<<
>>

2.2. Анализ внешней деловой окружающей среды

Под внешней деловой окружающей средой понимается совокупность социально-эколого-экономических факторов, воздействующих на предприятие и оказывающих влияние на эффективность его функцио­нирования.
При этом, описывая природу деловой окружающей среды, следует обратить внимание на динамизм и сложность.

Динамизм окружающей среды определяется как функция часто­ты, с которой происходят изменения во внутренних процессах соот­ветствующих элементов, как степень различий внутри каждого из­менения и степень нерегулярности в общей схеме происходящих модификаций. Другими словами, если мы хотим попытаться оцепить уровень непостоянства в одном из нескольких изменяющихся секто­ров индустрии, то следует задать вопрос: как часто изменяются со­ответствующие факторы окружающей обстановки; насколько вели­ки эти подвижки и насколько заметны; что позволяет их однозначно определять?

Для окружающей среды характерно огромное количество перемен­ных, создающих неопределенность в стратегическом плане. В свою оче­редь, эта неопределенность влияет на исполнителей, так как это функ­ция опыта, накопленного в рамках отрасли, и свойств отдельной личности. Менеджеры с большим опытом работы, которые думают, что они могут позитивно влиять на события, обычно работают очень хоро­шо и в условиях неопределенности. В то же время менее опытные уп­равленцы или те, кто думает, что они не могут повлиять на ход развития событий, оказываются не в состоянии успешно справиться с неопреде­ленностью, обусловленной изменениями во внешнем окружении.

Некоторые из общих переменных, предназначенных для измерения неопределенности или динамизма окружающей деловой среды, при­ведены ниже.

• Степень изменения цен поставщиков.

• Степень изменения цен конкурентов.

• Степень изменений в предложении труда.

• Степень изменения в кривой спроса на продукт.

• Степень изменения цены капитала.

• Степень изменений в возможностях финансирования.

• Степень изменения в методах конкуренции.

• Степень изменений в политике регулирования рынка.

• Уровень продаж в отрасли по результатам выхода на рынок с но­вой продукцией.

• Уровень активности, обусловленной новыми конкурентами, по­явившимися на рынке.

• Степень изменений в результате отклонений от нормы жизнен­ного цикла товара.

• Степень изменений в результате влияния новой технологии, по­явившейся в отрасли.

Как можно увидеть при тщательном анализе этих переменных, они определяют степень изменений в таких категориях, как покупатели, поставщики и конкуренты. В свою очередь, переменные также могут изменяться по мере того, как происходят изменения в бизнесе. Поэтому их обязательно необходимо учитывать в процессе анализа окружающей среды при попытках воздействовать на динамику внешнего окружения.

Сложность внешней деловой окружающей среды, в свою очередь, может быть результатом воздействия различных факторов, среди ко­торых самыми важными являются:

• некоторая «диверсификация» влияния окружающей среды (на­пример, выход на внешний рынок, где действует другое законо­дательство, существуют иные потребительские вкусы, конкури­руют другие фирмы и т. д.);

• недостаток знаний о внешней деловой окружающей среде;

• взаимодействие и взаимовлияние отдельных факторов, создаю­щих «системный эффект», который не может быть изучен по от­дельным элементам.

Сложность внешней окружающей среды определяется рядом пере­менных, оказывающих косвенное либо прямое влияние на отрасль. Чем больше число переменных, тем больше сложность и неоднознач­ность окружающей среды, в которой существует фирма (отрасль). Вообще говоря, сложность измеряется степенью географической дис­персии, или концентрации, таких элементов окружающей среды фир­мы, как конкуренты, поставщики и регулирующие органы. Она также является измерением степени разнообразия рынка, который форми­руется под воздействием изменений в социокультурном, экономи­ческом, технологическом, экологическом и политическом аспектах окружающей среды.

Можно перечислить ряд элементов, которые оп­ределяют сложность окружающей среды.

• Количество различных поставщиков одной категории материа­лов в определенной рыночной нише.

• Уровень географической концентрации/дисперсии поставщиков в определенном секторе рынка.

• Уровень географической концентрации/дисперсии труда в опре­деленном секторе рынка.

• Уровень географической концентрации/дисперсии отраслевых продаж в определенном секторе рынка.

• Уровень продуктовой дифференциации по сегментам отрасли внутри определенного сектора рынка.

• Уровень географической концентрации/дисперсии компаний- конкурентов в определенном секторе рынка.

• Уровень социокультурной диверсификации в рыночной нише.

• Уровень диверсификации всех форм бизнеса в рыночной нише.

• Уровень технологической диверсификации внутри отрасли.

Анализ динамизма и сложности внешней деловой окружающей среды очень важен при выборе методов исследования. Очевидно, что с увеличением динамизма и сложности изменяется роль формализован­ных методов прогнозирования и повышается роль неформальных экс­пертных оценок.

