<<
>>

3.4. Системные элементы как строительные блоки внутренней среды организации

Основная сфера деятельности любого руководителя огра­ничивается пространством внутренней среды организации.

Внутреннюю среду организации составляют все ее элемен­ты, а также связи и отношения между этими элементами, скла­дывающиеся в процессе управления данной организацией.

Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном явля­ются результатом управленческих решений. Однако это вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью конт­ролируются руководством. Часто внутренний фактор может быть сформирован по воле какой-либо силы, не зависящей от воли руководства.

Сложность и многообразие элементов внутренней среды позволяют разработать множество научных подходов к их клас­сификации и изучению. Например, известные исследователи в области менеджмента М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури рас­сматривают внутреннюю среду организации с позиций систем­ного подхода, согласно которому все внутренние переменные организации в своей совокупности рассматриваются как соци­ально-технические подсистемы. Изменение одной из них в оп­ределенной степени влияет на все другие. Совершенствование одной переменной, например такой, как технология, не обяза­тельно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например людях. По мнению указанных авторов, основными факторами внутренней среды организации, которые требуют наиболее пристального внимания со стороны руководства, яв­ляются цели, структура, задачи, технология и люди[22]. Рассмот­рим вышеперечисленные факторы более подробно.

В самом определении понятия "организация" подчеркива­ется, что она представляет собой группу людей с осознанными общими целями. С этой точки зрения организацию можно рас­сматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выпол­нить индивидуально.

Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремиться добиться группа людей в про­цессе совместной деятельности.

В процессе планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

Для того чтобы получить, например, прибыль, необходимо сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, раз­работка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководящего и исполнительного персонала. Некоммерческие организации (государственные органы, учебные заведения, бюд­жетные лечебно-профилактические учреждения и т. д. ) также имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности и рациональному расхо­дованию выделяемых для финансирования их деятельности средств.

Структура организации представляет собой логические взаимоотношения уровней управления и функциональных об­ластей, построенные в такой форме, которая позволяет наибо­лее эффективно достигать поставленных целей.

Обычно выделяют две основные концепции построения организационных структур: основанную на специализирован­ном разделении труда и основанную на определении сфер кон­троля.

В большинстве современных организаций разделение тру­да вовсе не означает случайного распределения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является спе­циализированное разделение труда — закрепление данной ра­боты за специалистами, т. е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Раз­деление управленческого труда между экспертами по марке­тингу, финансам и производству является наглядным тому при­мером.

Во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализирован­ным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функцио­нальной области.

В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко.

Владельцы, которые являются одновременно и управляю­щими маленьких ресторанов, могут поочередно с поварами и официантами то готовить еду, то обслуживать посетителей. Но большинство сложных организаций имеют такого рода горизон­тальное разделение труда, которое позволяет четко проследить функции и цели деятельности отдельных работников или струк­турных подразделений.

Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми во многих случаях определяет, насколь­ко производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Не менее важно и то, как осуществляется вер­тикальное разделение труда.

Вертикальное разделение труда, т. е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необ­ходимо для успешной групповой работы.

Преднамеренное вертикальное разделение труда в органи­зации позволяет в конечном результате создать иерархию уп­равленческих уровней. Число лиц, подчиненных одному руко­водителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контро­ля — это важный аспект организационной структуры. Не су­ществует идеальной сферы контроля. Многие переменные внут­ри самой организации и во внешней среде могут влиять на нее. Более того, ни сфера контроля, ни относительная "высота" структуры организации не зависят от размера организации.

Например, римская католическая церковь — организация, насчитывающая миллионы членов во всем мире, — имеет толь­ко четыре уровня. В отличие от нее стандартная армейская рота, насчитывающая сто человек, имеет дюжину воинских званий и столько же уровней управления.

Чтобы быть успешной в течение долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей, организация должна быть как эффективной, так и результативной. По словам известного аме­риканского исследователя Питера Друкера, результативность является следствием того, что "делаются нужные, правильные вещи". А эффективность является следствием того, что "пра­вильно создаются эти самые вещи"[23].

