<<
>>

Организационная структура

Структуру управления не следует путать с более широким понятием «структура организации». В отли­чие от первого второе обозначает не только цепочку руководителей, контролирующих непосредственное производство, либо выполнение главной для данной организации функции, но и совокупность всех цехов, производств и других элементов, образующих фирму, корпорацию, холдинг и т.
п.

Один специалист писал: «Структура организации — это расстановка маленьких коробок, на которых написа­ны названия работ». Ее можно представить и как систе­му задач и связей, существующих между различными подразделениями организации. В целом, организацион­ную структуру определяют как способ взаимосвязи всех разнородных и разноориентированных элементов

организационной системы. Однако более адекватным специфике организации как целевой социальной систе­мы и распространенным является определение структу­ры организации как способа распределения и соедине­ния разнородных видов деятельности, координации и контроля, а также власти и компетенции в организации.

Структура организации формируется на основе вос­производимых образцов взаимодействий и деятельнос­ти, а ее возникновение тесно связано с процессами институционализации. Начальным этапом разработки организационной структуры считается разделение суще­ствующих на данном предприятии (организации) работ между отделами и сотрудниками. По мнению В.Г. Под- маркова, организационная структура предприятия зада­ется объективными условиями: ее размер и высота опре­деляются численностью занятых и количеством уровней управления. В то же время выбор типа структуры зави­сит от таких ситуационных переменных, как: использу­емая технология, размер организации, характеристика персонала, степень'зависимости организации от других организаций, цели, стратегия, стадия развития органи­зации. В некоторых моделях организации особенности организационной структуры связываются с параметра­ми внешней среды: уровнем ее неопределенности, сте­пенью зависимости организации от других организаций целевого окружения; типом экологических, или ресурс­ных, ниш, эксплуатируемых организацией и др.

Мы не раз подчеркивали тот факт, что социальная организация относится к наиболее сложному типу орга­низационных систем. И это неудивительно, поскольку в самой природе ее заложена известная двойственность: с одной стороны, она создается для решения опреде­ленных задач, с другой— выступает социальной сре­дой общения и предметной деятельности людей. Как правило, перед трудовой социальной организацией ста­вятся две задачи:

1. повышение экономической эффективности произ­водства и качества выпускаемой продукции, услуг и труда;

2. социальное развитие коллектива или работника как личности.

В иерархической структуре производства (под ко­торой понимается соотношение между различными сту­пенями и звеньями производства) различают две само­стоятельные, но взаимно дополняющие друг друга подструктуры: организационную и производственную. 445

Организационная структура определяет состав и соот­ношение различных уровней в организации производ­ства, а также формы этой организации. Она ориентиро­вана на решение задач, связанных с созданием условий для производства и сбыта продукции и услуг при одно­временном повышении уровня эффективности произ­водства; обеспечением разработки, освоения и поставок на рынок новых видов изделий, а также с быстрым реагированием на изменения, происходящие в произ­водстве. Под производственной структурой понимает­ся состав и мощность производственных подразделений, их соотношение и формы взаимосвязи на каждом уров­не организации производства.

По мнению А. Тоффлера, современные учреждения меняют свою структуру с головокружительной частотой и стремительностью. Должности, работа и обязанности модифицируются день ото дня. Структуры распадаются, сливаются в новой форме, а затем опять перестраивают­ся. Одной из причин стремительности происходящих изменений стал поток слияний и распадов организаций, затопивший индустрию Соединенных Штатов и Запад­ной Европы. За последние годы 66 из 100 крупнейших американских компаний публично объявили о радикаль­ных организационных переменах.

Однако это лишь ви­димая часть айсберга: о многих реорганизациях не ска­зано ни слова, ибо большинство компаний пытается избежать гласности, когда дело касается их организаций. Более того, частота изменений, происхо20д0ящих в органи­зационных структурах, увеличивается200.