Внешнюю деловую окружающую среду обычно подразделяют на:

• общую (дальнюю) окружающую среду;

• специфическую (ближнюю) окружающую среду.

Воспользуемся проведенным делением для более подробного рас­смотрения исследуемого явления.

Анализ общей (дальней) окружающей среды

Анализ общей (дальней) окружающей среды включает в себя эконо­мические, социополитические и технологические прогнозы (так назы­ваемая система PEST) для определения долгосрочных возможностей предприятия в условиях прогнозируемых возмущений среды. За ру­бежом такие прогнозы разрабатываются государственными учрежде­ниями, общественными (неприбыльными) организациями и частны­ми фирмами, занимающимися консалтинговой деятельностью. Часть прогнозов публикуется в периодической печати, часть — покупается фирмами за определенную плату. Наличие нескольких прогнозов по определенной теме исследования, выполняемых независимо друг от друга разными организациями, позволяет получить более полную ин­формацию и принимать более достоверное решение.

В нашей стране организация таких центров консалтинговой помо­щи, связанных с разработкой указанных прогнозов, должна рассмат­риваться как одна из составляющих рыночной инфраструктуры, по­зволяющей компенсировать элементы стихийности рынка и сделать развитие национальной экономики более устойчивым.

Экономическая среда

Анализ экономической среды является первым и важнейшим компо­нентом анализа общей (дальней) окружающей среды. Он включает в себя прогнозы изменения экономики, выраженные в показателях инфляции, уровня занятости, циклов деловой активности, денежного обращения и т. д. Наиболее агрегированным показателем, используемым в этих прогнозах, является валовой национальный продукт.

Одной из важнейших проблем, на которой предприятию необходи­мо сосредоточить свое внимание в процессе анализа экономической среды, является следующая: «На какой стадии цикла деловой актив­ности находится национальная экономика в настоящий момент и когда наступит следующая стадия цикла?». Совмещение полученных дан­ных с характеристикой цикла развития отрасли и предприятия позво­ляет выбрать наиболее эффективную стратегию, учитывающую как потенциальные возможности самого предприятия, так и весь спектр экономических факторов, влияющих на его развитие, которые могут быть и со знаком «плюс», и со знаком «минус».

Цикл деловой активности (дно экономического цикла, расширение, пик и спад деловой активности) является предметом очень присталь­ного изучения западных экономистов. Важным при прогнозе цикла деловой активности считается не столько определение длины этапа во времени и величины изменений, сколько наступление «точки переги­ба» (пика и дна экономического цикла). Последнее объясняется тем, что каждый этап деловой активности характеризуется своими, только ему присущими особенностями поведения экономики. Это касается прежде всего роста валового национального продукта, уровня занято­сти, покупательской способности хозяйствующих субъектов и населе­ния, инфляции, ставки ссудного процента, денежного обращения и т.

д. Отсюда знание «точки перегиба» в цикле деловой активности позво­ляет предприятию своевременно подготовиться к изменениям в эко­номической среде и использовать предоставленные возможности либо искать способы компенсации наступающих негативных явлений.

Кроме цикла деловой активности предприятию важно выяснить характер государственной экономической политики в разрезе совер­шенствования хозяйственного механизма, особенно в области нало­гов и кредита, госзаказов на продукцию и государственных инвестиций.

Необходимо отметить также, что в условиях значительной неопре­деленности функционирования экономической среды прогнозы ее раз­вития не являются достаточно надежными, учитываемыми на уровне предприятия.

Социополитическая среда

Политическая стабильность государства является одним из ключевых факторов, позволяющих снизить риск развития предприятия в рам­ках принимаемых стратегических решений. От законотворческих ор­ганов требуется создание полной и непротиворечивой системы зако­нов по вопросам экономической деятельности, не подвергающихся частому и коренному пересмотру.

Кроме прогноза политической обстановки в стране предприятие заинтересовано в получении информации по перспективам государ­ственного регулирования в следующих областях деятельности:

• социальной защищенности населения;

• внешней торговли;

• политики ценообразования;

• политики в сфере экологии;

• охраны труда и здоровья трудящихся;

• ограничений на производство того или иного продукта путем контроля его качества.

В последнее время большое внимание уделяется социокультурным факторам, воздействующим на эффективность функционирования предприятия. Причем они рассматриваются как на общенациональ­ном, так и региональном уровнях, что обусловлено следующими об­стоятельствами:

• усиление конкуренции между товаропроизводителями и, соот­ветственно, дифференциация товаров по группам потребителей требуют более детального изучения последних. Очевидно, что на потребительские вкусы накладывают отпечаток не только эко­номические соображения, но и национальные, образовательные, демографические и климатические признаки.