И первое, и второе одинаково важно. Все компании, добив­шиеся значительных успехов, делали "правильные вещи", выб­рав цель, которая соответствовала какой-то важной потребнос­ти, существующей в мире. Кроме того, эти организации делали "свои вещи правильно".

Наиболее распространенным показателем, используемым для оценки результативности организации, является ее произ­водительность. Чем более эффективна организация, тем выше ее производительность. Отдел маркетинга, который увеличивает объем реализации товара и повышает прибыль, не затрачивая при этом дополнительных средств, повышает этим самым свою производительность. Точно так же, как и сборочная бригада, когда она увеличивает выпуск продукции за час работы и при этом делает это без дефектов. Если же при увеличении объема выпускаемой продукции она имеет более низкое качество рабо­ты, можно говорить лишь о снижении производительности. Та­ким образом, ключевой составляющей производительности яв­ляется качество.

Производительность на всех уровнях организации являет­ся критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции.

Важнейшим источником роста эффективности производ­ства является постоянное повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции. В современной сложной сис­теме производства продукции осуществляется жесткая функ­циональная интеграция всех составляющих. Системный подход к качеству продукции позволяет объективно выбирать масш­табы и направления, методы производства, обеспечивающие наибольший эффект усилий и средств, затраченных на повы­шение качества продукции. Важную роль в системе обеспече­ния эффективности производственной деятельности играет кон­троль.

Отечественные исследователи П. Забелин, П. Нестеров и В. Федцов определяют контроль как слежение за процессом до­стижения целей организации[24].

Планирование дает ответ на вопрос: "Что будет делать предприятие?". Функция организации раскрывает, как надо делать то, что было запланировано.

Функция контроля в менед­жменте устанавливает, что и как контролируется.

Как правило, в организации создается и действует двойная система контроля, включающая управленческий контроль и производственный контроль. Первый охватывает систему ди­рективного управления и "описывает" действия второго.

Можно выделить три основных условия осуществления эффективного контроля:

• уменьшение влияния неопределенности внешней среды;

• предупреждение кризисных ситуаций;

• развитие успехов.

Менеджеры различных уровней управления имеют различ­ный уровень полномочий. Следовательно, разумно установить уровни и масштаб контроля в организации:

1) стратегический контроль осуществляется высшим руко­водством организации и охватывает ее цели, ресурсы, страте­гию;

2) управленческий контроль выполняется всеми уровнями менеджмента и относится ко всем проблемам получения и ис­пользования ресурсов, а также концентрации их на приоритет­ных направлениях работы;

3) оперативный контроль руководителей среднего звена — контроль качества выполнения конкретных работ и заказов.

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач.

Задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установлен­ным способом в заранее оговоренные сроки. Считается, что если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Задачи организации традиционно подразделяются на три категории. Это работа с людьми, предметами (машинами, сырь­ем, инструментами) и информацией.

Два других важных момента в работе — это частота повто­рения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день.

Специализация задач быстро нашла свое применение во многих простых операциях, так как предприниматели поняли, что она повышает прибыль за счет увеличения производитель­ности и снижения затрат на производство.

Совокупность методов, приемов и способов выполнения по­ставленных задач обозначают термином "технология". Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение конкрет­ной задачи включает использование конкретной технологии.

Влияние этой переменной на управление в значительной мере определяется тремя крупными переворотами в технологии:

1) промышленной революцией;

2) стандартизацией и механизацией;

3) применением конвейерных сборочных линий.

Автоматизация и механизация, т. е. использование машин

и механизмов вместо людей, в настоящее время широко распро­странены не только в сфере производства. Приготовление де­шевых продуктов в ресторанах быстрого обслуживания имеет, например, в своей основе опыт фирмы "МакДоналдс" в приго­товлении гамбургеров.

Все технологии производственных предприятий можно раз­делить на три категории.

Первая категория технологий обеспечивает единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновре­менно изготавливается только одно изделие или малая серия одинаковых изделий. Часто такое изделие изготавливается для определенного покупателя по его спецификациям или является опытным образцом. Коммерческие "боинги" или военные само­леты, уникальное медицинское оборудование или космические корабли — все эти виды изделий производятся индивидуально.

