<<
>>

СОДЕРЖАНИЕ ОСНОВНЫХ РАЗДЕЛОВ БИЗНЕС-ПЛАНА

1. Цель, объект, предмет, задачи, методология и методика исследования СУ. В простой и доступной форме в данном разделе формулируется в первую очередь цель исследования СУ и обосно­вание его необходимости применительно к имеющимся условиям. Постановка этой цели во многом зависит от конкретного предна­значения бизнес-плана. Здесь, кроме того, следует однозначно оп­ределить объект и предмет исследования, а исходя из этого и ранее сформулированной цели привести решаемые задачи.

Так, в случае предназначения бизнес-плана для инвесторов не­обходимо отметить, что данное исследование является наиболее предпочтительным по сравнению с альтернативными, чтобы потен­циальный инвестор с самого начала изучения плана формировал свое позитивное отношение к нему.

Вот почему требуется показать привлекательность предлагаемого вида бизнеса и достижимость по- ртавленной цели, а главное — дать однозначную информацию о том, что нужно предприятию от инвестора и чем будут оправданы предназначаемые объемы инвестиций с коммерческой точки зрения.

Наряду с указанным выше необходимо изложить общую кон­цепцию предприятия по планируемому виду деятельности. Вместе с тем не надо раскрывать детали всего дела, так как детализация должна быть проведена по мере возможности в последующих раз­делах плана.

В зависимости от поставленной цели и задач необходимо кратко изложить методологию, включающую описание предполагаемых к использованию методов, принципов и других методологических положений, и методику исследования.

2. Характеристика и потенциал предприятия. Этот раздел должен включать сведения об истории, традициях, организационно- правовой форме, накопленном опыте предпринимательской дея­тельности, основных производственно-хозяйственных параметрах, наличии задолженности и существующем положении дел на пред­приятии. Здесь же следует отразить также состояние основных про­изводственных фондов, их возрастной состав и изношенность. Главное же, что должно быть отражено в данном разделе, — это имеющийся собственный потенциал и возможности предприятия для достижения целей планируемого вида бизнеса.

3. Описание вида предпринимательской деятельности. В данном разделе необходимо дать ответы, в основном, на следующие вопросы;

• на каком конкретном виде предпринимательской деятельно­сти предприятие осуществляет или предполагает делать бизнес?

• какими способами будут достигаться поставленные цели?

• почему предприятие убеждено в прибыльности и успехе из­бранного предпринимательского дела?

• какое время требуется для окупаемости вложенных средств и каков период (срок жизни) нового вида предпринимательской дея­тельности?

• кто является субподрядчиками?

• каковы оценки экспертов в отношении предполагаемого вида предпринимательской деятельности?

Безусловно, указанный перечень вопросов является ориентиро­вочным и далеко не исчерпывает всего круга данных, с достаточной полнотой описывающих виды предпринимательской деятельности предприятия. Это может относиться и к составу вопросов в других разделах бизнес-плана, где приводятся рекомендации по содержа­нию того или иного раздела.

Рассмотрим описание вида деятельности на примере торговой фирмы, специализирующейся на продаже продуктов оптовым и розничным покупателям.

В настоящее время около 60% объема продаж приходится на розничную торговлю. В перспективе фирма намеревается сосредо­точить усилия на оптовой торговле (рестораны и «цепные» рознич­ные магазины).

Хотя норма прибыли в оптовой торговле ниже, при­быль в абсолютном выражении здесь выше за счет более низких затрат на оплату труда и быстрого оборота средств.

Организация начала функционировать в январе 1986 г. Магазин открыт шесть дней в неделю с 9.00 до 18.30 (до 18.00 — в зимнее время) для продаж в розницу и с 6.30 до 18.00 — для оптовой тор­говли.

Розничный спрос характеризуется сезонными колебаниями и за­висит от погодных условий (магазин расположен на одном из ту­ристских маршрутов). Оптовый спрос стабилен и имеет тенденцию к росту. Фирма полагает, что он может возрасти за счет увеличения объема прямых продаж. Клиентура ничего не имеет против этого. Качество продуктов фирмы исключительно высокое, поэтому ка­ких-либо проблем с сохранением добрых отношений с поставщи­ками не предвидится. Фирма практикует премиальные надбавки к цене, которые выплачиваются поставщику за высокое качество и свежесть продуктов.