Именно они стано­вятся объектами изучения, анализа и прогнозирования;

• с другой стороны, инвестирование, направленное на расширение производства, создание новых заводов и сервисных центров напрямую связано с социокультурными факторами, поскольку зависит от образовательного уровня населения, национальных особенностей, с точки зрения общественного разделения труда, и других факторов.

В этой связи в процессе стратегического анализа необходимо учи­тывать следующие факторы социокультурного характера:

• демографические признаки населения;

• распределение населения по уровню доходов;

• социальную мобильность общества;

• изменения в стиле жизни, включая национальные традиции и устои;

• отношение к работе и отдыху;

• уровень образования населения;

• уровень потребления товаров и услуг.

Поименованные характеристики трудно поддаются количествен­ному измерению, в связи с чем их анализ проводится в качественном аспекте и оформляется как аналитическая записка.

Технологическая среда

Технологическая среда анализируется при помощи научно-техническо- го прогноза, который на данном этапе решает три основных цели.

1. Прогнозирует научно-технические тенденции в науках, относя­щихся к данной отрасли производства (возможность технологи­ческого прорыва, возникновение товара с принципиально новы­ми качествами и т. д.).

2. Определяет стратегии предприятия в области НИОКР (размер и структура бюджета на НИОКР, создание собственной исследо­вательской базы, совместная с другими фирмами научная прора­ботка, закупка лицензий и т. д.).

3. Сопоставляет свои возможности с возможностями конкурентов с точки зрения технического уровня производства и научно- технического уровня выпускаемых изделий.

При проведении технологического анализа и составлении прогноза общей окружающей среды на перспективу чаще всего используются следующие характеристики:

• государственные расходы на НИОКР;

• выбор приоритетов государства и финансово-промышленных групп на определенных направлениях технологических усилий;

• новые открытия и изобретения (национальные и мировые);

• скорость передачи технологий (длина цепочки «исследование — производство»);

• скорость выхода продукции на рынок (длина первых стадий жиз­ненного цикла изделий).

В заключение следует отметить, что в условиях жесткого центра­лизованного управления и директивного планирования анализ общей окружающей среды в нашей стране не требовался, так как предприя­тию при помощи спущенного сверху плана определялись как условия производства, так и сама номенклатура производимой продукции и способы ее реализации. В условиях рыночной экономики анализ об­щей окружающей среды позволяет предприятию действовать более эффективно, заранее готовясь к возможным негативным изменениям и, наоборот, стремясь максимально использовать положительные тен­денции народнохозяйственного развития.

За рубежом фирмы уделяют анализу общей окружающей среды приоритетное внимание. Так, в США уже в середине 70-х годов 73% компаний анализировали общую окружающую среду в полном объе­ме, 15% — анализировали ее лишь частично и только 12% компаний вообще не занимались данной деятельностью.

Г. Гринли приводит следующую градацию наиболее часто встреча­ющихся методов прогнозирования в процессе анализа общей (даль­ней) окружающей среды (табл. 2.1).

Анализ специфической (ближней) окружающей среды

Анализ специфической (ближней) окружающей среды обычно ассо­циируют с анализом рыночного окружения. Процедура такого анали­за предполагает изучение производственных трендов (направлений возможного развития и некоторые количественные характеристики), структурные сдвиги в промышленности, а также конкуренцию при производстве отдельных групп товаров (конкурентный анализ). Крупные предприятия, имеющие сильные отделы маркетинга, имеют возможность проводить самостоятельный анализ отраслей-поставщи- ков и отраслей-потребителей.

Производственный прогноз должен содержать информацию о пер­спективных размерах роста (падения) производства отдельных видов продукции, производимых предприятием, а также основные парамет­ры развития, такие как прибыльность, капиталовложения, динамика основных производственных фондов и др.

Структурные сдвиги прогнозируются в целях уменьшения неопре­деленности при принятии стратегических решений (например, воз­можные изменения сырья, квалификационного состава сотрудников, оборудования). Кроме этого большое внимание должно быть уделено возможному изменению структуры и характера потребления вы­пускаемой продукции.

Таблица 2.1

Наиболее часто применяемые методы прогнозирования при анализе

общей деловой окружающей среды

Экономическая среда Социополитическая среда Технологическая среда
Экстраполяция Исторические аналогии Сценарный прогноз
Регрессный анализ Морфологический анализ Качественная экстраполяция
Экономические модели Демографический прогноз Морфологический анализ
Балансовые методы прогнозирования Качественная экстраполяция Метод «Дельфи»
Экспертные методы Сценарный анализ
Метод «Дельфи» Качественный профиль

При составлении производственного прогноза и прогноза структур­ных сдвигов в экономике большое значение имеет анализ цикла от­раслевого развития. При этом изучается соотношение цикла деловой активности, отраслевого цикла и цикла развития предприятия. Обычно выделяют отрасли циклического развития (производство товаров лег­кой промышленности), экспансионистские, наступательные отрасли (электроника, производство ЭВМ, самолетостроение) и стабильно раз­вивающиеся отрасли (автомобилестроение). Такая градация отраслей определяется структурой потребления и принятой технологией произ­водства товаров на данной стадии развития общества. Каждая группа отраслей по-разному соотносится с циклом деловой активности, т. е. в общем случае цикл развития отраслей может и пе совпадать с циклом деловой активности. С другой стороны, цикл деловой активности как барометр общей эффективности функционирования оказывает влия­ние на характер и длину стадии любого отраслевого цикла.

