<<
>>

Глобальная стратегия и конкурентное преимущество

В глобальной стратегии существуют два метода, с помощью ко­торых фирма может добиться конкурентного преимущества или компенсировать различные невыгодные условия в своей стране.

Первый метод базируется на способности фирмы, действую­щей на мировом рынке, осущест­влять свою деятельность (научные исследования и разработки, про­изводство комплектующих, сбор­ку, создание центров распреде­ления и центров по обслужива­нию потребителей, продаже и маркетингу и т. д.) в разных странах таким образом, чтобы снижать затраты или усиливать товарную дифференциацию.

Второй метод ориентирован на способность фирмы координировать деятельность разбросанных по миру филиалов так, как не сможет сделать ни одна фирма, действующая только на внутреннем рынке.
Глобальная стратегия дает возмож­ность фирме получить существенное конкурентное преимущество, разме­щая свою деятельность в наиболее привлекательных странах и коорди­нируя свои стратегические действия во всем мире. Фирмы, действующие только на рынке своей страны, ли­шены таких возможностей.

Размещение хозяйственности деятельности. Используя разме­щение для достижения конкурентного преимущества, глобаль­ная фирма должна учитывать два момента: 1) концентрировать ли осуществляемую деятельность в одной или двух странах или рассредоточить ее по разным странам; 2) в каких странах раз­мещать ту или иную деятельность. Хозяйственные подразделе­ния обычно размещаются в одном или двух местах в том случае, если это дает существенную экономию на масштабах производ­ства, если для осуществления наилучшей координации предпоч­тительнее размещение взаимосвязанных видов деятельности в одном месте или если за счет сосредоточения деятельности в одном месте значительно снижаются издержки производства в результате накопления производственного опыта. В некоторых отраслях экономия на масштабах при производстве комплек­тующих и сборке настолько велика, что компания создает один крупный завод, продукцию которого поставляет на мировой рынок. Там, где существующая практика "материалы — точно в срок" приводит к существенному снижению издержек и/или где сборочные предприятия имеют длительные договорные отноше­

ния с основными поставщиками, заводы по выпуску комплек­тующих изделий могут группироваться вокруг сборочных пред­приятий.

Рассредоточение хозяйственной деятельности является более выгодным, чем ее концентрация по нескольким причинам. Дея­тельность, связанная с обслуживанием покупателя, такая, как распределение продукции среди дилеров, продажа и реклама, а также послепродажное обслуживание обычно должны осуществ­ляться в непосредственной близости к потребителю. Это означа­ет необходимость обеспечения физической возможности осуще­ствлять подобную деятельность на рынках всех стран, где гло­бальная фирма имеет много клиентов (кроме тех случаев, когда есть возможность быстрого обслуживания потребителей в сопре­дельных странах из близко расположенного центра). Например, фирмы, которые занимаются производством оборудования для бурения нефтяных скважин и добычи угля, осуществляют свою деятельность во многих странах, обеспечивая потребности кли­ентов в быстром ремонте оборудования и технической помощи. Крупные международные финансовые компании имеют много­численные зарубежные филиалы для обслуживания зарубежных операций транснациональных корпораций, являющихся их кли­ентами.

Компании, которые активно осуществляют рассредото­чение своей деятельности, ориентированной на потребителя, могут получить значительное преимущество на мировых рынках над своими конкурентами, осуществляющими централизацию подобной же деятельности, за счет обслуживания клиентов. Это как раз и является одним из факторов, определяющих успех большой шестерки аудиторских фирм по сравнению с другими фирмами (фирмами второго круга). Рассредоточение деятельно­сти также создает конкурентное преимущество в тех случаях, когда высокие транспортные расходы, отсутствие экономии на масштабах производства и торговые барьеры делают проведение операций из одного центра слишком невыгодным. Многие ком­пании часто осуществляют рассредоточение деятельности, чтобы застраховаться от колебаний курсов обмена валют, перерывов в поставках (связанных с забастовками, техническими неполадка­ми и задержками транспорта) и неблагоприятных политических событий. Такой риск будет наиболее вероятным в случае кон­центрации деятельности.