Вторая категория технологий предназначена для массо­вого или крупносерийного производства и применяется при из­готовлении большого количества изделий, которые идентичны или очень похожи. Такой тип производства характеризуется механизацией, использованием стандартных деталей и конвей­ерным способом сборки. Почти все потребительские товары из­готавливаются на базе технологии массового производства.

Третья категория технологий является основой непрерыв­ного производства. Непрерывное производство использует ав­томатизированное оборудование, которое работает круглые сут­ки для непрерывного изготовления одинакового по характерис­тикам продукта в больших объемах. Примерами непрерывного производства могут служить переработка нефти, сталелитей­ное производство, работа электростанций.

Хотелось бы отметить, что никакой тип технологий не мо­жет считаться "лучшим", каждый имеет свои преимущества и лучшим образом соответствует выполнению определенных за­дач и достижению конкретных целей. Наглядным примером может стать производство автомобилей "Феррари" по индиви­дуальным заказам. Эта гоночная машина в механическом отно­шении превосходит все типы автомобилей массового производ­ства. Однако технология индивидуального обслуживания при изготовлении "Феррари", позволяющая этим автомобилям бо­роться за Гран При, вовсе не исключает наличия определенных преимуществ машин массового производства. К тому же после­дние стоят гораздо дешевле и вполне приспособлены для сред­него водителя на средних дорогах.

Таким образом, технология индивидуального обслужива­ния, когда речь идет о производстве недорогих машин, которые бы удовлетворяли потребности многих людей, является неак­туальной. Люди определяют окончательную пригодность дан­ной технологии, когда они делают свой потребительский выбор.

Внутри организации люди также являются важным реша­ющим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным техно­логиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной организации.

Важно помнить, что и организация, и руководители, и под­чиненные — не что иное, как группы людей. Когда закрывается завод, решение принимает конкретный человек, а не абстракт­ное руководство. Когда выпускается продукция низкого каче­ства, виноваты не "рабочие", а несколько конкретных людей, которые недостаточно мотивированы или не обучены. Следова­тельно, люди являются центральным фактором в любой моде­ли управления.

Специфика поведения конкретного человека в обществе и на работе является следствием сложного сочетания индивиду­альных характеристик личности и окружающей ее среды. Орга­низации почти всегда пытаются воспользоваться различиями в способностях при решении вопроса, какую должность и какую работу будет выполнять конкретный работник.

Рациональный отбор персонала в соответствии со специ­фикой производственных операций — одно из наиболее эф­фективных средств увеличения выгоды от специализации, по­этому при подборе кадров важно учитывать образование и опыт сотрудников. Этот процесс постоянно усложняется, и на сегодняшний день поиск подходящего кандидата для выпол­нения ответственной работы представляет собой довольно дли­тельную процедуру.

Прежде чем приглашать новых сотрудников, каждый ме­неджер должен ответить на вопрос: "Чего я хочу от кандида­та?" Условно этот процесс можно разделить на два этапа, кото­рые позволяют определить характер и уровень способностей кандидата. Первый этап позволяет установить, какие обязан­ности необходимо будет выполнять кандидату, и какова долж­на быть при этом его квалификация. Второй этап — определе­ние специфических черт характера и поведения (энтузиазм, соревновательность, коммуникабельность, напористость, уме­ние добиваться результата и др. ).

Если с самого начала руководитель сумеет определить, что именно ему нужно, то он сможет отобрать кандидата, который будет соответствовать этим требованиям и ожиданиям в буду­щем.

Можно предположить, что человек, отличающийся наи­большими способностями в конкретной области, будет выпол­нять работу лучше других. Однако на практике в поведение дан­ного человека помимо его профессиональной квалификации вно­сят коррективы и другие факторы, которые вынуждают чело­века вести себя не так, как можно было бы предположить исхо­дя из предварительной оценки его способностей.

Это одна из причин, побуждающих многие организации по­вышать уровень способностей конкретного работника к выпол­нению специфической задачи путем соответствующего обуче­ния, если другие характеристики данного работника подходят для новой работы.

