<<
>>

5.2. Планирование процесса исследования систем управления

В условиях рыночной экономики устойчивость и успех лю­бого субъекта может обеспечить только эффективное планиро­вание его деятельности. Планирование функционирует в таких сферах, как планирование деятельности отдельной хозяйствен­ной единицы и планирование хозяйственных отношений.
Пла­нирование как центральное звено управления охватывает сис­тему принципов, методов, форм и приемов регулирования ры­ночного механизма в области использования ограниченных ре­сурсов с целью повышения конкурентоспособности хозяйствен­ного субъекта.

В наиболее общем виде планирование можно охарактери­зовать как процесс, включающий в себя разработку основных направлений деятельности и развития организации, определе­ние потребности в ресурсах и средствах, необходимых для реа­лизации указанных направлений, а также выбор методов и спо­собов осуществления намеченных мероприятий.

В планировании обоснование принимаемых решений и про­гноз ожидаемых результатов опираются на теоретические по­ложения и принципы, а также практические данные и факты.

Теория планирования использует такое предположение, что каждое предприятие будет стремиться к повышению совокуп­ной прибыли, обоснованию планов предприятия по выбору вида выпускаемой продукции, набору требуемой рабочей силы, за­купок необходимых ресурсов для организации производства определенного количества товаров и получению максимальной прибыли.

План — это документ, отражающий систему взаимосвязан­ных решений, направленных на достижение желаемого резуль­тата, и содержит такие этапы, как:

• цели и задачи; пути и средства их реализации;

• ресурсы, необходимые для выполнения поставленных за­дач;

• пропорции, т. е. поддержание пропорциональности меж­ду отдельными элементами производства;

• организация выполнения плана и контроль.

К задачам планирования как к процессу практической де­ятельности относятся:

• формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполага­емых возможностей развития предприятия;

• обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, ко­торые планирует осуществить предприятие в предстоящий пе­риод, проектирование желаемого будущего организации;

• планирование основных средств достижения поставлен­ных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;

• определение потребности ресурсов, планирование объе­мов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступле­ния;

• проектирование внедрения разработанных планов и кон­троль за их выполнением.

На практике выделяются две основные системы (или два вида рыночного планирования): технико-экономические и опе­ративно-производственные.

• Технико-экономическое планирование предусматрива­ет разработку целостной системы показателей развития техни­ки и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимос­ти как по месту, так и по времени действия. В ходе данного эта­па планирования обосновываются оптимальные объемы произ­водства на основе учета взаимодействия спроса и предложения на продукцию и услуги, выбираются необходимые производ­ственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономи­ческие показатели и т. п.

• Оперативно-производственное планирование является следствием технико-экономического и представляет собой его последующее развитие и завершение. На данном этапе устанав­ливаются текущие производственные задания отдельным це­хом, участком и рабочим местом, осуществляются разнообраз­ные организационно-управленческие воздействия с целью кор­ректировки процесса производства.

Планирование можно также классифицировать следующим образом:

•по содержанию: технико-экономическое, оперативно-про­изводственное, организационно-техническое, социально-трудо­вое, снабженческо-сбытовое, финансовое, бизнес-планирование, стратегическое, программное и др. ;

• по уровню управления (в зависимости от числа линейных звеньев на предприятии):

- на высшем — корпоративное и заводское;

- на среднем — цеховая система планирования;

- на нижнем — производственное, которое охватывает уча­стки, бригады и рабочее место;

• по методам обоснования: системы рыночного, индикатив­ного и административного, или централизованного, планирова­ния;

•по времени охвата: краткосрочное, или текущее (один год, квартал, декада или неделя), среднесрочное (1-3 года) и долго­срочное, или перспективное (от 3 до 10 лет);

• по сфере применения: межцеховое, внутрицеховое, бри­гадное и индивидуальное;

• по стадиям разработок: предварительное, на этапе кото­рого разрабатываются проекты планов, и окончательное;

•по степени точности: уточненное и укрупненное.

Точность планов в основном зависит от применяемых методов, норматив­ных материалов, сроков планирования и от уровня квалифика­ции разработчиков планов;

• по типам целей: тактическое, стратегическое и норматив­ное.

Тактическое планирование заключается в обосновании за­дач и средств, необходимых для достижения заранее установ­ленных или традиционных целей (например, завоевать лидер­ство на рынке сбыта продукции).

Стратегическое планирование включает выбор и обосно­вание средств, задач и целей для достижения заданных или те­кущих для предприятия результатов.

Нормативное планирование требует открытого и обосно­ванного выбора средств, задач, целей и идеалов. Оно не имеет установленных границ или фиксированного горизонта. В таком планировании решающую роль играет правильный выбор иде­ала или миссии предприятия.

В зарубежной науке и практике в планировании будущего предприятия принято выделять четыре основных вида ориен­тации или технологии составления планов: реактивный, инак- тивный, преактивный и интерактивный.