Наиболее полную разработку категория органи­зационной структуры получила у 13.В. Щербины 01. Он полагает, что структура организации — это способ строения внутренней среды организации; расположе­ние, способ, устойчивая связь компонентов и подсис­тем в организации. Она обеспечивает относительно устойчивую картину взаимодействий элементов орга­низаций (подразделений, людей), придает деятель­ности и поведению людей устойчивость и предсказу­емость, снижает неопределенность, обеспечивает в организации определенный уровень социального по­рядка. Структура организации рассматривается как фактор, определяющий формы контроля в ней. В от­личие от биологических, технических и физических систем, в которых жесткость и устойчивость структу­ры обеспечивается материальной природой объектов, 446 в организации структура формируется на основе вос­производимых образцов взаимодействия и деятельно­сти. Компонентом, придающим структуре устойчи­вость, выступает социокультурный компонент (прави­ла, нормы, стандарты поведения и деятельности, социокультурные образцы, характеризующиеся раз­личной степенью жесткости и формализации).

Организационная структура классифицируется по разным основаниям: целевой направленности подразде­лений (работников), специализации деятельности, квали­фикации работников, используемой технологии (образцы и способы деятельности), профессиональной диффе­ренциации групп, иерархии власти, социально-демо­графическим характеристикам работников, степени цен­трализации и т. д. Однако основу строения организации, как социальной системы, составляют формальная, не­формальная и социально-психологическая структуры, различающиеся по направленности и степени устойчи­вости образцов поведения, которые в совокупности об­разуют структуру ее социальной организации.

В зарубежной социологии организационная струк­тура является объектом пристального изучения и поле­мики. В ряде концепций (искусственно-рациональных) она рассматривается как предмет проектирования. В других (естественных) — как продукт естественной со­циокультурной эволюции (Ф. Селзник), опирающийся на создание и освоение социокультурных образцов и институционализацию; в третьих — как продукт пере­распределения отношений авторитета (Р. Дарендорф) или как итог и равнодействующая разнонаправленных воздействий (давлений) разнородных социальных групп (М. Крозье). В одних концепциях ее возникновение свя­зывается с состоянием внешней среды, в других — с состоянием внутренней среды иди целевой ориентаци­ей организации. В ряде концепций (Ф. Селзник) она анализируется как важнейший фактор обеспечения ре­ализации институциональных целей организации, в других (Г. Саймон) как базовое средство, обеспечиваю - щее предсказуемость в системе коммуникаций.

По мнению Б.З. Мильнера, структура организации представляет собой те фиксированные взаимосвязи, . которые существуют между подразделениями и работ­никами организации. Ее можно понимать как установ­ленную схему взаимодействия и координации тех­нологических и человеческих элементов. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц202. «Оп­ределение организации предусматривает необходи­мость формального координирования взаимодействия работников. Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, кто докла­дывает и кому, каковы формальные координирующие ме­ханизмы и модели взаимодействия. Для нее характерны комплексность, формализация и определенное соотноше­ние централизации и децентрализации. Комплексность рассматривает степень дифференциации в рамках орга­низации. Она включает уровень специализации или разделения труда, количество уровней в иерархии орга­низации и степень территориального распределения частей организации. Под формализацией понимаются заранее разработанные и установленные правила и про­цедуры, определяющие поведение работников.

Некото­рые организации минимально оперируют с такими стан­дартными директивами. Другие имеют все типы правил, инструктирующих работников по поводу того, что они мо­гут и чего не могут делать»203.

В научной литературе проблема организационной структуры получила широкое освещение204. Если обоб­щить ее, то можно выделить следующиее основные типы оргструктуры.

Линейные структуры. Данный вид организацион­ной структуры относится к самым древним и самым простым структурам. Его отличают прежде всего есте­ственность и прозрачность отношений между членами организации, в первую очередь четкость отношений власти и подчинения. Это означает, что для каждого из руководителей определены и формально зафиксирова­ны состав его подчиненных, вышестоящие руководи­тели, круг властных полномочий, цели.

