливающей стандартность поведения. В то же время они сложны и должны находиться под прямым контролем. В этой связи профессиональная бюрократия использует коор­динационный механизм, который охватывает одновременно и стандарти­зацию, и децентрализацию.

Профильная (связанная, в родственные отрасли) диверсификация (related diversification) — вид диверсификации, при котором компания расширяет сферы свой деятельности в отрасли, обладающие "стратеги­ческим соответствием", т. е. имеющими схожие с данной компанией цепочки ценностей, что создает возможность объединения различных производств в единую систему и максимального использования эффекта кривой опыта для снижения издержек производства. В противополож­ность профильной диверсификации существует непрофильная диверси­фикация (не связанная, диверсификация в новые отрасли).

Рентабельность инвестиций (return on investment — ROI) — данный показатель эффективности инвестиционной деятельности компании устанавливает желательность инвестиций в терминах доходности к пер­воначальному вложению, другими словами, это перевернутая формула окупаемости. Рассчитывается показатель как отношение среднегодовой прибыли после налогов к чистым инвестициям:

Average annual aftertax profit

ROI =-------------------------------------------------------------------------

Net investment

Более подробно показатели эффективности хозяйственной деятель­ности фирмы изложены в кн.: Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Биржи и банки, ЮНИТИ, 1995. С. 252-267.

Рынок (market) — в стратегическом управлении — совокупность суще­ствующих или потенциальных продавцов и покупателей каких-то продук­тов. Рынок можно определить как общественный институт, сводящий вме­сте продавца и покупателя для совершения ими сделки купли-продажи определенного товара и/или услуги.

Синергизм (синергия) (synergy) — стратегические преимущества, ко­торые возникают при соединении двух или большего числа предпри­ятий в одних руках. Повышается эффективность, что проявляется в росте производительности и (или) в снижении издержек производства; эффект совместных действий выше простой суммы индивидуальных усилий. Изначально термин синергия был образован от термина синер­гизм, который в биологии означает сотрудничество между различными органами. Термин "синергия" был введен в обиход И. Ансоффом для обоснования групповых структур в организации компании. В настоя­щее время в экономической литературе оба термина используются как синонимы. Преимущества синергизма определяются как 2+2=5, иначе говоря, суммарная отдача всех капиталовложений фирмы выше, чем сумма показателей отдачи по всем ее хозяйственным подразделениям без учета преимуществ использования общих ресурсов и взаимодопол­няемости.

Стратегический менеджмент (управление) (strategic management) — дея­тельность по стратегическому менеджменту, связанная с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям. С ростом уровня нестабильности условий предпринимательской деятельности возрастает потребность фирм в ориентации на стратегическое управление. Спо­собности к стратегическому менеджменту предполагают наличие пяти элементов: I) умение смоделировать ситуацию; 2) умение выявить не­обходимость изменений; 3) умение разработать стратегию изменений; 4) умение использовать в ходе изменений надежные методы; 5) умение воплощать стратегию в жизнь.

Стратегия (strategy) — обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределе­ния ресурсов компании. По существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Процесс разработки стратегии включает: 1) определение корпоративной миссии; 2) конкретизацию видения корпорации и по­становку целей; 3) формулировку и реализацию стратегии, направлен­ной на достижение целей.

Стратегия восстановления (разворота) (turnaround strategy) — харак­терна для фирм, находящихся в сложном положении, постепенно ухудшающемся. В такой ситуации фирма может кардинально изменить свою стратегию с целью восстановления утраченных позиций и укреп­ления своего положения на рынке.

Стратегия дифференциации (differentiation strategy) — в стратегическом управлении —• одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ (М. Porter. Competitive Strategy. USA, 1980). Дифференциация заключается в стремлении компании к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиентов. Фирма выбирает одного или несколько таких клиентов и осуще­ствляет свою деятельность таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Это в конечном итоге приводит к повышению издержек производства. Стратегия дифференциации не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар. Дифференциация может принимать различные формы: имидж мар­ки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепро­дажный сервис. Параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли.

Стратегия "захвата незанятых пространств" (end-run strategy) — свя­зана с отказом компании от открытого вызова конкурентам в ценовой и рекламной борьбе, больших затрат на дифференциацию и т. д. Вместо этого компания проводит политику работы на новых географических территориях, осваивает новые технологии, усиливает свои главные дос­тоинства, т. е. добивается преимущества там, где наиболее ярко могут проявиться самые сильные стороны компании..

Стратегия интернационализации (internationalization strategy) — ос­воение новых, зарубежных рынков, включая расширение не только экспорта товаров, но и экспорта капиталов, когда за рубежом создаются предприятия, выпускающие на местах, в бывших странах-импортерах товары, минуя ограничительные входные барьеры (см.) и используя существующие преимущества (например, дешевую рабочую силу, мест­ное сырье и т.п.).