Конкурентный анализ специфической окружающей среды прово­дится чаще всего по трем основным параметрам: структурный анализ конкурентного окружения, определение конкурентных позиций (ана­лиз стратегических групп) и анализ структуры.

Структурный анализ конкурентного окружения проводится по ме­тодике, предложенной известным американским экономистом М. Пор­тером [173]. Он выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли.

1. Угроза появления в отрасли новых конкурентов.

2. Способность ваших покупателей добиваться снижения цен.

3. Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.

4. Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.

5. Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

Схематически указанные конкурентные силы обычно изображают так, как показано на рис. 2.1.

Первая конкурентная сила — угроза появления новых конкурентов.

Выявленная М. Портером сила касается легкости или трудности, с ко­торой может столкнуться новый конкурент, появившийся в какой- либо отрасли. Очевидно, что чем труднее войти в отрасль, тем меньше конкуренция и тем больше вероятность получения доходов в долго­срочной перспективе. М. Портер выявляет семь барьеров, затрудняю­щих доступ новых конкурентов на рынок.

Проникновение новых конкурентов

Возможности ______ Конкуренция между ______________ Возможности

поставщиков компаниями, уже потребителей

укрепившимися на рынке

Появление товаров- заменителей (субститутов)

Рис. 2.1. Пять сил конкуренции по М. Портеру

1. Экономия за счет масштабов деятельности. В некоторых отрас­лях крупные компании обладают преимуществами, поскольку из­держки на производство единицы продукции или совершение ка­ких-либо операций снижаются по мере роста абсолютного объема производства. Следовательно, новый конкурент должен потратить много денег, чтобы развернуть свою деятельность в крупных мас­штабах, или, начиная деятельность в малых масштабах, смириться с существенными убытками, обусловленными высокими издерж­ками. Так, например, М. Портер отмечает, что «экономия на масш­табе в производстве, НИОКР, маркетинге и обслуживании создает, видимо, главные препятствия на пути к вхождению в производ­ство универсальных компьютеров» [151].

2. Дифференциация продуктов. Фирмы, уже закрепившиеся на рынке, имеют известные торговые марки и пользуются сформи­ровавшейся с течением времени лояльностью потребителей. Но­вому конкуренту придется изрядно потратиться на то, чтобы его марка превзошла уже известные торговые марки (например, Coca- Cola) и он смог завоевать своих постоянных клиентов.

3. Потребность в капиталовложениях. Чем большие финансовые ресурсы требуются для начала деятельности, тем выше барьер, ко­торый для этого надо взять. Это особенно справедливо в том слу­чае, если первоначальные прямые инвестиции, вроде затрат на НИОКР или на рекламу, рискованны или их нельзя возместить. Например, издержки и риск, сопряженные с созданием новой фар­мацевтической компании, будут намного больше, чем издержки и риск, связанные с созданием маленькой консалтинговой фирмы.

4. Издержки переключения. Препятствие на пути к вхождению в бизнес возникает и в том случае, когда потребителям придется существенно пострадать при переключении с одного поставщика на другого. Например, капельницы для внутривенных растворов, выпускаемые разными фирмами, различаются, и медсестры очень не любят переключаться с одной на другую, ибо это создает технические сложности.

5. Доступ к каналам распределения. Каждый, кто организует но­вый канал кабельного телевидения, вынужден бороться за зрите­лей. Обратите, например, внимание на широкую и дорогостоя­щую рекламу, побуждающую зрителей просить обслуживающие их компании предоставить доступ к каналу «История», каналу «Романтика» или иным подобным нововведениям. Производи­тели новых продуктов питания сталкиваются со сходной пробле­мой и бьются за место на полках супермаркетов.

6. Издержки, возникающие независимо от масштабов деятельно­сти. Закрепившиеся на рынке фирмы могут иметь меньшие из­держки по многим причинам, в том числе благодаря собственности на технологии, опыту производства данного продукта, доступно­сти сырья, выгодному положению, государственным субсидиям, квалификации работников и т. д.

7. Правительственная политика. Правительство может затруднить или закрыть доступ в отрасль посредством введения лицензий на те или иные виды деятельности, ограничений на доступ к сырью (скажем, углю), к государственным землям и многими другими способами. В числе отраслей, наиболее доступных государствен­ному регулированию, можно назвать автомобильные и железнодо­рожные перевозки и доставку грузов.