Необходимо заметить, что в приведенном описании имеется ссылка на исключительно высокое качество продуктов, что в дос­тижении успеха на рынке в условиях конкуренции имеет первосте­пенное значение. Поэтому в любом случае в бизнес-плане нельзя оставлять без однозначного ответа вопросы качества изготавливае­мой и реализуемой продукции или услуг. Так, при ответе на вопрос о том, какими способами будут достигаться поставленные цели, можно предусмотреть, а при реализации плана выполнить добро­вольную сертификацию продукции по приемлемой для потребителя модели, а также запланировать создание и внедрение системы каче­ства, удовлетворяющей требования международных стандартов (на­пример, стандартов ИСО серии 9000). При этом сертификацию как продукции, так и системы менеджмента качества целесообразно провести наиболее авторитетными для потребителей сертификаци­онными органами.

4. Описание продукции. Данный раздел включается в бизнес- план в том случае, если новое предпринимательское дело предпола­гает создание на предприятии принципиально иной продукции, не свойственной ранее выпускаемой или модернизированной. Соот­ветственно здесь нужно дать относительно популярное изложение назначения новой для предприятия продукции, ее сервиса и услуг. Важную роль играет рассмотрение всех потребительских свойств продукции, ее преимуществ перед другими аналогичного назначе­ния видами. То же самое следует сделать в отношении сервиса и предоставляемых услуг. Наряду с этим в данном разделе необходи­мо ответить на следующие вопросы:

• какова цена продукции?

• каков дизайн, в чем простота эксплуатации и оригинальность продукции и ее функциональных свойств?

• каково состояние дел в рассматриваемой области (идеи, мо­дели, существующие промышленные Образцы)?

• какова безопасность и экологичность продукции?

• чем отличается продукция предприятия от продукции конку­рентов?

• что в продукции, сервисе и услугах привлечет потребителей?

• какими возможностям располагало предприятие по обяза­тельной сертификации по безопасности и экологичности продукции отечественными и зарубежными сертификационными органами?

• в какой степени защищена конструкция продукции патента­ми, авторскими свидетельствами, товарными знаками, лицензиями?

• каковы технический уровень, качество и конкурентоспособ­ность продукции, ее сервис и услуги в целом?

• каковы основные технико-экономические показатели произ­водства продукции, сервиса и услуг?

• в каком состоянии находится организация производства, ка­кова ее адаптировать к новой продукции, сервису и услугам?

Данный раздел должен быть не столько описательным, сколько доказывающим и обосновывающим привлекательность в деловом отношении нового вида продукции, сервиса и услуг.

При этом сле­дует больше внимания уделять вопросам, требующим решения.

5. Оценка рынков сбыта. Рассматриваемый раздел бизнес- плана, как и последующие разделы — «Описание и оценка конку­рентов», «Прогноз сбыта продукции», «Стратегия маркетинга» и «План маркетинга», — во многом несут общую целевую нагрузку и имеют одну и ту же направленность. В итоге материалы этих разде­лов должны определять стратегию маркетинга и план маркетинга на предприятии.

Все эти разделы очень важны, так как ошибки в оценках рынков сбыта, конкурентов и т.п. могут обойтись предприятию весьма до­рого и иметь непоправимые последствия. Поэтому, прежде чем формулировать стратегию и переходить к разработке плана марке­тинга, необходимо провести серьезные маркетинговые исследова­ния, привлекая в нужных случаях сторонние специализированные организации и используя современный аппарат маркетинга.

В рамках раздела «Оценка рынков сбыта» в первую очередь сле­дует изучить рынки сбыта своей продукции, что позволит опреде­лить свои целевые рынки. Для этого необходимо знать ответы на следующие вопросы:

• каким должен быть для предприятия рынок сбыта; какие рынки сбыта имеются для сбыта продукции предприятия в настоя­щее время?

• какая продукция в настоящее время пользуется спросом на этих рынках?

• какие рынки использует предприятие для сбыта своей про­дукции и какова «емкость» этих рынков?

• какая продукция предприятия пользуется наибольшим спро­сом на этих рынках?