Классической причиной для размещения производства в од­ной стране являются более низкие производственные затраты. Хотя глобальные фирмы имеют весомые аргументы в пользу рассредоточения деятельности, ориентированной на покупателя, по нескольким странам, такие операции, как поставка материа­лов, изготовление комплектующих изделий, сборка готовой про­дукции, технологические исследования и разработка новых про­дуктов, часто могут быть оторваны от места реализации и осу­ществляться там, где это дешевле. Компоненты могут произво­диться в Мексике, технические исследования могут проводиться во Франкфурте, разработка новой продукции и ее испытание — на атолле Фениксе, а заводы по сборке располагаться в Испа­нии, Бразилии, на Тайване или в Южной Каролине. Необходи­мые средства могут быть получены в любом месте, где для этого имеются наилучшие условия. Тем не менее низкая себестои­мость может быть не единственным соображением для размеще­ния. Исследовательский центр может быть размещен в той стра­не, где имеется в достаточном количестве технически подготов­ленный персонал. Центр по обслуживанию клиентуры или тор­говый центр может быть размещен в стране, удобной для уста­новления тесных связей с основными клиентами. Сборочный завод может быть размещен в стране в ответ на решение прави­тельства о более свободном импорте компонентов, произведен­ных на крупных заводах, расположенных в другом месте.

Координация деятельности и стратегические решения. Коорди­нируя свою деятельность в разных странах, компания может создать условия для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества несколькими способами. Если компания находит способ более эффективной сборки продукции на бразильском заводе, то полученные знания и опыт могут быть переданы на сборочный завод в Испании. Знания, полученные в ходе марке­тинговых исследований в Великобритании, могут быть исполь­зованы для представления продукта в Новой Зеландии и Австра­лии. Компания может перенести производство из одной страны в другую для того, чтобы воспользоваться колебаниями курса валют, усилить воздействие на правительство той или иной страны, учитывать уровни заработной платы, затраты на элек­троэнергию, а также торговые ограничения. Компания может поднять репутацию своей торговой марки, последовательно ис­пользуя одни и те же характеристики для дифференциации сво­

ей продукции во всем мире. Всемирная репутация фирмы Honda вначале как производителя мотоциклов высокого качества, а затем — автомобилей дала ей конкурентное преимущество при позиционировании на рынке своих газонокосилок как дорогого товара. Имя фирмы позволило компании мгновенно завоевать доверие покупателей.

Компания, конкурирующая на мировом рынке, может вы­брать, где и когда бросить вызов соперникам. Она может решить нанести ответный удар агрессивным конкурентам на рынке страны, где соперники имеют наибольшие объемы продаж или наибольшую чистую прибыль, с целью подорвать финансовые возможности конкурента, а затем вступить с ним в конкурент­ную борьбу на рынках других стран.

Компания может решить начать войну на основе снижения цен против слабых конкурентов на их местных рынках, захваты­вая большую долю рынка и компенсируя краткосрочные потери из прибыли, заработанной на рынках других стран.

Стратегические альянсы могут помочь фирмам в отраслях с глобальной конкуренцией укрепить свои позиции, не теряя независимости.

Компания, конкурирующая только на местном рынке, не имеет возможности воспользоваться преимуществами, которые дают расположение в разных странах и координация деятель­ности. Местные компании, осознающие свое невыгодное по­ложение по сравнению с конкурирующими глобальными фир­мами, могут начать завоевывать свои позиции в конкурентной борьбе путем перехода от стратегии внутренней к стратегии глобальной.

<< | >>
Источник: Томпсон A.A., Стрикленд А. Дж. / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, - 576 с.. 1998

Еще по теме Глобальная стратегия и конкурентное преимущество:

  1. Глава 9. Конкуренция на локальных рынках: наращивание конкурентных преимуществ с помощью глобальной стратегии
  2. 2.6. Разработка конкурентных стратегий 2.6.1. Определение источников конкурентных преимуществ
  3. СТРАТЕГИИ СОТРУДНИЧЕСТВА И КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
  4. ОБОРОНИТЕЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ ДЛЯ ЗАЩИТЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА
  5. Глава 5. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ: СТРАТЕГИИ СОЗДАНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА
  6. НАСТУПАТЕЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ ДЛЯ СОХРАНЕНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА
  7. Стратегия и конкурентные преимущества диверсифицированной компании
  8. Маркетинговая стратегия создания конкурентного преимущества
  9. Стратегия вертикальной интеграции и конкурентное преимущество.
  10. Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества
  11. Использование оборонительных стратегий для защиты конкурентного преимущества
  12. Глава 5. Стратегия и конкурентное преимущество
  13. ГЛАВА 5. Стратегия и конкурентное преимущество
  14. Глава 5. От конкурентных преимуществ — к корпоративной стратегии
  15. 3.3. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ КАК ОСНОВА СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА 3.3.1. КОНКУРЕНГОСПОСОБНОСТЬИ КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО