<<
>>

5.1. Исследование и проектирование целей управления

Любая система управления по определению есть целенаправлен­ная система, имеющая иерархическое строение и организован­ная для достижения целей, называемых целями функциониро­вания системы управления.
Значение целей функционирования велико. Во-первых, в организациях должны приниматься только такие решения, которые реализуют ее цели функционирования. Во-вторых, во избежание «паразитной» деятельности организа­ции, т.е. мешающей достижению цели функционирования орга­низации, глобальная цель должна быть доведена до каждого ру­ководителя и исполнителя. Для этого необходим постоянный контроль реального состояния системы и сравнение его с целями, задачами функционирования системы.

Отсюда следует, что любая организационная деятельность в системе оправдана только в том случае, если она способствует достижению ее конечной цели функционирования. Иначе гово­ря, любая организация должна быть спроектирована таким об­разом, чтобы вся деятельность в ней реализовывала только те цели функционирования, для которых она создавалась.

Следовательно, в теории организации понятие цели является одним из основных. Без определения этого понятия, без выяв­ления соотношений цели, средств достижения целей, оценки эффективности путей достижения целей нельзя решать пробле­му проектирования организации. Но для этого надо четко сфор­мулировать цели функционирования, чтобы комплексно решить проблемы, связанные с построением организации, планирова­нием их деятельности, оценкой эффективности.

Цели — это конкретизация миссии организации в форме, доступной при управлении процессам их реализации. Для каж­дой цели характерны следующие свойства:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;

• конкретность и измеримость;

• непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;

• адресность и контролируемость.

Предназначение организации образует фундамент для уста­новления целей организации в целом, ее подразделений и функ­циональных систем (маркетинг, нововведения, производство, персонал, финансы, менеджмент), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели предприятия.

Определение целей функционирования является первым и важ­ным этапом проектирования системы управления. От того, на­сколько правильно выбрана цель функционирования, насколько четко она сформулирована, зависит весь успех организационно- административной деятельности. Неправильное или нечеткое ее формулирование приведет к тому, что система управления, даже если она должным образом устроена, будет работать не с полной отдачей, не эффективно, так как усилия аппарата управления расходуются не целенаправленно. В реальных организациях, как правило, приходится иметь дело с совокупностью целей. Задача руководителя организации любого уровня — суметь учесть все многообразие факторов, влияющих на функционирование орга­низации, правильно оценить ситуацию и выработать оптималь­ные решения.

В ряде случаев для характеристики целей функционирования употребляется совокупность параметров, что затрудняет оценку степени достижения цели и требует выбора критериев, по кото­рым можно судить о степени достижения цели. Если нет крите­риев выбора или оценки степени достижения целей функцио­нирования, нет и самих целей функционирования.

Поскольку организации ставят и реализуют не одну, а не­сколько целей, которые важны для их функционирования и раз­вития, то наряду со стратегическими целями и задачами прихо­дится решать огромное количество текущих и оперативных. Так, кроме экономических, перед работниками организации стоят социальные, организационные, научные и технические задачи, а менеджеры наряду с регулярно повторяющимися, традиционны­ми проблемами должны принимать решения по непредвиденным ситуациям. Классификация целей позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, наработанные для разныгх групп целей. Один из воз- можныгх вариантов классификации целей представлен в табл. 5.1.

Таблица 5.1. Классификация целей
Критерий классификации Группы целей
Период установления Стратегические, тактические, оперативные
Содержание Экономические, социальные, организацион­ные, технические, научные, политические
Функциональная структура Маркетинговые, производственные, иннова­ционные, финансовые, кадровые, админист­ративные
Среда Внутренние, внешние
Приоритетность Особо приоритетные, приоритетные и пр.
Измеримость Количественные, качественные
Повторяемость Постоянные (повторяющиеся), разовые
Иерархия Для организации, для подразделений
Стадии жизненного цикла Проектирование и создание объекта, рост объекта, зрелость объекта, завершение жиз­ненного цикла объекта

На каждом уровне организации возникают частные цели, причем только их совокупность необходимо рассматривать как некоторую цель определенного уровня управления.

Отсюда воз­никает необходимость структуризации целей и построения «де­рева целей».

Проектирование целей организации является вторым этапом проектирования общей системы управления. И здесь существует определенная последовательность работ (рис. 5.1).

1. Исследование предназначения общей цели организации. При анализе важно не смешивать понятия целевого назначения сис­темы и критерия эффективности. В отличие от цели организа­ции, определения направления и смысла функционирования системы, основной ее задачи критерий эффективности является показателем, определяющим степень достижения этой цели.

2. Формирование качественных целей организации. Осуществ­ляется это в две стадии. На первой стадии формируются качест­венные цели функционирования организации, вытекающие из Положения данной организации, регламентирующего ее дея­тельность. На второй стадии выбираются качественные характе­ристики цели. Формулировка цели должна быть предельно чет­кой и указываться в повелительном наклонении.