• почему потребители больше всего приобретают именно эту продукцию предприятия и кто именно эти потребители (для потре­бителей-частных лиц следует дать сведения об их возрасте, половом и демографическом составе, роде занятий, образовании, уровне до­ходов и т.п., а для предприятий-потребителей — о сфере их дея­тельности, месторасположении, объеме закупок, структуре и т.д.)?

• что требуется для привлечения большего числа потребителей на том или ином рынке?

• как лучше распределять продукцию на рынках сбыта (через посредников, прямую продажу, бартер, экспортные поставки или другим способом)?

• каковы основные факторы, влияющие на спрос продукции на рынках сбыта?

• каков потенциал каждого рынка в перспективе? какие, в ко­нечном итоге, для продукции предприятия рынки являются целевы­ми с точки зрения прибыльности и перспективности?

Описание и ориентированную оценку рынков сбыта рассмотрим на примере одной из зарубежных торговых фирм.

По мере развития фирма будет постепенно менять соотношение между розничными и оптовыми поставками, которое ныне состав­ляет 60 и 40%, доведя это соотношение до уровня 40 и 60%. Объем розничной торговли в ближайшие несколько лет будет возрастать, но все равно большая часть будет приходиться на оптовые продажи. Цель фирмы — снабжение потребителей, расположенных в радиусе 40 км от фирмы, свежими продуктами по конкурентоспособным це­нам. Данный рынок насчитывает около 200 тыс. физических лиц и свыше 300 оптовых покупателей. Интерес потребителей к товарам фирма рассчитывает привлечь за счет: прямых связей с ресторана­ми, специализированными магазинами и другими оптовыми поку­пателями; рекламной кампании при помощи радио и печати; устной рекламы в рамках имеющейся клиентурной базы; расположения ма­газина на оживленном туристском маршруте.

6. Описание и оценка конкурентов. Материалы данного разде­ла бизнес-плана после определения целевых рынков сбыта продук­ции должны содержать описание и результаты оценки наиболее серьезных непосредственных основных конкурентов предприятия.

Цель раздела — определение наиболее предпочтительных такти­ческих средств в соперничестве с конкурентами. Для этого следует прежде всего выявить несколько основных непосредственных кон­курентов продукции предприятия на избранных целевых рынках

сбыта, а также определить потенциальных конкурентов. Затем, со­брав необходимую информацию, надо обязательно дать описание этих конкурентов, оценку положения их дел и определить те харак­теристики и параметры, по которым можно превзойти имеющихся и потенциальных конкурентов.

Особенно важно обратить внимание на цену продукции пред­приятия, установить, может ли она обеспечить необходимый спрос и прибыльность всего нового дела.

Представляется интересным и полезным проведение объектив­ной оценки своих возможностей и того, что могут предложить по­требителям конкуренты по конкретному виду продукции. Пример такой оценки может быть наглядно представлен в табличной форме (табл. 10.4).

Таблица 10.4

Данные для оценки возможностей и предложений конкурентов
Требования потреби­телей Качествен­ная и (или) количест­венная ха­рактери­стика тре­бований по­требителей Предло­жения и возмож­ности предпри­ятия Предложе­ния и воз­можности конкурен­тов Примечания (предложения, выводы и т. п.)
Число кон­курентов
1 2 X
Товышение

троизводи-

гельности

Дена про­дукции

При проведении оценки продукции конкурентов и своей про­дукции целесообразно использовать широкий спектр характеристик продукции и требований выдвигаемых потребителями. Так, выбор номенклатуры характеристик промышленной продукции следует осуществить, исходя из следующего:

• технического уровня продукции (технического эффекта, на­дежности, экономного использования ресурсов, эргономичности, эстетичности, патентного права, стандартизации и унификации, безопасности, экологичности и др.);

• качества изготовления продукции (количества дефектов, ко­эффициента дефектности и др.);

• качества эксплуатации продукции (технического эффекта в период эксплуатации и др. основных показателей в этот период

жизненного цикла продукции, а также дополнительных — степени поражения коррозией, коэффициента состояния антикоррозийного покрытия и т.п.);

• единовременных затрат потребителя на продукцию (цены про­дукции, затрат на упаковку, транспортирование, хранение, таможен­ные сборы, налоги, монтаж, наладку, сооружение помещений для эксплуатации и др.);

• текущих затрат потребителя, цены потребления (затрат на ре­монт, обслуживание, материалы, запчасти, электроэнергию, аморти­зацию, обучение, утилизацию и др.);

• организационно-экономического уровня продукции (скидки, условия платежей и поставок, комплектности поставок, условия га­рантии и др.).