Здесь вертикальные линии обозначают организаци­онные коммуникации, построенные по принципу руко­водитель — подчиненный (или наоборот — в случае обратной связи). Горизонтальные линии обозначают деловые связи между руководителями одного уровня, между коллегами (линейная структура не предусматри­вает горизонтальных коммуникационных связей). Этот вид структуры имеет иерархическую цепочку, расши­ряющуюся вниз по вертикали. Другими словами, у каж­дого руководителя находится в подчинении несколько (более одного) членов организации,

В линейной структуре не предусмотрена специали­зация руководителей как управленцев, а проблемы уп­равления подразделениями организации и организа­цией в целом решают специалисты узкого профиля. Ли­нейная структура в чистом виде предполагает, что на своем участке работы руководитель должен решать все проблемы производства (технологические, кадровые, проблемы снабжения, контроля, планирования и т.д.).

Поведение членов организации в рамках линейной структуры полностью ориентировано на непосредствен­ного руководителя. Любой вопрос, связанный с дости­жением целей подразделений организации, решается только через непосредственного руководителя. При этом без разрешения руководителей не допускаются иници­ативы подчиненных, новации.

Конечно, это нереально без строгого, по возможности всеобъемлющего управ­ленческого контроля. Конформное поведение подчинен­ных по отношению к нормам достигается в линейной структуре благодаря отсутствию горизонтальных связей, обеспечивающих коллегиальность в решении производ­ственных проблем и известную самостоятельность при принятии решений на низших управленческих уровнях.

Успешное руководство в рамках линейной струк­туры возможно только при условии, что руководители всех уровней реализуют свои властные полномочия в плане учета и контроля буквально всех действий под­чиненных. Вследствие этого руководители линейных структур используют в качестве мотивирующего сти­мула наказания и вознаграждения подчиненных. Дру­гие способы мотивации практически не применяются. Как правило, линейные структуры целесообразны в тех случаях, когда члены коллектива обладают низкой сте­пенью зрелости, освоили небольшое количество орга­низационных ролей и не склонны к самостоятельным решениям и инициативе.

Функционирование линейных структур поддержи­вается нормами корпоративной культуры, которые мож­но отнести к культурам централизованного типа, напри­мер типа паутины. Эти культуры подразумевают наличие норм и ценностей, ориентирующих подчиненных на авторитет должности руководителя и на постоянный контакт с непосредственным руководителем. Поэтому в организациях с линейной структурой коллектив подчи­ненных является отражением лица руководителя (со­гласно выражению «каков поп, таков и приход»).

В чистом виде линейная структура встречается преимущественно в малых организациях, которые еще не нашли свое место на рынке; в организациях, не имеющих подчиненных с высоким или средним уров-

15 Социология управления ном культуры; в организациях, где процесс производ­ства хорошо налажен, и нет необходимости в частых изменениях целей и технологий. Например, такие струк­туры эффективны при налаженном конвейерном про­изводстве, погрузочно-разгрузочных работах, производ­стве качественно неизменных продуктов питания и т. д.

Итак, линейные структуры обладают следующими достоинствами:

♦ единство и четкость распорядительства;

♦ согласованоегь действий исполнителей;

♦ личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения;

♦ возможность функционирования организации в ре­жиме простых и быстрых решений. При этом прак­тически отсутствует неопределенность в восприя­тии решений и осуществляется наиболее полный контроль буквально за всеми действиями членов организации;

♦ минимизация возможностей создания коалиций руководителей одного уровня, что в значительной степени снижает сопротивление руководителей среднего звена по отношению к решениям руково­дителей высшего уровня управления;

♦ минимизация числа руководителей в организации. Отсутствие специализации, многофункциональ­ность руководителей различных уровней, форма­лизация и жесткость, заложенные в самой основе линейной структуры, приводят к сокращению ко­личества специализированных функций, при этом основной акцент делается на функции контроля. Последние могут выполняться с минимумом издер­жек в том случае, если у руководителя есть авто­ритет среди подчиненных.