3. Ранжирование целей функционирования организации. Осу­ществляется это для обоснования выбора целей функциониро­вания, положенных в основу дальнейшего проектирования ор­ганизации. Ранжированные цели не возникают сами по себе. Они вытекают из глобальных целей функционирования, кото­рые, в свою очередь, регламентируются решениями вышестоя­щих организаций, приказами и постановлениями, Положением об организации.

Рис. 5.1. Проектирование целей организации

Процесс ранжирования целей функционирования имеет не­которые важные особенности: во-первых, по своей природе все реальные организации являются многоцелевыми, поэтому ран­жирование проводится на всех уровнях управления, охватывая систему управления целиком; во-вторых, период действия целей функционирования различен, следовательно, спроектировать организацию необходимо только исходя из целей, период дейст­вия которых сопоставим с периодом проектирования организа­ции (в противном случае процесс проектирования становится непрерывным); в-третьих, проектирование организаций под все цели функционирования слишком трудоемко, так что число це­лей должно быть по возможности ограниченным.

Проблема ранжирования целей функционирования в силу важности ее для организационного проектирования должна быть решена достаточно корректно, поэтому необходимы наиболее объективные методы, например метод экспертных оценок, кото­рый применяется в два этапа.

На первом этапе (подготовительном) осуществляется форми­рование экспертных групп на выбранных уровнях управления и подготавливается вся необходимая документация.

Выбор группы экспертов производится с учетом их компе­тенции отдельно для каждого уровня. Именно в таком случае можно говорить и о достоверности экспертизы, и о минимальных затратах на ее проведение. Для подбора экспертов применяются следующие характеристики:

• компетентность эксперта, т.е. степень его квалификации в определенной области знаний; она может быть опреде­лена на основе знаний и опыта эксперта, его знакомства с научными достижениями в области исследуемой облас­ти и т.д.;

• креативность эксперта — способность решать творческие задачи;

• отношение к экспертизе — желание или нежелание прини­мать участие, активность или пассивность в ходе проведе­ния экспертизы;

• конформизм — подверженность влиянию авторитетов, что необходимо для выбора способа проведения экспертизы;

• самокритичность эксперта — самооценка своей компе­тентности;

• аналитичность, широта и конструктивность мышления — наличие этих характеристик свидетельствует о том, что эксперты смогут правильно определить проблему и найти пути ее решения.

Даже такие неполные определения показывают, что числен­ные оценки этих характеристик значительно затруднены и в ря­де случаев совсем невозможны.

Наиболее важной из указанных характеристик является ком­петентность экспертов, поскольку именно она в значительной степени определяет достоверность экспертных оценок. Поэтому проблеме определения компетентности экспертов следует уделять особое внимание.

На втором этапе (организационном) осуществляется отработ­ка результатов экспертизы: выполняются все необходимые рас­четы для сопоставления качественных целей на каждом уровне управления с целями, выбранными по мнению экспертов с точки зрения их количества и важности (приоритетности).

Процесс обсуждения выбранных целей происходит до тех пор, пока не совпадут мнения большинства экспертов.

Сформулируем требования, которым должна удовлетворять методика оценки целей функционирования с помощью экспертов:

1) оценка целей функционирования должна проводиться в благоприятной психологической обстановке;

2) трудоемкость опроса должна быть в допустимых пределах;

3) экспертная документация не должна допускать двоякого понимания вопросов;

4) экспертная документация следует по возможности одно­родной и полной;

5) выбранную систему шкал экспертной оценки должна быть обосновать и довести до сведения эксперта;

6) цели проведения экспертизы должны быть известны всем экспертам, и здесь наиболее приемлемым с практической точки зрения является анкетирование.

4. Построение дерева целей. Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробирован­ного на практике инструмента исследования целей можно ис­пользовать построение целевой модели в виде древовидного графа — «дерева целей» (рис. 5.2).

Рис. 5.2. Фрагмент «дерева целей»

Построение «дерева целей» осуществляется для формализо­ванного отображения процесса распределения целей по уровням управления. Посредством «дерева целей» описывается их состав, взаимосвязь, упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по сле­дующим правилам:

• общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содер­жать описание конечного результата;

• при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из условия: реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточ­ным условием достижения цели предыдущего уровня;

• при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их полу­чения;

• подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимые друг из друга;

• фундамент «дерева целей» должны составлять задачи, пред­ставляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее уста­новленные сроки.

5. Исследование и формирование количественных целей. Это очень важно для управления организацией, так как количествен­ные цели определяют выбор методов управления организацией, применение компьютерной техники в управлении. Количествен­ные характеристики целей фиксируются в стратегических и го­довых планах организации. Количественные цели ориентируют организацию на достижение определенных показателей и кон­кретизируют выбранные качественные цели.