Наряду с перечисленными характеристиками продукции при проведении оценки конкурентов необходимо учитывать их произ­водственные возможности, имидж и т.п. При импорте продукции следует также использовать для этих целей характеристики протек­ционистских барьеров тарифного и нетарифного характера для ка­ждого из конкурентов.

В целом порядок оценки конкурентов, если его представить в формализованном виде, может предусматривать:

• четкое определение цели оценки конкурентов; обработка соб­ранной ранее информации о продукции, потребителях и конкурен­тах, а также осмысление выводов по материалам каждого из преды­дущих разделов;

• сбор и анализ новой информации о конкурентах и их продук­ции;

• выявление и обобщение требований потребителей, определе­ние номенклатуры характеристик, их качественных и количествен­ных показателей, необходимых для оценки конкурентов;

• выбор метода оценки конкурентов, проведение оценки конку­рентов;

• обоснование и формулирование выводов по результатам оцен­ки конкурентов, выработка мероприятий по тактике ведения конку­рентной борьбы и принятия альтернативных решений в случае появ­ления непредвиденных конкурентов.

При проведении оценки конкурентов можно применять, конечно, и другой порядок. Главное, чтобы процесс оценки был объективным и непредвзятым. Если окажется, что предприятие обладает больши­ми возможностями по сравнению со своими конкурентами (пример­но на 50—70 %), то можно сделать вывод о высокой вероятности успеха рассматриваемого предпринимательского дела.

7. Прогноз сбыта продукции. Раздел должен содержать материа­лы прогноза рыночного спроса для определенных целевых рынков. Такой прогноз составляется на конкретный период (например, на ка­лендарный год по месяцам или кварталам, последующие три года или пятилетие и т.п.). Чем больше период прогноза, тем труднее его сде­лать с необходимой точностью. При составлении прогноза следует учитывать множество факторов демографического, экономического, технологического, социального и культурного характера, а также следует предусмотреть предполагаемые результаты маркетинговых усилий предприятия.

Основное, что составители бизнес-плана должны знать перед вы­полнением работ по прогнозированию, — это рыночный спрос, по­тенциал (емкость) и прогнозные данные (прогноз) каждого целевого рынка. Именно спрос, потенциал и прогноз рынков позволяют опре­делить соответственно на каждом из целевых рынков спрос на про­дукцию предприятия, прогноз сбыта в целом и требуемый объем про­изводства продукции на предприятии.

Таким образом, материалы предыдущих разделов служат основой прогноза сбыта, а данные прогноза сбыта должны показывать не мак­симально возможную величину объема продаж в прогнозируемый период, а ожидаемый объем сбыта продукции предприятия.

8. Стратегия маркетинга. В общем понимании стратегия марке­тинга представляет собой целесообразное логическое построение ра­боты предприятия в области маркетинговой деятельности. Фор­мирование стратегии маркетинга должно опираться на результаты маркетинговых исследований. В стратегии маркетинга в первую оче­редь должны быть четко названы целевые рынки сбыта. При этом для каждого рынка необходимо выработать свою маркетинговую страте­гию и концепцию, включая их сегментацию, осуществить выбор ме­тодов выхода на такой сегментированный рынок, методов и средств маркетинга, времени выхода на рынок, определить бюджет маркетин­га для претворения в жизнь выбранных стратегий, обеспечивающий наибольшую рентабельность.

Примеры разработки стратегии маркетинга достаточно подробно рассмотрены во многих изданиях по маркетингу, в том числе в рабо­тах известного американского маркетолога Ф.Котлера.

9. План маркетинга. Стратегия маркетинга должна быть вопло­щена в плане маркетинга, основу которого составляют цели и на­мечаемые предприятием задания по выпуску продукции. Разработка такого плана предполагает сначала установление заданий по сбыту продукции, определяемых для каждой из выработанных маркетин­говых стратегий применительно к конкретным целевым рынкам.