Вторая конкурентная сила — давление заменителей, выявленная М. Портером, касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим. Например, для производите­лей изолирующих средств из стекловолокна заменяющими друг друга материалами являются целлюлоза, асбестовое волокно и изоляцион­ный материал «Стирофоам»; заменителем сахара служит кукурузный сироп с высоким содержанием фруктозы. М. Портер отмечает, что за­менители становятся особенно серьезной угрозой в том случае, когда дают покупателям не просто альтернативные продукты и услуги, но и существенно улучшают соотношение цена/потребительские качества. Например, внедрение электронных систем сигнализации оказало не­гативное воздействие на охранный бизнес, поскольку эти системы обеспечили равную степень защиты за значительно меньшую цену.

Третья конкурентная сила — различная способность покупателей добиваться снижения цен — связана с тем, что покупатели не являют­ся равными. По мнению М. Портера, покупатели становятся гораздо могущественнее в следующих случаях.

• Когда они совершают закупки в больших объемах, что позволяет им требовать снижения цен за единицу товара. Подумайте, на­пример, о возможностях, которыми обладает крупнейшая в США торговая компания Wal-Mart, требующая от поставщика сниже­ния цен, и сравните ее с возможностями маленькой лавочки.

• Когда они существенно заинтересованы в экономии средств, по­скольку приобретаемый ими товар составляет значительную часть их общих издержек. Например, авиакомпания намного больше озабочена расходами на горючее, чем, скажем, розничный торго­вец, который имеет всего один грузовик для доставки товаров.

• Когда они покупают стандартные продукты или товары, в цену которых входит плата за доставку и обслуживание. Если про­дукт широко представлен на рынке, то, вероятно, есть много аль­тернативных поставщиков, что позволяет покупателю, играя на их конкуренции, добиваться оптимальных условий сделок. На­пример, у покупателя, желающего приобрести четырехдверный седан, гораздо больше шансов сделать выгодную покупку, чем у того, кто подыскивает себе модную спортивную машину.

• Когда они стоят перед необходимостью нести небольшие издерж­ки переключения. Замена бумажных полотенец, производимых одной компанией, на такие же полотенца от другого производи­теля обычно сопряжена с небольшими издержками переключе­ния, а то и вовсе не требует подобных издержек. Напротив, пере­ключение с компьютерной системы, основанной на Windows, на Apple Macintosh может оказаться весьма дорогим удоволь­ствием с учетом замены оборудования, программного обеспече­ния и конвертации содержащих данные файлов.

• Когда они имеют низкие доходы. Чем ниже доходы покупателей, тем скорее они будут искать поставщиков подешевле. Вероят­ность того, что богатые покупатели окажутся очень чувствитель­ными к ценам, гораздо меньше.

• Когда они сами производят приобретаемый продукт. Так, напри­мер, крупные автомобильные компании при определении уело- вий сделок часто используют в качестве рычага давления на по­ставщиков то, что они и сами могут производить аналогичный товар. «Не хотите поставлять нам тормоза по цене, на которой мы настаиваем? Ладно, мы станем производить их сами».

• Когда они крайне озабочены качеством приобретаемого продук­та. Примером могут служить огромные издержки, связанные с продувкой нефтяных скважин. Естественно, покупатели нефте­добывающего оборудования гораздо более озабочены качеством и надежностью устройств, предотвращающих необходимость продувки, нежели стоимостью этих устройств.

• Когда они обладают полной информацией. Потребитель, торгую­щийся о цепе нового автомобиля после тщательного изучения дилерских цен и цен на подержанные автомобили, скорее заклю­чит выгодную сделку, нежели тот, кто слепо доверяет продавцу, будто бы предлагающему самые выгодные условия.

Четвертая конкурентная сила — способность поставщиков до­биваться повышения цен — аналогична способности покупателей добиваться снижения цен. По мнению М. Портера, поставщики, объединенные в ассоциации, обладают значительным могуществом в следующих случаях.

• Когда в отрасли, в которой действуют поставщики, доминируют не­сколько компаний, и существует более высокий уровень концентра­ции производства, чем в отраслях, в которых действуют покупатели. Вероятность того, что покупатели объединятся с целью снижения цен, повышения качества поставляемых им товаров или достиже­ния более выгодных для себя условий поставок, весьма невелика.

• Когда поставщикам не надо бороться с продуктами-заменителя­ми, которые продает их отрасль. Другими словами, у покупателя нет широкого выбора.

• Когда существенная часть продаж конкретного поставщика не зависит от конкретного покупателя.

• Когда продукция поставщика в каком-то отношении уникальна или же попытки покупателя найти продукт-заменитель связаны с большими издержками и трудностями.

