<<
>>

3.6.4 Влияние организационной культуры на конкурентную позицию

Различают два пути влияния культуры на организационную жизнь. Первое — это культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второе — культура влияет не толь­ко на то, что люди делают, но и на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Набор переменных, выби­раемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация — внешняя среда; группа — группа; индивид — организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, орга­низация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворённость. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т. е. быть преимущест­венно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу. Однако та­кая «теоретизированная» трёхмерная модель определения влияния культуры на органи­зацию сложна для применения на практике и в основном используется в исследователь­ской работе.

Модель Сате

В. Сате рассматривает влияние культуры на организационную жизнь через семь процессов:

• принятие решений;

• контроль;

• коммуникации;

• посвящённость организации;

• восприятие организационной среды;

• оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса соотносятся с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие три — со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию, как образец поведения в организации, нельзя установить только с по­мощью формальных управленческих мер, т. к. нельзя предусмотреть все возможные случаи.

Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области.

В одних организациях высшей ценностью является группо­вая работа, в других — внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, всё зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистическая или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые веро­вания и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способство­вать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направ­лении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три меха­низма контроля: рынок, администрирование и клановость. Обычно в организациях при­сутствуют все три механизма сразу, но в разной степени. При рыночном механизме кон­троля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключа­ется в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изме­нения в организации.

Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. В осно­ве данного механизма лежат два предположения:

• сверху виднее, какими мерами достичь желаемого результата;

• работники подчиняются в пределах разделяемых базовых предположений.

Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и цен­ностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Пер­вое — это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются раз­деляемые предположения. В этом случае определённые действия совершаются как бы без слов.

Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботи­зации не вызовет в нём шока.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Так­же работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или того, что он видит, обу­словлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организа­ции общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевремен­ное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиен­ту. В противоположном случае клиент может серьёзно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идёт на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на буду­щее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, осо­бенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспе­чить, чтобы люди не могли бы оправдать своё новое поведение «старой» культурой.

Модель Питерса — Уотермана

Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «выве­ли» ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

• вера в действия;

• связь с потребителем;

• поощрение автономии и предприимчивости;

• рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

• знание того, чем управляешь;

• не заниматься тем, чего не знаешь;

• простая структура и немногочисленный штат управления;

• одновременное сочетание гибкости и жёсткости в организации.

Вера в действия.

Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их неприятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель пред­ставляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворённость потребителя составляет сердцевину их организацион­ной культуры.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие, управленческие части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определённую степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается в организации через распространение легенд и историй о своих собственных «эдисонах» и «фордах».

Производительность от человека. Данная ценность провозглашает человека наи­более важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворённость её членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением и дос­тоинством ведёт к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся нормой успешных компаний ожидается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабине­тов руководителей, а через посещения руководителями управляемых ими объектов и че­рез непосредственные контакты с подчинёнными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относиться к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не прием­лют диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно не­большого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчинённых, а его влиянием на дела организации и, главное, на её результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчинёнными своей работы.

А не на наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жёсткость в организации. Парадокс этого атрибута ор­ганизационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высо­кая организованность в них достигается за счёт того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жёстко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на се­бя риск. В итоге жёсткая структура разделяемых культурных ценностей делает возмож­ной гибкую структуру административного контроля.

Модель Парсонса

В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организа­ции представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определённых функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название этой модели — AGIL:

• адаптация;

• достижение целей;

• интеграция;

• легитимность.

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая орга­низация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являют­ся наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой моде­ли. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Модель Квина-Рорбаха

Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность.

В развитие модели AGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трёх измерени­ях. Поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей». Данная модель включает следующие три измерения:

Интеграция - Дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитают стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения).

Внутренний фокус - Внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в ор­ганизации интереса либо к устройству её внутренних дел (скоординированность и удовле­творённость работников), либо к укреплению положения организации во внешней среде.

Средства /Инструменты - Результаты /Показатели: измерение в модели демонст­рирует различие в концентрации внимания на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), с одной стороны, а с другой, — на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.):

• подход «человеческих отношений», отражающий состояние поддержания системы социальных отношений, обязательств людей, децентрализации, дифференциации через развитие сплочённости и квалификационных навыков у работников;

• подход «открытой системы», отражающий состояние децентрализации и диффе­ренциации, роста и адаптации, улучшения конкурентной позиции для всей орга­низации через концентрацию на развитии гибкости и способности к приобрете­нию необходимых ресурсов;

• подход «рационально-целевой», отражающий усиление конкурентной позиции ор­ганизации в целом, максимизацию результатов, централизацию и интеграцию через акцентирование внимания на планировании, эффективности и производительности;

• подход «внутренних процессов», отражающий состояние централизации и инте­грации, консолидации и преемственности, поддержания системы социальных от­ношений через распределение информации и укрепление стабильности и порядка.

<< | >>
Источник: Лисичкин В.А., Лисичкина М.В.. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: — М.: Изд. центр ЕАОИ. — 329 с.. 2007

Еще по теме 3.6.4 Влияние организационной культуры на конкурентную позицию:

  1. Значение корпоративной (организационной) культуры
  2. Формирование организационной культуры
  3. Поддержание организационной культуры
  4. Изменение организационной культуры
  5. Влияние на организационную культуру этнонациональных факторов
  6. 6.1. Содержание и значение организационной культуры
  7. 3.10. Формирование организационной культуры
  8. 13.3. Организационная культура
  9. Сущность и функции организационной культуры
  10. Параметры и основные типы организационной культуры
  11. 13.1. Концепция организационной культуры
  12. 1.1. Понятие и структура организационной культуры
  13. Организационная культура
  14. 1.1. Понятие и структура организационной культуры
  15. 8.4. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА: ИЗМЕРЕНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ
  16. 1.6. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И ЕЕ ФУНКЦИИ
  17. Управление организационной культурой МСП