Сам план маркетинга должен включать, как правило, следующие разделы:

• сводки контрольных показателей, изложение текущей марке­тинговой ситуации; перечень опасностей и возможностей для про­дукции на рынке;

• перечень маркетинговых проблем и задач;

• программа действий (разрабатываемая на основе принятой стратегии маркетинга и предыдущих материалов плана);

• бюджет маркетинга;

• порядок контроля за ходом выполнения плана маркетинга.

Особого внимания в плане маркетинга заслуживает раздел, свя­занный с программой действий. Именно в нем необходимо превра­тить стратегию маркетинга в конкретные мероприятия — програм­мы действий, отвечающие на вопросы, что будет сделано, когда, кто будет выполнять, сколько это будет стоить.

При составлении плана маркетинга разработчикам не следует забывать о целях бизнес-плана и его предназначении, поэтому со­держание плана маркетинга во многом определяется целью бизнес- плана.

10. План производства. Для бизнес-плана он разрабатывается практически так же, как и обычный производственный план пред­приятия на год и пятилетку. Однако в нем необходимо учитывать все материалы предыдущих разделов, особенно тех, которые связа­ны с исследованием рынка, стратегией маркетинга и т.п.

Например, раздел «План производства» бизнес-плана производ­ства изделий машиностроительного профиля на одном из заводов г. Москвы включал следующие подразделы:

• оценка необходимых для производства ресурсов;

• необходимое для производства оборудования;

• расчет производственной программы;

• определение потребности в трудовых ресурсах;

• материально-технические ресурсы, размещение производства;

• контроль качества продукции;

• производственный план и план поставок продукции (в этом последнем подразделе могут указываться контрольные цифры на первый год по месяцам, на второй и последующие — укрупнено).

11. План ресурсного обеспечения исследования СУ (финан­сового, информационного, технического, персоналом). Результа­ты функционирования предприятий и предпринимательской дея­тельности во многом зависят от организации управления (по много­численным исследованиям в 80—98% случаев), поэтому в бизнес- плане независимо от его цели данному вопросу необходимо уделить очень большое внимание.

Во-первых, следует описать ресурсное обеспечение СУ - ин­формационное обеспечение, оснащенность ТСУ и отразить вопросы управления персоналом. По каждому из этих направлений следует пред­ставить план исследований.

Во-вторых, необходимо раскрыть концепцию подхода к форми­рованию ресурсного обеспечения управления и примерные пер­спективные пути их развития.

12. План функционально-организационного обеспечения иссле­дования СУ (функционального, управленческо-технологического, методического, организационно-структурного). В данном разделе не­обходимо описать функции управления, технологию управления, ис­пользуемую в настоящее время, методы управления и действующую ОСУ.

Далее следует представить план исследований названных элементов СУ и наметить перспективные возможные изменения в составе каждого из них, в том числе изменения организационной структуры, зависящие от развития рыночных и других ситуаций в прогнозируемом периоде.

В зависимости от целей бизнес-плана в этом разделе можно предста­вить только один план - организационный, в котором центральное место должны занимать вопросы развития рассматриваемых элементов СУ. Здесь следует уделить внимание организационно-правовой форме пред­приятия и его структурных единиц.

В качестве примера описания данного раздела рассмотрим ком­панию, в основу организации управления которой положен системный подход, предполагающий взаимодействие и взаимосвязи всех подсистем и элементов системы управления, включая:

• организационную структуру управления (субъект управления);

• производственную структуру (объект управления — предприятия).

Построение, функционирование и совершенствование организацион­ной структуры управления и используемый при этом менеджмент осу­ществляются в зависимости от целей, предмета и характера деятельности компании. Высшими органами управления компанией являются:

1) общее собрание участников, как высший орган управления, воз­главляемый председателем правления компании; в его компетенции на­ходятся в основном вопросы определения главных направлений пред­принимательства, рассмотрения и утверждения смет, планов, отчетов и балансов компании и др.;

2) совет директоров, как исполнительный орган предприятия, со­стоящий из исполнительного президента, вице-президентов и директоров структурных подразделений; в его компетенции находятся вопросы раз­работки и реализации целей, политики и стратегии их достижения, а также организация и руководство текущей деятельностью, распоряжение имуществом, найм и увольнение пер­сонала компании;

3) ревизионная комиссия — орган контролирующий финансо­вую и хозяйственную деятельность компании;

4) ликвидационная комиссия, заменяющая совет директоров в случае объявления ликвидации компании на период до прекращения ее деятельности.