В этом плане большое значение имеет такая характерис­тика, как предрасположенность, т. е. имеющийся потенциал че­ловека в отношении выполнения какой-либо конкретной рабо­ты. Являясь результатом сочетания как врожденных качеств, так и приобретенного опыта, одаренность, предрасположенность становятся как бы талантом, открывающимся в определенной области. Влияние одаренности наиболее очевидно в таких обла­стях, как музыка, спорт, искусство.

Если руководитель не сможет правильно оценить предрас­положенность человека к определенной работе, время и деньги, затраченные на его обучение, будут израсходованы впустую.

Результаты работы сотрудников, т. е. их вклад в достиже­ние общей цели организации, естественно, не одинаковы. В лю­бой организации есть лидеры, аутсайдеры и "середняки". Для выявления указанной дифференциации и принятия соответ­ствующих управленческих решений в организации должна функционировать единая система оценки работы персонала.

Для достижения намеченных целей важны профессиона­лизм руководителя, его профессиональная культура, умение спланировать и распределить обязанности, обеспечить надле­жащий контроль. Поэтому создание сплоченной рабочей коман­ды является важнейшим условием продуктивной работы орга­низации. Команда позволяет сфокусировать энергию трудово­го коллектива и обеспечить неформального лидерство.

Менеджер должен стремиться создавать условия для не­формального лидерства. А разумное использование фактора поощрения позволяет поддерживать инициативу и принятие подчиненными дополнительной ответственности при решении поставленных задач. Менеджер, являясь лидером команды, дол­жен разграничивать свои обязанности и обязанности других членов. У каждого руководителя должно быть четкое понима­ние границ власти при принятии решений.

Еще один аспект различий между людьми — это их отно­шение к определенным событиям, или социальные установки. Отношение к труду является важным фактором, определяю­щим, как люди будут реагировать на изменения условий внут­ренней среды, продолжительности рабочего дня и стимулиро­вания труда.

С понятием "отношение" теснейшим образом связаны ин­дивидуальные ценности. Ценности — это общие убеждения, вера в то, что хорошо и что плохо или безразлично в жизни. Ценности, как и многие другие индивидуальные характеристи­ки, приобретаются посредством обучения. Им обучают в шко­лах, религиозных заведениях, их воспитывают в детях родите­ли, они укрепляются в других социальных контактах и даже через средства развлечения и досуга.

Каждая организация сознательно или несознательно уста­навливает свою собственную систему ценностей. Как и более крупное общество, организация стремится иметь свою собствен­ную мораль, обычаи и табу. В итоге во многих организациях формируются эксклюзивные установки, определяющие специ­фику индивидуального и коллективного поведения работников.

В качестве основных строительных блоков организации выступают рабочие группы.

Психология и поведение отдельного человека как личности существенно зависят от социальной среды. Последняя представ­ляет собой сложно устроенное общество, в котором люди объе­динены друг с другом в многочисленные разнообразные более или менее устойчивые соединения, называемые группами. Сре­ди таких групп можно выделить большие и малые. Большие группы представлены государствами, нациями, народностями, партиями, классами, другими социальными общностями, выде­ленными по профессиональным, экономическим, религиозным, культурным, образовательным, половым и другим всевозмож­ным признакам. Через эти группы осуществляется воздействие идеологии общества на психологию составляющих его людей.

Непосредственным проводником влияния общества и боль­ших социальных групп на индивида является малая группа.

По определению известного психолога Марвина Шоу, ма­лая группа — это два лица и более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влия­ние на других и одновременно находится под влиянием других лиц. Она представляет собой небольшое объединение людей (от 2—3 до 20—30), занятых каким-либо общим делом и находящих­ся в прямых взаимоотношениях друг с другом.

Малая группа — это элементарная ячейка общества, в ко­торой человек проводит большую часть своей жизни. Извест­ный тезис о зависимости поведения личности от социальной сре­ды правильнее было бы сформулировать как мысль о зависи­мости личности от психологии и отношений, существующих в малых группах. Примерами малых групп, наиболее значимых для человека, являются семья, школьный класс, трудовой кол­лектив, объединения близких друзей, приятелей и т. п.