Стратегия лидерства по издержкам (cost leadership strategy) — стра­тегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направленных на созда­ние конкурентных преимуществ (М. Porter. Competitive Strategy. New York. 1980). Используя стратегию лидерства по издержкам, фирма ори­ентируется на широкий рынок и производит товары в большом количе­стве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта кривой опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта кривой опыта, тщательную проработку конструк­ций новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания — низкие затраты по сравнению с конкурентами. Производство с низкими издержками — это нечто большее, чем про­стое движение вниз по кривой опыта. Производитель должен использо­вать каждую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так как с точки зре­ния потребителей его продукция должна быть приемлемой или сравни­мой с продукцией конкурентов.

Стратегия ликвидации (liquidation strategy) — предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. В данном случае фирма в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности, либо отказывается от некоторых направлений своей деятельности.

Стратегия наступления (наступательная стратегия) (offensive strategy) — предполагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевания и расширения рыночной доли. Такая стра­тегия выбирается компанией в случае, если: 1) ее доля на рынке ниже необходимого минимума или резко сократилась в результате действий конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня прибыли; 2) ком­пания собирается выпустить новый товар на рынок; 3) фирма осущест­вляет расширение производства, которое окупится лишь при значи­тельном увеличении продаж; 4) фирмы-конкуренты теряют свои пози­ции и создается реальная возможность расширить рыночную долю при относительно небольших затратах.

Практика показывает, что чрезвычайно трудно проводить стратегию наступления на рынках с высокой степенью монополизации и на тех товарных рынках, товары которых плохо поддаются процессу диффе­ренциации.

Стратегия обороны и укрепления (оборонительная стратегия) (fortify- and-defend strategy, defensive strategy) — предполагает способность фирмы удержать рыночные позиции, завоеванные в результате прежней деятель­ности, а также означает проведение компанией курса на сохранение имеющейся рыночной доли. Необходимость в этой стратегии возникает в том случае, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная или у нее ощущается дефицит средств для проведения агрессивной политики, а также если она опасается проводить последнюю из-за возможных неже­лательных ответных мер со стороны конкурентов или ограничений со стороны государства. Для лидеров (leaders) отрасли смысл данной стра­тегии заключается в том, чтобы затруднить доступ на рынок новым фир­мам, а претендентам на лидерство (challengers) не дать возможности ук­репить позиции. Для слабого бизнеса (weak business) данная стратегия означает тяжелую борьбу за сохранение объема продаж, доли рынка, уровня прибыли и конкурентного положения на достигнутом уровне.

Стратегия оптимальных издержек (best cost strategy) — ориентирует­ся на сочетание низких издержек и широкой дифференциации продук­ции. Данная стратегия направлена на удовлетворение нужд потребите­лей за счет предоставления им большой гаммы товаров по ценам, более низким, чем на аналогичную продукцию конкурентов.

Стратегия ответного удара (retaliatory strategy) — состоит в инфор­мировании конкурентов о том, что их действия не останутся без ответа, т. е. компания готова защищать свое конкурентное преимущество. Го­товность отразить нападение и доведение до конкурентов данных о возможности принятия контрмер может несколько охладить пыл напа­дающих, поскольку результат от наступательных действий может ока­заться нулевым или отрицательным.

Стратегия отступления (abandonment strategy) — обычно связана с сокращением рыночной доли в возможно короткий срок в целях увели­чения прибыли. Фирма может оказаться в ситуации, когда ей срочно необходимы денежные средства, и она идет на то, чтобы "продать" часть своей рыночной доли конкурентам. Это, как правило, вынужден­ная, а не выбираемая стратегия. Эта стратегия предполагает постепен­ное сворачивание операций либо ликвидацию бизнеса.

Стратегия партизанской войны (querrilla warfare strategy) — предполагает осуществление фирмой торговых "вылазок" и спланированное "беспокойство" конкурентов на их собственных рынках. Тем самым компания как бы дела­ет своим соперникам своеобразное предупреждение о своей экономической силе, чтобы у последних не возникло желание атаковать ее позиции. Также действия могут побудить конкурентов пойти на соответствующие догово­ренности (координацию торговых действий, разделение рынков сбыта и другие компромиссы). Обычно стратегию партизанской войны относят к оборонительным стратегиям, однако авторы настоящей книги рассматри­вают ее в качестве наступательной.

Стратегия сбора (снятия) урожая (harvesting, harvest strategy) — отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспек­тивному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная стратегия предполагает в период сокращения конкретного вида дея­тельности до нулевого уровня получение максимально возможного дохода.

Стратегия сокращения (свертывания) (divestiture strategy) — предпо­лагает продажу хозяйственного подразделения или выделения его в самостоятельную структурную единицу, от которой материнская ком­пания (parent company) либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль (частично владеет этим подразделением).

Стратегия сфокусированной дифференциации (focused differentiation strategy) — один из видов стратегии фокусирования, когда компания в пределах выбранного сегмента усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли. Размер целевой группы (сегмента) зависит от степени, а не от вида фокусиро­вания.