СУ в настоящее время подразделяется на три блока: стратегиче­ский, исполнительный, организационно-управленческий.

Стратегический блок предусмотрен для разработки политики и стратегии развития предприятия, а также для осуществления фи­нансово-экономической работы и внешнеэкономических связей. Стратегия развития компании понимается как программа, опреде­ляющая приоритеты в распределении материальных, финансовых и трудовых ресурсов для достижения целей предприятия, в результате которой вырабатываются направленные действия. В стратегии раз­вития предприятия доминирующая роль принадлежит качественным характеристикам, количественные характеристики имеют меньшее значение.

Исполнительный блок предусмотрен для обеспечения и реализа­ции производственно-хозяйственной деятельности предприятия с использованием при этом всего комплекса функций современного менеджмента.

Организационно-управленческий блок предусматривает обеспече­ние организации всей системы управления, ее проектирования, пла­нирования организационных изменений, их внедрение и контроль, а также правовое обеспечение деятельности и защиту интересов пред­приятия.

Деление системы управления на блоки способствует сотрудни­честву и взаимодействию в процессе достижения целей как всего предприятия, так и каждого из блоков. Кроме того, в системе управ­ления предусмотрено использование программно-целевых структур для решения вопросов межфункциональной координации и интегра­ции различных видов деятельности. Для этой цели создаются вре­менные творческие группы.

Главным структурообразующим элементом основных блоков ор­ганизационной структуры управления предприятием являются де­партаменты, для каждого из которых четко определены функции и задачи, права и ответственность. Деятельность всех департаментов обеспечивает достижение целей компании. Комплекс департаментов обусловливает их тесное взаимодействие. В регионах сферы дея­тельности предприятия имеются региональные дирекции (фи­лиалы) с правом юридического лица, имущество которых учитыва­ется на отдельном балансе.

Одним из важнейших направлений повышения эффективности деятельности и управления предприятием служит создание системы центров прибыли, которые обеспечивают большую самостоятель­ность и ответственность при решении строго очерченных конкрет­ных производственных и коммерческих задач. Центры прибыли, бу­дучи субпредприятиями, самостоятельно приобретают материалы, сырье, изготавливают (или перерабатывают) продукцию и также реализуют ее самостоятельно, независимо от других подразделений данного предприятия. Такой подход позволяет центрам прибыли получить больше доходов и произвести меньше расходов, поскольку в этих центрах повышается заинтересованность работников в ре­зультатах своего труда, в более оперативном реагировании на изме­нения рынка и принятии текущих и тактических решений практи­чески без какой-либо опеки со стороны высшего руководства пред­приятия и компании.

Использование в производственной деятельности центров при­были создает оптимальные условия для большей диверсификации производства, что в рыночных отношениях и при конкуренции яв­ляется одним из факторов благополучия и успешной работы ком­пании.

Функционирование структур управления предприятием опира­ется на современный менеджмент, как совокупность методов, функ­ций, ответственности, процедур и процессов, прогрессивных адек­ватных целям и времени, организующих деятельность коллектива компании в условиях рынка и конкуренции. Все действия в рамках менеджмента направлены на удовлетворение потребительского спроса, так как только он позволяет существовать на рынке. В соот­ветствии с этими важнейшими функциями менеджмента, реализуе­мыми в рамках компании, являются:

• создание новых рынков и закрепление на них, удовлетворение потребительского спроса на продукцию и услуги;

• получение соответствующей прибыли, маркетинг продукции и услуг, инновации в области продукции и услуг;

• повышение производительности труда и создание условий для успешного функционирования компании.

Принятый предприятием на вооружение менеджмент и создан­ные организационная структура управления и производственная структура воспринимаются высшими органами управления не как нечто незыблемое и неизменное, а как гибкие — в зависимости от изменения рыночных ситуаций — элементы системы управления.

Такой подход позволяет постоянно совершенствовать названные структуры, а также менеджмент.