Вместе с тем, недостатки этих структур столь зна­чительны, что современные организации практически не строятся на основе чисто линейных структур. Тако­выми являются:

♦ крайние сложности при адаптации к любым изме­нениям внешней среды, обусловленные зависимо­стью руководителя каждого звена от устойчивых корпоративных норм и необходимостью примене­ния жесткого стиля управления, не допускающего отклонений. Как правило, здесь технологические, по­литические и культурные изменения протекают крайне медленно. Например, в армейских (линей­ных)' структурах нормы управления и жизнедея­тельности могут не изменяться десятилетиями, вследствие чего неэффективно функционирует вся система или ее системные единицы, искажаются первоначальные цели и смысл корпоративных норм;

отсутствие изначально предусмотренной специали­зации, вследствие чего руководителям в линейных структурах приходится выполнять не только функ­ции управления всеми процессами на уровне их подразделения, но и роли экспертов по всем техни­ческим вопросам, т. е. специалистов-профессиона­лов в узкой производственной области. Кроме того, они должены решать большое количество околопро­изводственных проблем. Можно сказать, что руко­водитель в линейных структурах изначально обре­чен на перегрузку и, более того, на невозможность реализации всех функций в полном объеме. В ре­зультате этого большинство руководителей в линей­ных структурах, естественно, стремятся осуществ­лять в первую очередь наиболее важные функции, связанные с управлением и, в частности, с контро­лем, а функции специалиста— профессионала в производственной сфере отходят на второй план. Как правило, на вопрос, как они применяют на практике свои профессиональные знания, линей­ные руководители отвечают, что на это им не хвата­ет времени. Поэтому линейные организационные структуры целесообразны в тех случаях, когда организация ориентирована на производство про­дукта, требующего минимального вмешательства специалистов, отличающегося высокой стабильно­стью и неизменностью технологий. Очевидно, что линейные структуры неэффективны в условиях кон­куренции и постоянного изменения рыночной ситу­ации, а также при использовании творческого труда;

♦ наличие только вертикальных коммуникационных связей и многоуровневой структуры управления обусловливает отсутствие коллективных, согласован­ных решений на уровне руководства подразделе­ний. Согласования возможны через непосредствен­ного руководителя, который по самому определению структуры не может общаться с руководителями своего уровня. В силу этого решение вопросов, тре­бующих координации усилий и согласованных дей­ствии нескольких подразделений, затягивается, при этом теряется темп и снижается эффективность уп­равления

Таким образом, линейные организационные струк­туры эффективны лишь в весьма ограниченном числе случаев функционирования организации, в частности при наличии простых целей и неизменной внешней среды, В случае реального сложного рыночного окру­жения, творческого характера труда или целей, связан­ных с необходимостью адаптации к внешнему окруже­нию, такие структуры неэффективны, а потому следует отказываться от их применения.

Самой распространенной является линейно-функ­циональная организация управления, до сих пор широко используемая организациями во всем мире. Основу ли­нейно-функциональных структур составляют так назы­ваемый «шахтный» принцип построения и специализа­ция управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, ис­следования и разработки, финансы, персонал и т. п.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Ре­зультаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризу­ющими выполнение ими своих целей и задач. Преиму­ществами линейно-функциональной структуры управ­ления являются: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их освобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности. Многолетний опыт ис­пользования линейно-функциональных структур управ­ления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повто­ряющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.

Аналогичные характеристики имеет и так назы­ваемая линейно-штабная структура управления, так­же предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разного уровня. Здесь в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов линейному руководителю помогает специаль­ный аппарат управления, состоящий из функциональ­ных подразделений, именуемых службами (штабами).

452 Такие подразделения проводят свои решения либо че­рез высшего руководителя, либо (в пределах специ­альных полномочий) прямо доводят их до специали­зированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Линейный руководитель берет на себя и функции чштабного руководства. Главной задачей линейных руководителей становится в дан­ном случае координация действий функциональных служб (звеньев) "и направление их в русло общих интересов организации.

Роль функциональных органов зависит от масш­табов хозяйственной деятельности и структуры управ­ления организацией. Как правило, функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения во­просов, связанных с руководством процессом произ­водства, освобождают линейных руководителей от Планирования, финансовых расчетов, материально- технического обеспечения производства и т. п.