Реактивное планирование базируется на анализе предше­ствующего опыта и истории развития производства и чаще всего опирается на старые организационные формы и сложившиеся традиции. Такое планирование рассматривает производственные проблемы по отдельности, а не как соответствующую систему, и потому не учитывает взаимодействие целого и его отдельных ча­стей. Кроме того, оно основывается на ошибочном представлении, что если избавиться от ненужного, то получится требуемый ре­зультат. Это планирование начинает менеджер низшего звена с перечня того, что нужно предусмотреть для предстоящих изме­нений. Затем разрабатывается проект отыскания и устранения причины недостатков, производится оценка затрат и результа­тов по каждому проекту и устанавливаются нужные приорите­ты, далее отбирается проект, предполагающий обычно расходо­вание больших ресурсов, чем требуется в реальных условиях. Отобранный проект плана передается непосредственному руко­водителю, который после своей корректировки направляет его на следующий уровень управления.

Передача проекта продол­жается до тех пор, пока сводные планы не достигнут высшего уровня управления, где происходит окончательный выбор вари­анта, знаменующий завершение аналитического процесса раз­работки внутрифирменного плана. Реактивное планирование, ориентированное на прошлое, очень часто приводит к вытесне­нию продуктов и услуг этих корпораций не только с внешнего, но и внутреннего рынка, поскольку другие фирмы лучше планиру­ют и осваивают конкурентоспособную продукцию.

Инактивное планирование ориентируется на существую­щее положение предприятия и не предусматривает как возвра­щения к прежнему состоянию, так и продвижения вперед. Его основными целями являются выживание и стабильность про­изводства. Свой стиль, традиции и правила инактивные орга­низации ценят выше, чем экономичность или эффективность планово-производственной деятельности. Лучше всех суще­ствуют те предприятия с инактивным стилем управления, у которых выживание не зависит от продуктивности труда. Мно­го примеров инактивного планирования можно найти на госу­дарственных предприятиях, в административных учреждени­ях, бюджетных организациях, а также в отделах обслуживания и функциональных службах различных предприятий (фирм). Инактивное планирование, ориентированное на настоящее, не способствует экономическому росту и развитию отечественных предприятий.

Преактивное планирование направлено на осуществление непрерывных изменений в различных сферах деятельности пред­приятий (фирм). В своем стремлении к лучшему преактивисты опираются на все достижения науки и техники, широко применя­ют эксперимент и прогнозирование, но мало используют накоп­ленный опыт. Такое планирование состоит из прогнозирования будущего и подготовки к нему и осуществляется на предприятиях "сверху вниз". Начинается оно с прогнозирования внешних усло­вий, затем формулируются важнейшие цели предприятия и его стратегия как целостная программа их достижения. Основная трудность преактивного планирования вытекает из того факта, что чем дальше в будущее проникает прогноз, тем больше вероятная ошибка.

Поэтому эффективная подготовка возможна в лучшем случае для относительно близкого будущего. Следовательно, пре- активное планирование, основанное на прогнозах, может быть эф­фективным лишь для относительно короткого периода.

Интерактивное планирование заключается в проектиро­вании желаемого будущего и изыскании путей его построения. Поэтому такое планирование сосредотачивается на повышении результативности со временем, его цель максимизировать свою способность обучаться и адаптироваться или развиваться. Ус­корение социально-экономических изменений делает обучение и адаптацию ключевыми моментами интерактивного планиро­вания. Ни одну проблему как для экономики или общества в це­лом, так и для отдельного предприятия (фирмы) нельзя решить навсегда или надолго, и поэтому по мере ускорения изменений период действия планово-управленческих решений сокраща­ется. Более того, решение одной проблемы создает новые, иног­да и более трудные, чем решенные. Прогресс экономической науки, например, определяется в равной степени переходом как от простых проблем к сложным, так и от сложных решений к простым. Интерактивное планирование, ориентированное на взаимодействие прошлого, настоящего и будущего, направлено на повышение уровня индивидуального, организационного и общественного развития.

Правильный выбор вида, содержания и технологии внут­рихозяйственного планирования имеет существенное значение не только для обоснования целей и планов, но и для повышения эффективности производства и качества производимых това­ров и услуг, выхода на внешний рынок.

В основе системы планирования лежит концепция целево­го подхода. С точки зрения указанного подхода управление рас­сматривается как система, ориентированная на достижение оп­ределенных целей. Именно цели, стоящие перед системой уп­равления, являются отправной точкой планирования. Не слу­чайно планирование иногда определяют как разработку целей и задач фирмы, нашедших конкретное выражение в текущих и перспективных планах[30].

Доведение целей до каждого уровня управления и их ком­плексная оценка требуют построения дерева целей.

Дерево целей представляет собой структурное отображе­ние распределения целей по уровням управления рассматри­ваемой организации в их взаимосвязи (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Дерево целей

Построение дерева целей по праву можно считать подго­товительным этапом планирования. В менеджменте дерево целей играет ту же роль и выполняет те же функции, что и ал­горитм программы в кибернетике. Еще из курса средней школы всем известно, что для написания компьютерной программы целесообразно предварительно составить ее алгоритм, т. е. гра­фически отобразить последовательность осуществления всех необходимых логических операций. Это позволяет программи­сту более четко представить общую картину составляемой про­граммы и избежать возможной путаницы и дублирования ко­манд. Разумеется, при составлении элементарных программ, всю последовательность команд которых легко может удержать в голове один человек, такой предварительный этап, как состав­ление алгоритма, можно опустить.