Организационно в рамках предприятия это обеспечивает специ­ально созданное подразделение при участии и поддержке всех служб и руководства любого иерархического уровня. Первостепен­ную роль здесь играет кадровая политика, уровень знаний, умений и навыков как производственного, так и административного персо­нала компании.

Работу по формированию персонала, его подбору, подготовке, переподготовке и повышению квалификации планируется прово­дить в три этапа:

1) создание кадровой основы персонала компании, включающей подбор и расстановку наиболее квалифицированных руководителей дирекций, предприятий, департаментов, их заместителей и других менеджеров (в основном среднего звена);

2) подбор и подготовка низового звена управления;

3) создание собственной сети подготовки, переподготовки, по­вышения квалификации, стажировок (в том числе и за рубежом) персонала компании, региональных дирекций и предприятий.

Материалы по управлению персоналом должны быть логиче­ским продолжением рассмотрения предыдущих элементов. В них излагаются требования, предъявляемые к персоналу, его обучению, подготовке, переподготовке и повышению квалификации, стажиров­ке в отечественных и зарубежных организациях в зависимости от целей деятельности предприятия и принятой стратегии. Кроме того, следует обосновать концепцию количественного состава персонала.

При необходимости целесообразно привести анкетные данные членов правления предприятия, отразив наиболее важные моменты для подтверждения компетентности каждого из них. К таким поло­жениям можно отнести образование, имеющийся опыт работы в данной сфере предпринимательской деятельности, опыт управления и т.п.

Состав персонала предприятия имеет исключительно важное значение, так как известное выражение «кадры решают все», не подлежит переоценке. В данном разделе надо показать, что руково­дство предприятия, понимая это, делает все от него зависящее, что­бы обеспечить возможность предпринимательского начинания управленческому и производственному персоналу.

13. Процедуры принятия решений. В данном разделе описы­ваются действующие процедуры принятия решений и намечаются пути исследования, а также даются перспективные направления их совершенствования на основе результатов исследования предыду­щих элементов производственной и управляющей подсистем системы предприятия.

14. Анализ прибыльности исследования систем управления.

Этот раздел должен содержать данные о прибыльности и окупаемо­сти затрат на проведение прикладного исследования СУ. Здесь не­обходимо дать достаточно полную картину результатов проведения НИР. В целом материалы раздела должны убедить как коллектив предприятия, так и всех инвесторов в прибыльности исследования. Эти задачи решаются различными способами. Однако можно реко­мендовать, например, данные о прибыльности представлять в таб­личном виде, где сведения по первому году производства обяза­тельно указывать по месяцам.

Пример представления данных о прибыльности в первый год производства нового вида изделия приведен в табл. 10.5.

Таблица 10.5

Данные о прибыльности в первый год производства

Месяц и год Выпуск, шт. Объем реали­зации, тыс. руб. Валовые издерж­ки, тыс. руб. Прибыль от реали­зации, тыс. руб. Налог на при­быль, тыс. руб. Чистая прибыль, тыс. руб.
1-й 5 1000 881,059 118,941 38,061 80,880
2-й
3-й

В данном примере валовые издержки должны определяться с учетом платы процентов по кредитам и т.п.

В общем случае можно рекомендовать определение прибыльно­сти исследования СУ осуществлять в соответствии с «Рекоменда­циями по оценке эффективности инвестиционных проектов и их от­бору для финансирования». Это обусловливается тем, что затраты любого прикладного исследования СУ можно относить к инвести­ционным.

15. Финансовая стратегия и требования к инвестициям. Ма­териалы данного раздела должны быть направлены на обоснование и раскрытие сущности финансовой стратегии предприятия при реа­лизации прикладного исследования СУ. Кроме того, необходимо изложить те требования к инвестициям, которые могли бы обеспе­чить успех всего начинания, его прибыльность. Следует также уже в этом разделе определить, какие фонды должны быть созданы и при каких условиях их нужно создавать, сколько всего требуется фи­нансовых средств. При этом конкретная же программа по претво­рению в жизнь финансовой стратегии должна быть определена и дана в следующем разделе, где будет раскрываться содержание фи­нансового плана.

При разработке финансовой стратегии крайне важно определить, как предполагается финансировать исследование СУ — за счет за­емных финансовых средств или только внутренних. Решение этого стратегического финансового положения на первом этапе создания бизнес-плана возможно даже на базе ориентировочных расчетов, но принятие его необходимо. Здесь также целесообразно определить минимальную, максимальную и оптимальную величину необходи­мых для реализации исследования финансовых средств.