Из сказанного выше нужно сделать важный вывод: чем масштабнее организация, тем рельефнее проявля­ется линейно-штабная структура, и тем большую роль играют штабные, или функциональные, службы. С те­чением времени, по мере развития современных про­изводственных технологий, роль штабного руководства все более возрастает. Наиболее раздутый штаб можно видеть в наукоемких предприятиях, где постоянно за­няты большие научные силы. Здесь линейное руковод­ство отходит на второй план.

С 70-х годов XX в. в экономически развитых странах начали говорить о матричных структурах организаций.

Матричная структура — это совокупность рабо­чих групп, созданных под конкретную задачу и суще­ствующих достаточно короткое время. Возникновение этого типа структур можно рассматривать как реак­цию на ускорение темпов деловой жизни, на повыше­ние динамики изменений в экономической сфере, приведшее к необходимости более оперативно реаги­ровать на изменение рыночной ситуации.

В матричной организации для работы в конкретном проекте сотрудники набираются из различных функци­ональных отделов. По мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждого про­екта. Помимо значительно большей гибкости, матрич­ная организация дает большую, чем дивизиональная структура, возможность координации работ.

Матричная структура управления может быть оха­рактеризована также как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному ру­ководителю функционального подразделения, которое предоставляет руководителю проекта (или целевой про­граммы) персонал и другие ресурсы, с другой — руко­водителю временной группы, который наделен необхо­димыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации ру­ководитель проекта взаимодействует с Двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиня­ющимися ему временно и по ограниченному кругу во­просов (при сохранении их подчинения непосредствен­ным руководителям подразделений — отделов, служб). Новые группы существуют среди постоянных, давно сформированных структур организации.

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в про­ектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значи­тельны, что говорит об их эффективности, хотя систе­ма двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

К преимуществам матричной системы управле­ния можно отнести: значительную активизацию дея­тельности руководителей и работников управленчес­кого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функ­циональными подразделениями, усиление взаимосвя­зи между ними; разделение функций управления между руководителями проектных групп, ответствен­ными за обеспечение Конечных результатов, и началь­никами функциональных подразделений, ответствен­ными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и тру­довых ресурсов.

Матричная структура позволяет сокращать нагруз­ки на руководителей Высшего уровня управления пу­тем передачи полномочий принятия решений на сред­ний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне. Она обеспечивает гибкость в процессе маневрирования ресурсами, ликвидирует промежуточ­ные структурные звенья при оперативном управлении программами, усиливает личную ответственность руко­водителя за программу в целом, способствует проведе­нию частых перестроек, связанных с внедрением но­вейших технологических процессов.

Рис. 8.8. Матричная структура организации

Матричные структуры управления получили наи­более широкое применение и развитие прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла необ­ходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов в пределах ог­раниченных временных рамок, и выделенных финансо­вых средств. При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект дос­тигается на крупных предприятиях, выпускающих сложную продукцию. Поскольку типы матричных структур чрезвычайно разнообразны, это позволяет выбирать наиболее подходящую структуру' с учетом масштабов и особенностей производства.

В России безусловный приоритет принадлежит сейчас линейно-функциональной структуре, хотя в на­учных организациях и других творческих коллективах предпочтение зачастую отдается матричной структу­ре. При этом авторы нередко ссылаются на успешный опыт применения последней в таких компаниях, как IBM, 3M, General Motors, забывая отметить, что далеко не все разделяют их мнение. Большинство специали­стов, а также ряд сотрудников указанных фирм склон­ны рассматривать структуру этих организаций как сетевую или дивизиональную. Более того, некоторые

считают, что в настоящее время вообще нет примера успешного использования матричной модели. Следует также подчеркнуть, что в случае построения предпри­ятия по матричной схеме нарушается один из основ­ных организационных принципов — прямоточность прохождения информации по всем инстанциям.

Отметим следующие закономерности:

чем крупнее организация и чем мобильнее внешняя среда, тем выше вероятность возникновения матрич­ных структур;

чем меньше предприятие, тем ниже вероятность воз­никновения матричных структур.