• Когда поставщики создают реальную угрозу «форвардной ин­теграции». Группа поставщиков может стать конкурентом по­купателю, используя продаваемые ими ресурсы и (или) продукты для производства товара, который в настоящее время произво­дит покупатель.

Пятая конкурентная сила, которую выделил М. Портер — сопер­ничество между ныне действующими конкурентами.

Уровень конкуренции в отрасли определяет и борьба между суще­ствующими конкурентами. Портер утверждает, что конкуренция оже­сточеннее в тех отраслях, где доминируют следующие условия.

1. В отрасли конкурирует много фирм или конкурирующие фирмы примерно равны по величине и (или) объему ресурсов, которы­ми располагают. «Если в отрасли высокая концентрация или в ней доминирует одна фирма (немного фирм)... компания-лидер (ком- пании-лидеры) может диктовать условия, устанавливать дис­циплину». Если же в отрасли много фирм-конкурентов и (или) они приблизительно равны по силе, то возрастает вероятность того, что какая-то из конкурирующих фирм пойдет на резкое сниже­ние цен для завоевания преимущества [151].

2. Данная отрасль развивается медленно. Если рост в отрасли за­медляется или вообще прекращается, то единственный способ, которым конкуренты могут улучшить результаты своей деятель­ности, — лишить конкурирующие фирмы возможности работать.

3. У фирм высокие постоянные издержки. Постоянные издержки — это затраты, связанные с повседневной деятельностью, такие как расходы на выплату жалованья менеджерам, выходных и от­пускных пособий, на страхование и т. д. Обычно такие расходы не меняются в зависимости от объемов производства. Если по­стоянные издержки высоки по сравнению с общей стоимостью выпускаемого продукта, фирмы испытывают значительное дав­ление, побуждающее их производить столько, сколько позволя­ют их производственные мощности, чтобы снизить издержки на единицу продукции.

5. Фирмы несут большие расходы на хранение продукции. Если расходы на хранение запасов готовой продукции велики, у ком­паний возникает искушение снизить цены, чтобы товары быст­рее уходили.

6. Фирмы вынуждены считаться со сроками, в течение которых не­обходимо продать продукт. Например, авиакомпаниям никогда не возмещают ущерб от непроданных на рейсы билетов. Поэтому им необходимо продать все билеты, даже со значительной скидкой.

7. Продукт или услугу покупатели воспринимают как товар, имею­щийся в изобилии и в разных вариантах, а издержки переключе­ния покупателя с одной разновидности товара на другую или

с одного производителя на другого невелики. В таких случаях по­купатели торгуются о цене и требуют дополнительных или льгот­ных услуг, а конкуренция обостряется.

8. Производственные мощности приходится наращивать резкими скачками. В некоторых отраслях, например в производстве хло­ра, поливинилхлоридов и мочевины, фирмы либо не способны наращивать мощности помалу, либо постепенное наращивание мощностей для них невыгодно с точки зрения затрат. Поэтому такие отрасли подвержены резким колебаниям от периодов из­быточности производственных мощностей, когда фирмы могут производить больше, чем нужно рынку, до периодов недостаточ­ности мощностей, когда спрос на продукт начинает превышать предложение, которое обеспечивают фирмы. ТТедостаточиость мощ­ностей побуждает принять решение об их расширении. В силу необходимости мощности наращивают большими объемами, что снова приводит к их избыточности, а это, в свою очередь, ведет к снижению цен и ужесточению конкуренции.

9. У конкурентов разные стратегии, различное происхождение, раз­личные люди и т. д. М. Портер отмечает, что иностранные ком­пании усложняют конкурентную среду, поскольку они в своей деятельности преследуют иные цели и задачи по сравнению с местными, укоренившимися на рынке фирмами. Сказанное спра­ведливо и в отношении сравнительно новых и небольших фирм, руководимых их собственниками. Такие фирмы могут быть бо­лее агрессивными и предприимчивыми.

10. Ставки в конкурентной борьбе высоки. Например, конкуренция между провайдерами дальней связи в США была особенно ост­рой в первые несколько лет после дерегулирования отрасли, по­скольку конкуренты исходили из ограниченности времени, отпу­щенного на завоевание клиентов и раздел рынка. Провайдеры были озабочены тем, что клиенты, уже выбравшие поставщика телефонных услуг, не склонны переходить к другому.

11. Серьезные препятствия к уходу из отрасли. Капитуляция и уход из бизнеса могут оказаться для фирмы дорогостоящими с эконо­мической, стратегической и (или) эмоциональной точек зрения. Поэтому фирмы стараются держаться на рынке, даже если им не слишком выгодно продолжать игру. М. Портер приводит следу­ющие примеры подобных препятствий:

• дорогостоящее и узкоспециализированное оборудование, ко­торое трудно продать или ликвидировать;

• наличие трудового соглашения, нарушение которого обойдет­ся дорого;

• эмоциональная приверженность менеджеров и собственников капитала к данному бизнесу;

• весьма распространенные за рубежом ограничения на приос­тановку работы и закрытие предприятий.