Аналогичным образом обстоят дела и с деревом целей. Если менеджер имеет дело с небольшой организаций, осуществляю­щей несложные виды деятельности, то при составлении планов дерево целей можно не строить. Однако при планировании дея­тельности крупных компаний, в особенности транснациональ­ных корпораций, имеющих развернутую сеть дочерних пред­приятий, филиалов и представительств, составление дерево целей объективно необходимо.

Так как управление рисками охватывает практически все направления деятельности организации и требует максималь­но четкой регламентации происходящих в ней процессов, мож­но с полной уверенностью утверждать, что составление дерева целей является неотъемлемым первоначальным этапом плани­рования в системе риск-менеджмента.

Вторым этапом планирования является постановка задач. Процесс постановки задач представляет собой формулирова­ние в письменной, устной или иной форме ожидаемых резуль­татов деятельности конкретных структурных подразделений или отдельных работников организации.

К содержанию конкретных управленческих задач обычно предъявляются следующие требования:

• соответствие целям функционирования организации;

• простота формулировки и изложения;

• согласование с нижестоящими руководителями и испол­нителями;

• закрепление в письменной форме;

• реализм, т. е. задача должна быть реально достижимой.

Сформулированные задачи должны быть упорядочены по

их приоритетности. В этом плане выделяют задачи высшего, среднего и низшего приоритета. К задачам высшего приорите­та относятся задачи, которые необходимо решить любой ценой. В число задач среднего приоритета входят задачи, которые дол­жны быть решены. Задачами низшего приоритета считаются задачи, которые хорошо было бы решить.

Для каждой задачи составляется список действий, необхо­димых для ее решения, поэтому третьим этапом планирования является составление плана осуществления указанных дей­ствий, который устанавливает предельные сроки их выполне­ния. В большинстве случаев подобные планы-графики состав­ляются для того, чтобы работа была выполнена четко в наме­ченные сроки. Однако они выполняют и еще одну немаловаж­ную функцию, а именно побуждают работника более ответствен­но относиться к поставленной задаче. Ведь в случае отсутствия графика, разбивающего работу на конкретные этапы, исполни­тели просто не будут знать, что от них ожидает руководство. В подобной ситуации резко возрастает вероятность того, что не­которые задания вообще не будут выполнены.

Процедура составления графика выполнения работ обыч­но включает в себя следующие основные этапы[31]:

1. Разбить каждый шаг программы на ряд последователь­ных событий и стадий, которые могут быть представлены сле­дующим образом:

а) исследование ситуации;

б) представление руководству предложений;

в) подготовка опытно-испытательного проекта нового режи­ма работы;

г) оценка результатов эксперимента;

д) доклад руководству результатов эксперимента;

е) переход на новый режим работы.

2. Определить сколько времени понадобиться на выполне­ние каждой стадии работы. Время выполнения работы на каж­дой стадии должно быть установлено в календарных днях с уче­том возможных незапланированных задержек и простоев.

3. Определить, какие шаги должны выполняться последо­вательно, а какие могут осуществляться параллельно.

4. Разработка общего календарного графика.

5. Уточнение составленного графика работы посредством включения в него дополнительных мероприятий.

Среди работ по составлению графиков функционирования чаще всего преобладает планирование текущей работы, этапы которой нередко повторяются с ежедневной, еженедельной или ежемесячной периодичностью. Применение календарного гра­фика позволяет регламентировать, отслеживать и контролиро­вать все эти виды деятельности.

Успешное исследование любого элемента и компонента си­стемы управления во многом зависит от планирования иссле­довательских работ. Планирование исследования — одна из важнейших функций менеджмента любой организации. Плани­рование — это не только умение составить весь порядок дей­ствий для осуществления исследования, но и способность пред­видеть неожиданности при выполнении исследовательских ра­бот. Серьезный подход к планированию создает основу для по­лучения объективных знаний о системе.

<< | >>
Источник: Фомичев А. Н.. Исследование систем управления: Учебник / А. Н. Фо­мичев. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», — 348 с.. 2013

Еще по теме 5.2. Планирование процесса исследования систем управления:

  1. ОБЪЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ
  2. Глава 10. Планирование процесса исследования систем управления
  3. 3.1. Организация и планирование процесса исследования
  4. 4.6. Тестирование в процессе исследования систем управления
  5. 4.3. Тестирование в исследовании систем управления
  6. Глава 5. Процесс исследования систем управления
  7. 5.2. Планирование процесса исследования систем управления
  8. 5.3. Организация процесса исследования систем управления
  9. 5.5. Научная и практическая эффективность исследования систем управления
  10. Глава 6. Особенности диагностики и управления рисками в процессе исследования систем управления
  11. 1.2. Роли исследований систем управления
  12. 1.3. Объект, предмет, практическая формула диалектического подхода к исследованию систем управления