В целом на Западе предпочтение отдается дивизио- нальной структуре. Так, по оценке некоторых экономис­тов, из 500 крупнейших зарубежных компаний 95% по­строены по дивизиональному принципу. При этом практически все эксперты признают неэффективность по­строения организации по функциональному принципу.

Дивизиональная (от английского division — под­разделение) структура стала разрабатываться в 20-е годы, а пика практического использования достигла к 50 — 70-м годам XX века. Необходимость новых подхо­дов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификаци­ей их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внеш­ней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые стали создавать в рамках своих гигантских предпри­ятий (корпораций) производственные отделения, пре­доставив им определенную самостоятельность в осу­ществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, ин­вестиций. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуется как сочетание централизованной ко­ординации с децентрализованным управлением.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой являются не руководите­ли функциональных подразделений, а менеджеры, воз­главляющие производственные отделения. На них воз­лагается ответственность за осуществление функции производственного планирования и контроля, в частно- 456 сти: определение основных показателей плана своих

заводов с учетом тенденций в изменении спроса на вы­пускаемую продукцию; определение уровня издержек производства и реализации; составление рекомендаций вышестоящим руководителям относительно возможнос­тей расширения сбыта продукции и совершенствования системы сбыта; рациональную организацию труда; оп­тимальное использование сырья, материалов и энергии; улучшение качества выполнения технологических опе­раций. Структуризация организации по отделениям про­изводится, как правило, по одному из трех оснований:

♦ продуктовая специализация (по выпускаемой про­дукции или предоставляемым услугам);

♦ потребительская специализация (по ориентации на потребителя);

♦ региональная специализация (по обслуживаемым территориям).

Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно- хозяйственной самостоятельности отделения начина­ют рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повы­шения эффективности работы.

Различие между линейно-функциональной и диви- зиональной структурами состоит в следующем. Если первая строится по «шахтному» принципу, когда на каж­дую из функций — линейную или штабную — формиру­ется система служб («шахта»), пронизывающая всю ком­панию сверху донизу, то при дивизиональной структуре эти «шахты» как бы «выкапываются» на уровне произ­водственных отделений. Иными словами, подразделения получают, кроме линейной, еще и автономную функци­ональную структуру (финансовое управление, учет, пла­нирование и т.д.), которая и позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт продукции. В результате управлен­ческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобож­даются для решения стратегических задач.

Дивизиональные структуры управления разрабаты­вались и использовались в нашей стране в 60 —70-е годы XX в., когда реализовывался курс на повышение концен­трации производства и укрупнение хозяйственных орга­низаций. Его ключевая цель — повысить управляемость экономики путем сокращения количества объектов, дея- 457

тельность которых регулировалась из единого центра. Таким путем создавались также условия для организа­ционного объединения науки, техники и производства. Инструментом реализации названного курса стали ак­тивно формируемые в эти годы производственные объе­динения.

Управление объединениями строилось исходя из предпосылки их целостности, т. е. органической свя­занности их составных частей, решающих единые за­дачи. При этом имело место существенное различие в уровне централизации управления: наряду с объеди­нениями, в которых управление было полностью цен­трализовано и осуществлялось аппаратом головного предприятия или специально созданным органом, ис­пользовались и децентрализованные структуры, осо­бенно там, где предприятия сохраняли свою хозяй­ственную и юридическую самостоятельность.

Сегодня, в эпоху информационного бума, когда ус­пех фирмы зависит от быстроты получения информации и принятия решений, во всем мире наблюдаются тен­денции к децентрализации власти, делегированию прав и ответственности менеджерам среднего звена, сокра­щению числа управленческих звеньев с 5—12 до 3 — 4, сосредоточению высшего менеджмента только на реше­нии стратегических вопросов. Сдерживается увеличение информационных потоков. Наиболее полно этим требо­ваниям удовлетворяет дивизиональная структура.