Под определением конкурентных позиций чаще всего подразуме­вают анализ стратегических групп. Он исходит из положения, что по­нятие о конкуренции предприятий одной отрасли очень упрощено, так как сами границы отрасли очень размыты. Это не позволяет доста­точно однозначно определить границы нахождения возможных кон­курентов. Да и в рамках данной отрасли могут быть фирмы, которые имеют различные интересы и поэтому конкурируют на различной ресурсной и товарной базе. М. Портер предложил некий промежуточ­ный уровень между фирмой и отраслью, который позволяет провести первичный анализ с точки зрения понимания содержания конкурен­ции и структуры конкурентов.

Суть анализа стратегических групп заключается в объединении фирм в группы, в которых находились бы фирмы с одинаковыми стра­тегическими характеристиками и конкурирующие па одной и той же основе (базе). При этом процесс рассматривается в динамике, когда и ресурсная база, и стратегические устремления могут существенно меняться. Это означает, что предприятие может переходить из одной стратегической группы в другую и менять, таким образом, свое конку­рентное окружение.

Считается, что для выделения стратегических групп нужно использо­вать две или три характеристики в качестве факторов классификации. Очевидно, что для каждой отрасли эти характеристики могут существен­но меняться. Г. Джонсон и К. Шолес выделяют следующие показатели, которые используются при анализе стратегических групп:

• уровень продуктового разнообразия;

• уровень географического охвата;

• число выделенных рыночных сегментов;

• используемые каналы распределения;

• число торговых марок;

• условия в области маркетинга;

• уровень интегральной интеграции;

• качество товаров и услуг;

• лидерство в области технологии;

• возможности в области НИОКР;

• позиции в области издержек;

• использование производственных мощностей;

• политика в области ценообразования;

• структура собственности;

• размер предприятия.

Г. Гринли в своем абстрактном примере выделяет три стратегичес­кие группы, исходя из двух признаков: корпоративный имидж и чис­ло производимых продуктов (рис. 2.2).

Стратегия фирм, относящихся к группе А, строится на производ­стве множества продуктов, способных удовлетворить широкий спектр потребностей населения. При этом фирма строит свои взаимоотноше­ния с потребителем на долгосрочной основе и поэтому огромное вни­мание уделяет поддержанию высокого корпоративного имиджа и за­воеванию доверия покупателей.

Фирмы, относящиеся к группе Б, конкурируют на узком сегменте рынка, где продается один либо огромное число товаров. Ограничен­ное число покупателей и их относительно постоянный состав не тре­буют от фирмы больших затрат на поддержание и обеспечение высокого корпоративного имиджа, поэтому при формировании стратегии дан­ному аспекту большого внимания не уделяется.

Высокий

Т

Корпоративный имидж

т

Низкий

Наконец, конкуренция среди фирм в группе В так же, как и в первом случае, основана на широком ассортименте продукции для различных

Группа А
Группа В
Группа Б

Один ► Несколько

Число производимых продуктов

Рис. 2.2. Пример выделения стратегических групп по Г. Гринли

сегментов рынка. Отличие от стратегической группы А выражается в том, что в качестве основного элемента достижения своих целей здесь применяются стандартные тактические приемы маркетинга, а не создание прочного высокого «корпоративного имиджа».

М. Портер сделал несколько важных выводов, исходя из анализа стратегических групп. Во-первых, это касается возможности фирмы перейти из одной стратегической группы в другую, преодолев при этом так называемые барьеры мобильности, включающие в себя такие понятия, как экономия на масштабе производства, продуктовая диф­ференциация, технология и капитал. Второй вывод касается случая, когда не все фирмы могут быть развиты достаточно четко по стратеги­ческим группам. В этом случае, чаще всего, необходимо поменять при­знаки классификации. В-третьих, выделение стратегических групп может рассматриваться как основа для прогноза потенциальных из­менений в конкурентной среде и, следовательно, в корректировке кон­курентных стратегий.

Отметим, что в отечественных условиях хозяйствования, когда кон­курентная среда только формируется, анализ стратегических групп как элемент стратегического анализа может рассматриваться скорее в постановочном плане, чем инструмент, применяемый в практи­ческой деятельности.