Малую группу характеризует психологическая и поведен­ческая общность ее членов, которая выделяет и обособляет груп­пу, делает ее относительно автономным социально психологи­ческим образованием. Эта общность может обнаруживаться по разным характеристикам — от чисто внешних (например, тер­риториальная общность людей как соседей) до достаточно глу­боких внутренних (например, члены одной семьи). Мера психо­логической общности определяет сплоченность группы — одну из основных характеристик уровня ее социально-психологичес­кого развития.

Рассмотрим основные виды малых групп.

Условными, или номинальными, считают группы, которые объединяют людей, не входящих в состав ни одной малой груп­пы. Иногда выделение таких групп необходимо в исследователь­ских целях, чтобы сравнить результаты, полученные в реаль­ных группах, с теми, которые характеризуют случайное объе­динение людей, не имеющих ни постоянных контактов друг с другом, ни общей цели. В противоположность номинальным группам выделяются реальные. Они представляют собой дей­ствительно существующие объединения людей, полностью от­вечающие определению малой группы.

Условные, или номинальные, группы представляют собой искусственно выделяемые исследователем объединения людей. В отличие от них все остальные виды групп реально существу­ют в обществе и достаточно широко в нем представлены среди людей разных профессий, возрастов, социальной принадлеж­ности.

Естественными называют группы, которые складываются сами по себе, независимо от желания экспериментатора. Они возникают и существуют исходя из потребностей общества или включенных в эти группы людей. В отличие от них лаборатор­ные группы создаются экспериментатором с целью проведения какого-либо научного исследования, проверки выдвинутой ги­потезы. Они столь же действительны, как и другие группы, но существуют временно — только в лаборатории.

Естественные группы подразделяются на формальные и неформальные (другое название — официальные и неофици­альные). Первых отличает то, что они создаются и существуют только в рамках официально признанных организаций. Цели, преследуемые официальными группами, задаются извне на ос­нове задач, стоящих перед организацией, в которую данная группа включена.

В организации существуют три основных типа формаль­ных групп:

1. Группа руководителя — состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных.

2. Производственная группа — состоит из лиц, вместе ра­ботающих над одним и тем же заданием.

3. Комитет — постоянно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель.

Неформальной считается спонтанно образовавшаяся груп­па людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели.

Цели неформальных групп обычно возникают и существу­ют на базе личных интересов их участников, могут совпадать и расходится с целями официальных организаций.

У неформальных групп, также как и у формальных, име­ется иерархия, лидеры и задачи, а также определенные прави­ла, которые служат для членов группы эталоном поведения. Специфика состоит в том, что формальная организация созда­ется по заранее продуманному плану, а неформальная — воз­никает спонтанно, как реакция на неудовлетворенные индиви­дуальные потребности.

В основе существования и целенаправленного функциони­рования неформальных групп лежит лидерство.

Лидерство — это способность оказывать влияние на отдель­ные личности, направляя их усилия на достижение целей орга­низации.

Неформальные лидеры, так же как и формальные, приоб­ретают свое положение, добиваясь власти и применяя ее по от­ношению к другим членам группы. По существу нет никаких серьезных различий в средствах, применяемых лидерами фор­мальных и неформальных организаций.

Существенные факторы, определяющие возможность стать лидером неформальной организации: возраст, должностное поло­жение, профессиональная компетентность, расположение рабочего места, свобода передвижения по предприятию, отзывчивость.

Опора неформального лидера — признание его группой. Неформальный лидер имеет две основные функции:

1) помогает группе в достижении ее целей;

2) поддерживает и укрепляет ее существование.

Иногда эти функции выполняются разными людьми. В этом

случае в неформальной группе возникают два лидера.

Малые группы могут быть референтными и нереферент­ными. Референтной считается любая реальная или условная (номинальная) малая группа, к которой человек добровольно себя причисляет или членом которой он хотел бы стать. В рефе­рентной группе индивид находит для себя образцы для подра­жания. Ее цели и ценности, нормы и формы поведения, мысли и чувства, суждения и мнения становятся для него значимыми образцами для подражания и следования. Нереферентной счи­тается такая малая группа, психология и поведение которой чуждо для индивида или безразлично для него. Кроме этих двух типов групп могут существовать и антиреферентные группы, поведение и психологию членов которых человек совершенно не приемлет, осуждает и отвергает.