Кроме того, опыт показывает, что если фирма дей­ствительно стремится к успеху на рынке, она должна ориентироваться прежде всего на интересы клиента. Дивизиональная структура позволяет быстро разби­раться в хаотически меняющихся запросах покупате­лей, предвидеть перемены и своевременно реагировать на них. При линейной (линейно-функциональной) структуре это затруднительно из-за невозможности ох­ватить все проблемы из одного центра и большого ко­личества инстанций, согласующих решения. В случае же построения организации по матричному принципу невозможно однозначно определить, когда и кем будет обсуждаться решение и как быстро документы дойдут до руководителя проекта.

Растущая диверсификация бизнеса и трудности управления разнообразными или географически уда­ленными предприятиями из одного центра и явились причинами массового отхода крупных фирм от прове­ренной десятилетиями модели управления.

Вместе с тем для России актуальна и другая про­блема — переход от матричной структуры к дивизио- нальной.

Многие руководители российских фирм, которым в первой половине 90-х годов удалось сохранить и даже увеличить объемы производства, отмечают, что важную роль в этом сыграл переход к дивизиональной струк­туре управления (делегирование полномочий и ответ­ственности менеджерам среднего звена, переход на внутренний хозрасчет и т. д.).

Сетевые организации. В 90-е годы XX века широ­кое применение нашли принципы реинжиниринга производственных процессов, а в начале XXI столетия ведущей темой стал переход к сетевым принципам организации предприятий. Это обусловлено тем, что производственная и коммерческая деятельность все более усложняются, и предприятия вынуждены искать новые методы адаптации к изменениям среды.

Сильно иерархизированные оргструктуры уступа­ют место сетевым системам, которые отражают связи между элементами внутренней и внешней среды пред­приятий. По мнению Р. Патюреля, профессора Вы20сшей школы бизнеса Гренобля (Франция), сетивизация20л мо­жет привести к двум организационным моделям:

♦ сетевой структуре крупной компании, которая соби­рает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение различных специальных задач. Фир­мы в свою очередь могут иметь собственные подраз­деления, необходимые для производства, но требую­щие очень высокой специализации. В этом случае сеть является иерархизированной, и крупное пред­приятие занимает доминирующее положение в де­ловых операциях, являясь головным заказчиком. Преимущества крупного предприятия позволяют ему осуществлять контроль не за счет участия в капита­ле, а через рыночный механизм. Крупные фирмы (предприятие-сеть) подбирают партнеров, отличаю­щихся высокими гибкостью, адаптивностью к меня­ющимся условиям, творческим потенциалом;

♦ совокупности (сети) предприятий, близких по разме­ру, большинство которых самостоятельны (юриди­чески), но поддерживают устойчивость друг друга (в хозяйственном плане), что очень важно для всех. По­. добнре содружество, действующее часто в пределах

одного региона или в рамках одного вида деятельно­сти, повышает конкурентоспособность производимых

товаров и услуг. Постоянство связей, которые управ­ляются несколькими ключевыми фирмами, стиму­лирующими инновационный и коммерческий про­цессы, упрощает управленческие задачи мелких и средних предприятий — членов сети.

<< | >>
Источник: Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Академический Проект,— 1136 с. — («Gaudeamus»). 2005

Еще по теме Организационная структура:

  1. 16.3 Организационная структура управления предприятием
  2. 8.2. Организационная структура и автоматизация управления
  3. Организационная структура управления предприятием
  4. Организационная структура
  5. § 4. Организационная структура политических партий
  6. § 4. Организационная структура политических партий
  7. 8.1. Организационная структура местной администрации
  8. 10.6. Организационная структура управления предприятием, численность персонала и затраты на оплату труда 10.6.1.Организационная структура управления предприятием
  9. 7.1. Общие сведения об организационно- управленческих структурах предприятий
  10. 1.2. Организационная структура маркетинговой службы
  11. 2. Организационная структура управления
  12. ВОПРОС 6 Организационная структура предприятия
  13. § 1. Организационная структура Фирм и норма управляемости
  14. Ситуация 4: «Новая стратегия – новая организационная структура корпорации Ford »
  15. 3.2. Организационная структура