Анализ структуры рынка (позиций на рынке) основан на таком по­нятии, как доля рынка. Доля рынка — процент продаж товара данного предприятия к общему объему продаж этого товара на рынке за опре­деленный период времени. Предприятие должно следить за величи­ной и качеством доли. Очевидно, что если размер доли увеличивается, то увеличиваются объем продаж и доходы предприятия, однако анти­монопольное законодательство определяет верхнюю величину доли рынка, закрепляемую за одним предприятием. Качество доли суще­ственно для предприятия, когда оно не склонно к широкомасштабно­му вторжению на рынок и когда основная продукция предприятия «защищена» от конкуренции высоким качеством или ее уникаль­ностью. Другими словами, величина и качество доли не есть взаимоис­ключающие понятия, и маленькая доля для предприятия может быть такой же привлекательной, как и большая (например, фирма «Ролс- Ройс», специализирующаяся па выпуске дорогих, комфортабельных, престижных автомобилей). Внутри диверсифицированного предпри­ятия чаще всего какой-то продукт имеет высокую долю на рынке, до­пуская низкую долю для других продуктов.

По западным оценкам, существует прямая зависимость между долей рынка и прибыльностью. В среднем увеличение доли рынка на 10% приводит к увеличению прибыльности на инвестируемый капитал на 5% [166]. Результаты анализа структуры рынка оформляются в виде табл. 2.2.

Таблица 2.2 Анализ структуры рынка
Сегменты Размер Конкурентные позиции
рынка сегмента фирма А фирма Б фирма В фирма Г
1 40% Доминирует Слабый
2 25% №2 Доминирует Слабые
3 15% Слабые Слабые Слабые
4 10% Доминирует
5

растущий

10% Никто не доминирует (слабые)
ИТОГО 100%

Примечание: Доминирует — осуществляет 60-70% от общего объема продаж, сла­бые — осуществляют 10-20% от общего объема продаж.

Из данных, приведенных в табл. 2.2, видно, что наиболее сильные позиции на рынке имеет фирма А, которая доминирует в самом ши­роком сегменте рынка и занимает вторую позицию во втором по зна­чимости сегменте. Фирма В ориентируется на качественную долю рынка, а фирма Б в своей стратегической направленности осуществ­ляет переход на качественную долю. Наконец, фирма Г вытесняется из всех сегментов рынка (или сознательно производит уход из рын­ка). Обратим внимание, что в сегменте 3 рынка имеет место свобод­ная конкуренция, а сегмент 5 рынка является новым, поэтому здесь увеличение объема продаж не обязательно должно приводить к рос­ту доли рынка.

Данный анализ достаточно точно показывает конкурентные позиции фирмы на рынке и может служить достаточно объективной характерис­тикой для выработки стратегических направлений развития. Отметим только две трудности, с которыми могут столкнуться отечественные исследователи при практическом применении данного метода.

Во-первых, сегменты рынка можно выделять по-разному и, есте­ственно, это будет неадекватно определять структуру рынка. В усло­виях насыщенного рынка промышленно развитых стран сегменты рынка чаще всего за годы анализа определяются достаточно однознач­но, что служит достоверной базой для сравнительного анализа различ­ными фирмами.

Во-вторых, в настоящее время картина «поставщик—потребитель» существенно размыта наличием огромного количества посредни­ческих фирм и недостоверной статистической базой товародвижения. Все это приводит к тому, что предприятие часто не в состоянии просле­дить конечных потребителей своей продукции, а в некоторых отрас­лях (особенно топливно-энергетического комплекса, черной и цвет­ной металлургии) даже определить долю своей продукции, которая потребляется предприятиями национальной экономики. Именно по­этому результаты, полученные в ходе анализа структуры национально­го рынка, должны корректироваться па сальдо «экспорт-импорт».

<< | >>
Источник: Под ред. А. Н. Петрова. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, — 496 с.. 2008

Еще по теме 2.2. Анализ внешней деловой окружающей среды:

  1. 8.1. ОСОБЕННОСТИ, ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ И ОКРУЖАЮЩАЯ СРЕДА МЕЖДУНАРОДНОГО МАРКЕТИНГА
  2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
  3. 4.4. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
  4. 1.5. Сущность стратегического планирования и управления
  5. 2.1. Содержание и принципы проведения стратегического анализа
  6. 2.2. Анализ внешней деловой окружающей среды
  7. Основные выводы
  8. Глава 4. Анализ условий конкуренции в деловой окружающей среде
  9. Анализ деловой окружающей среды. Постановка диагноза
  10. Что такое анализ деловой окружающей среды?
  11. Анализ деловой окружающей среды МСП: теоретические основы исследований
  12. Почему для МСП так важен анализ окружающей среды?
  13. Определение факторов деловой окружающей среды
  14. Анализ внутренней деловой среды
  15. SWOT-анализ
  16. 6.3. Анализ внешней и внутренней среды фирмы (предприятия)
  17. 6.7. Кэйс: Анализ внешней и внутренней среды ОАО «Дальхимпром»
  18. 1.5. Сущность стратегического планирования и управления
  19. 2.1. Содержание и принципы проведения стратегического анализа