Все естественные группы можно разделить на слаборазви­тые и высокоразвитые.

Слаборазвитые группы характеризуются тем, что в них нет достаточной психологической общности, налаженных деловых и личных взаимоотношений, сложившейся структуры взаимодей­ствия, четкого распределения обязанностей, признанных лидеров, эффективной совместной работы. Высокоразвитые представля­ют собой социально-психологические общности, отвечающие всем перечисленным выше требованиям. Слаборазвитыми по опреде­лению являются, например, условные и лабораторные группы (пос­ледние часто лишь на первых этапах их функционирования).

Среди малых групп особо выделяются коллективы. Пси­хология развитого коллектива характеризуется тем, что дея­тельность, ради которой он создан и которой на практике зани­мается, имеет, несомненно, положительное значение для очень многих людей, не только для членов данного коллектива. В кол­лективе межличностные отношения основаны на взаимном до­верии людей, открытости, честности, порядочности, взаимном уважении и т. п.

Для того чтобы назвать малую группу коллективом, она должна соответствовать ряду самых высоких требований: ус­пешно справляться с возложенными на нее задачами (быть эф­фективной в отношении основной для нее деятельности), иметь высокую мораль, хорошие человеческие отношения, создавать для каждого члена возможность развития как личности, быть способной к творчеству, т. е. как группа давать людям больше, чем может дать сумма того же количества индивидов, работаю­щих в отдельности.

Психологически развитой как коллектив считается такая малая группа, в которой сложилась дифференцированная сис­тема различных деловых и личных взаимоотношений, строя­щихся на высокой нравственной основе. Такие отношения мож­но назвать коллективистскими (не путать с политэкономичес- кой трактовкой).

Особое внимание в ходе социально-психологического изу­чения групп и коллективов уделяется взаимоотношениям. Они, в сою очередь, подразделяются на официальные и неофициаль­ные, отношения руководства и подчинения (в частности, лидер­ства), деловые и личные, рациональные и эмоциональные.

Официальными называют отношения, возникающие меж­ду людьми на должностной основе. Они фиксируются законом, регулируются положениями, утвержденными официально, соответствующими правилами и нормами. В отличие от них нео­фициальные отношения складываются на базе личных, или ча­стных, взаимоотношений людей. Для них не существует соот­ветствующей юридической базы, общепринятых законов, твер­до установленных норм.

Деловые отношения возникают в связи с совместной рабо­той или по ее поводу, а личные — как отношения, складываю­щиеся между людьми независимо от выполняемой работы.

В рациональных межличностных отношениях на первый план выступают знания людей друг о друге и объективные оцен­ки, которые им дают окружающие. Эмоциональные отношения — это, напротив, оценки субъективные, основанные на личном, индивидуальном восприятии человека человеком. Такие отно­шения обязательно сопровождаются положительными или от­рицательными эмоциями; они далеко не всегда основаны на дей­ствительной, объективной информации о человеке.

Межличностные отношения в группе можно рассматривать в статике, в том виде, в каком, они сформировались на данный момент времени, и в динамике, т. е. в процессе развития. В пер­вом случае анализируются особенности существующей систе­мы отношений, во втором — законы их преобразования и раз­вития. Эти два подхода часто соседствуют друг с другом, вза­имно дополняют друг друга.

Отношения в группах закономерно изменяются. Сначала, на исходном этапе группового развития, они бывают относитель­но безразличными (люди, не знающие или слабо знающие друг друга, не могут определенно относиться друг к другу), затем могут становиться конфликтными, а при благоприятных усло­виях превращаться в коллективистские. Все это обычно проис­ходит в относительно короткое время, в течение которого инди­виды, составляющие группу, не могут измениться как личнос­ти. Как согласовать сложную динамику и ситуативную измен­чивость внутригрупповых отношений с относительной личнос­тной устойчивостью?

Это можно сделать, предположив зависимость межлично­стных отношений не только от включенных в них людей, но так­же и от социальных ситуаций, в которых эти отношения фор­мируются и развиваются, т. е. встав на позиции интеракциониз- ма в интерпретации поведения и отношений личности. Соглас­но интеракционистской теории личность, будучи внутренне от­носительно устойчивой в своих базовых свойствах, внешне мо­жет проявлять себя по-разному в зависимости от складываю­щихся обстоятельств.