Особо следует остановиться на требованиях к инвестициям, так как для предпринимателя и инвестора важно знать, при каких тре­бованиях и условиях вкладываемые финансовые ресурсы будут дей­ствовать эффективно и для того и для другого. Необходимо доста­точно доходчиво и подробно ответить на ряд вопросов, в частности, на какие цели будут расходоваться финансовые средства, в какие сроки и в каких объемах, какой процент за кредит приемлем или какие условия инвестирования возможны. Вместе с тем очевидно, что на эти вопросы невозможно ответить, не разработав финансо­вый план.

16. Финансовый план. Этот раздел должен составляться в лю­бом случае, даже если есть некоторый дефицит информации, не до конца проработан ряд вопросов. В нем по годам (лучше на три — пять лет) указываются (на первый год желательно по месяцам, на второй - по кварталам, последующие — по годам) объемы выпуска, объемы реализации, налог на добавленную стоимость (от поступле­ний), суммы расходов (лучше по статьям расходов), показатели прибыли и рентабельности, т.е. приводятся основные параметры финансовой деятельности предприятия. Наибольшая смысловая на­грузка должна ложиться на финансовые показатели, которые осо­бенно могли бы быть полезными при принятии решений инвестора­ми.

Существенным отличием данного финансового плана от тради­ционного аналогичного плана является обязательный учет рыноч­ной ситуации в целом и фондовой в частности.

В зарубежной практике для большей убедительности параметры финансового плана для первого года реализации результатов иссле­дования дают по месяцам и по каждой статье отдельно. Для после-

дующих лет затраты и другие параметры рассчитываются часто в процентах, как показано ниже.
Проц.
Объем продаж за год 100
В том числе:
издержки производства 50
накладные расходы и прибыль 50
Из них:
затраты на маркетинг и сбыт 15
затраты на внедрение 10
затраты на управление 8
прибыль до вычета налогов 17

Наряду с указанными параметрами в финансовом плане следует показать сроки возврата всех финансовых средств, затраченных при реализации исследования СУ, т.е. срок окупаемости капиталовло­жений.

Приложения. В приложениях к бизнес-плану отражаются те ма­териалы, которые необходимы с точки зрения разработчиков для обоснования, большей наглядности и более правильного восприятия пользователями плана всех содержащихся в нем сведений и реше­ний.

<< | >>
Источник: Мишин В.М.. Исследование систем управления: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, - 527 с.. 2003

Еще по теме СОДЕРЖАНИЕ ОСНОВНЫХ РАЗДЕЛОВ БИЗНЕС-ПЛАНА:

  1. 2. Структура бизнес-плана и содержание его основных разделов
  2. 10.3. Содержание разделов бизнес-плана исследования сис­тем управления
  3. 9.2. Основные разделы бизнес-плана для инвестиций
  4. Структура плана маркетинга и содержание основных разделов
  5. 20. Раздел бизнес-плана. Фирма, ее бизнес
  6. 8. Итоговый раздел бизнес-плана
  7. 7.1. ФИНАНСОВЫЙ РАЗДЕЛ БИЗНЕС-ПЛАНА
  8. 8.2.3. Раздел бизнес-плана «Маркетинг»
  9. 9.2 ФИНАНСОВЫЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ РАЗДЕЛОВ БИЗНЕС-ПЛАНА ПРЕДПРИЯТИЯ
  10. 8.2.2. Раздел бизнес-плана «Рынки и конкуренты»
  11. 3. Основные этапы и проблемы разработки бизнес-плана
  12. 1. Назначение и основные цели бизнес-плана
  13. 3.3. Основные составляющие бизнес-плана. Особенности бизнес-планирования в условиях инфляции. Особенности бизнес-планирования в условиях Республики Беларусь
  14. Раздел IIПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ИНВЕСТИЦИЙ И ПОДГОТОВКА БИЗНЕС-ПЛАНА
  15. 10.2. Основные положения бизнес-плана исследования сис­тем управления
  16. 125. Планирование финансовых отношений внутри предприятия. Финансовый раздел бизнес-плана