Стратегия упреждающего удара (первоначального преимущества) (preemptive strike strategy) — состоит в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые исключают возможность копировать стратегию ком­пании конкурентами. Эти действия должны полностью блокировать любые попытки конкурентов оттеснить компанию на вторые роли.

Стратегия фокусирования (специализации, концентрации) (focus strategy) — в стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направ­ленных на создание конкурентных преимуществ (Porter M. Competitive Strategy. New York, 1980). Стратегия фокусирования состоит в концен­трации на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупате­лей без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовле­творении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем кон­куренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Стратегия позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.

Стратегия экспорта (export strategy) — предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребите­лей. Данная стратегия направлена на расширение экспортной деятельно­сти и предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития этой деятельности и снизить до минимума возможные риски, увеличивая выгоды. Стратегия экспорта определяет принципы осуществления экспортных операций с учетом действующего в стране законодательства. При выборе данной стратегии фирма учитывает свой экспортный потенциал, выбирает рынки, определяет стратегические цели экспорта, вырабатывает тактику, распределяет ресурсы по формам экспортной деятельности. Используется наиболее часто крупными ком­паниями, выпускающими сложное оборудование на основе заказов, а так­же средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую продук­цию и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невели­ки, а риск зарубежных инвестиций велик.

Сфокусированная стратегия низких издержек (лидерства по поддержкам) (focused low-cost strategy) — один из видов стратегии фокусирования, когда компания пытается достичь преимуществ в снижении издержек в пределах выбранного сегмента с целью обеспечения себе конкурентных преиму­ществ. Размер целевой группы (сегмента) зависит от степени, а не от вида фокусирования.

Точка безубыточности (break even point) — выручка и объем производства фирмы, которые обеспечивают покрытие всех ее затрат и нулевую прибыль. Выручка, соответствующая точке безубыточности, называется пороговой выручкой, а объем производства (продаж) в этой точке — пороговым объе­мом производства (продаж).

Трансакционные издержки (transacting costs) — издержки на подго­товку и проведение различных трансакций: соглашений, контрактов, договоров и т. д. Внутренние трансакционные издержки включат в себя затраты на координацию действий различных отделов фирмы при вы­полнении конкретной работы. '

Тренинг (traning) — метод группового обучения. Специалисты из инсти­тута тренинга определяют его как ''многофункциональный метод предна­меренного изменения психологических феноменов человека, группы и организации, направленный на гармонизацию личного и профессиональ­ного бытия человека". Тренинг предполагает обучение в процессе работы над деловыми ситуациями, их разбора и обсуждения в группе. Данный процесс направляет и контролирует преподаватель-тренер.

Хозяйственное подразделение (business unit) — основная, первичная ячейка, для которой вырабатывается деловая стратегия. Это обособлен­ная часть бизнеса, отвечающая за определенный вид деятельности.

Хозяйственный портфель (корпоративный портфель, портфель деловой активности, портфель видов деятельности) (business portfolio) — совокуп­ность отдельных направлений деятельности предприятия. Хозяйствен­ный портфель должен соответствовать возможностям предприятия и конкретным условия внешней среды. Фирма на основе периодически проводимого анализа портфеля деловой активности должна определять,> какие направления деятельности следует развивать и в какой степени, а какие — ликвидировать. При разработке стратегий развития хозяйст­венный портфель может быть расширен за счет включения в него но­вых видов деятельности.

Центры прибыли (profit centres) — производственные отделения (divisions) как самостоятельные хозяйственные единицы несут всю от­ветственность за результаты своей деятельности и в конечном итоге за получение прибыли. Самостоятельность производственных отделений, именуемых центрами прибыли, распространяется на все виды деятель­ности, но вместе с тем и ограничена прежде всего в вопросах планиро­вания и финансирования (подробнее см.: Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Биржи и банки, ЮНИТИ, 1995. С. 88).

Цепочка ценностей (value chain) — понятие, введенное М. Портером и рассматриваемое в рамках системы стоимости. В контексте конкурен­ции М. Портер определяет стоимость как сумму, которую покупатель согласен уплатить за то, что ему поставляют. Цепочка ценностей пока­зана на двух диаграммах, приведенных ниже. Она иллюстрирует добав­ление стоимости к продукту, начиная с приобретения сырья и кончая производством готового изделия. Исследуя процесс шаг за шагом, мож­но установить, где фирма конкурентоспособна, а где уязвима.

<< |
Источник: Томпсон A.A., Стрикленд А. Дж. / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, - 576 с.. 1998
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме Глоссарий:

  1. Глоссари
  2. глоссарий
  3. Глоссарий
  4. Глоссарий
  5. ГЛОССАРИЙ
  6. Глоссарий
  7. глоссарий
  8. Глоссарий
  9. ГЛОССАРИЙ
  10. Глоссарий
  11. Глоссарий
  12. ГЛОССАРИЙ
  13. ГЛОССАРИЙ
  14. ГЛОССАРИЙ