У каждого человека есть свои положительные и отрица­тельные черты, свои особые достоинства и недостатки. То, ка­кой стороной, положительной или отрицательной, он выступа­ет во взаимоотношениях с людьми, зависит от этих людей и со­циального окружения, от собственной группы, в которую он включен в данный момент времени. Иначе говоря, поведение человека в группе определено не только личностью, но и осо­бенностями группы.

Замечена такая закономерность: чем ближе по уровню сво­его развития группа находится к коллективу, тем более благо­приятные условия она создает для проявления лучших сторон в личности и торможения того, что в ней худшего. И напротив, чем дальше группа по уровню своего развития отстоит от кол­лектива и ближе находится к корпорации (так называют груп­пу, в которой складываются отношения, противоположные кол­лективистским), тем большие возможности она предоставляет для проявления в системе взаимоотношений худших сторон личности с одновременным торможением лучших личностных устремлений.

Допустим, что вне группы положительное и отрицательное в проявлениях личности уравновешено и поэтому возникающие эпизодические отношения эмоционально нейтральны. Таковы­ми они являются, например, в только что образованной из слу­чайных людей группе.

Эти отношения нестабильны и в любой момент могут не­предсказуемо измениться, повернуться в любую сторону.

В развитом коллективе благодаря особым нормам отноше­ний, способствующим проявлению лучших сторон личности и препятствующим проявлению худших, человек вынужден вес­ти себя положительно по отношению к товарищам по группе. В корпорации, напротив, часто поощряются индивидуалистичес­кие наклонности, и групповая мораль, характерная для таких малых групп, вынуждает индивидов с целью самозащиты и от­стаивания своих личных интересов проявить себя в системе вза­имоотношений с худшей стороны.

Таким образом, можно сказать, что человеку присуще при­соединяться к другим индивидам в процессе общения по не­скольким причинам.

Во-первых, человек ищет людей с близкими ему личными ка­чествами, живущим по схожим моральным принципам, что способ­ствует повышению эффективности общения, а также по другим характеристикам, дающим преимущество в общении для индивида именно с той группой, с которой он предпочитает общаться.

Во-вторых, объединяясь с другими индивидами, отдельный человек может добиться эффекта синергии (имеется в виду эф­фект системности, при котором соединение отдельных частей системы порождает у нее дополнительные свойства, не являю­щиеся лишь суммой свойств составляющих).

В-третьих, подобное объединение может быть вынужден­ным и происходить под влиянием внешней среды.

<< | >>
Источник: Фомичев А. Н.. Исследование систем управления: Учебник / А. Н. Фо­мичев. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», — 348 с.. 2013

Еще по теме 3.4. Системные элементы как строительные блоки внутренней среды организации:

  1. 2.2.2. Внутренняя среда организации
  2. 2.2. Внутренняя среда организации
  3. 4.4 Внешняя и внутренняя среда организации
  4. Вопрос 21. Что такое внутренняя среда организации?
  5. 7.1.1. Внутренняя среда организации
  6. 5.1. Внутренняя среда организации. Органы управления
  7. ТЕМА 3. ИНФРАСТРУКТУРА МЕНЕДЖМЕНТА. ВНУТРЕННЯЯ И ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ
  8. 1.Предприятие как объект управления. Внутренняя и внешняя среда предприятия
  9. § 6.2. Элементы внешней и внутренней среды, воздействующие на мотивацию труда персонала организации
  10. 5.1. Исследование внутренней среды организации 5.1.1. Общая характеристика внутренней среды организации
  11. Внешняя и внутренняя среда организации
  12. Анализ внутренней среды организации
  13. 3.4. Системные элементы как строительные блоки внутренней среды организации
  14. Глава 3. Внутренняя среда организации
  15. 4.4. Анализ внутренней среды организации
  16. ГЛАВА 6. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ
  17. глава 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ
  18. Поддержание способности внутренней среды организации к адаптации и изменениям
  19. Глава 5. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ
  20. 5.1. ОСНОВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