6. Оценка степени достижения целей. Для этого выбирается «эталонное» управление, которое следует расценивать как прак­тическое и при котором необходимо срочно принимать управ­ленческие решения, чтобы приблизить организацию к достиже­нию выбранных целей. Количество таких решений зависит от типа и класса сложности организации.

В качестве примера ниже рассматривается процесс целепола- гания по функциональным подсистемам, чаще всего выделяемым в организациях (по маркетингу, нововведениям, производству, персоналу, финансам и общему менеджменту), а в табл. 5.2. при­водятся примерные формулировки целей по этим подсистемам. В реальных условиях цели должны быть конкретизированы и ко­личественно измерены с помощью соответствующих показателей.

Таблица 5.2. Примерные формулировки целей функциональных подсистем
Функциональная подсистема Ключевая цель
Маркетинг Выйти на первое место по продаже продукции (определенного вида) на конкретном рынке
Производство Достичь наивысшего уровня производительности труда при производстве всех (или определенных) видов продукции
Научно-исследова­тельские разработ­ки (инновации) Завоевать лидирующие позиции по вводу новых видов продукции (услуг), используя на исследо­вания и разработки определенный процент дохо­дов от объема реализации (продаж)
Финансы Сохранять и поддерживать на необходимом уров­не все виды финансовых ресурсов
Персонал Обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе
Менеджмент Определить критические области управленческо­го воздействия и приоритетные задачи, обеспечи­вающие получение запланированных результатов

Подсистема «Маркетинг» направляет свою деятельность на формирование спроса, поэтому целями являются:

• определение потребности населения и производства в про­дукции и услугах предприятия;

• разработка и спецификация параметров новой продукции;

• освоение рынков;

• распределение и доставка продукции потребителям;

• контроль за изменением вкуса и спроса потребителей;

• сбор и обработка информации о товаре;

• рекламирование фирмы и ее продукции.

Постановка целей маркетинга связана с детальным изучени­ем спроса и предложения на продукцию, выпускаемую на дан­ный момент, и на новую продукцию. Кроме того, должна быть тщательно изучена ситуация как на уже освоенных предприятием рынках, так и на новых. Поэтому работу должны проводить специалисты по исследованию рынка, по прогнозированию и пла­нированию, владеющие соответствующей информацией и мето­дами разработки целевых моделей. Состав и количество этих специалистов зависят от возможностей предприятия самостоя­тельно проводить такую сложную и требующую большого про­фессионализма работу. Если возможности ограничены, надо ис­пользовать те элементы рыночной инфрастуктуры, которые уже начали формироваться в нашей стране: внешних консультантов по управлению, специалистов по нововведениям, информацион­ной технологии, вычислительным методам и т.п.

Подсистема «Производство» охватывает такие виды деятель­ности организации, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение ресурсов в конечный про­дукт, его хранение и распределение, а также послепродажное обслуживание.

При установлении целей по этой подсистеме необходимо учитывать разнообразие видов выполняемых работ. Так, пред- производственная подготовка связана с приемкой товаров, сырья, материалов, хранением на складах, управлением запасами. Само производство требует машинной обработки, сборки, контроля качества, упаковки, технического обслуживания оборудования. Работа с конечной продукцией (послепроизводственная логистика) связана с размещением готовых товаров на складе, с обработкой заказов и доставкой товара. Наконец, послепродажное обслужи­вание требует проведения установочных работ, ремонта, поставки запасных частей.

Цели этой сложнейшей подсистемы организации устанавли­ваются в виде системы показателей, отражающих объем, ассор­тимент продукции, качество, производительность, затраты и т.д.

Подсистема, связанная с исследованиями и разработками, реа­лизует цели нововведений на предприятии. Ее направленность — это поиск новых видов продукции и услуг для замены устарев­ших, определение целей проведения научных исследований и разработок, введения новшеств и модернизации всех сфер дея­тельности предприятия.

Подсистема «Персонал» предназначена для работы с трудовым коллективом и формулирует свои цели по найму, расстановке, обучению, продвижению и оплате труда работников предпри­ятия. Важнейшей ее целью является высокая заинтересованность сотрудников в решении общих задач предприятия и создание для этого благоприятного климата.

Подсистема «Финансы» нацеливает свою деятельность на ор­ганизацию финансирования, кредитования, налоговых обяза­тельств, составление бюджетов (по предприятию в целом, его подразделениям и программам).

Подсистема «Менеджмент» имеет в качестве ключевой зада­чи эффективное достижение целей организации, исключающее нерациональные затраты времени, ресурсов и талантов. В соот­ветствии с нею подсистема устанавливает цели по активизации работников всех подразделений организации по контролю за движением и использование всех его ресурсов и т.п. Для этого производится глубокий анализ проблем во всех сферах и облас­тях деятельности организации и выделяются те, которые требу­ют наибольшего внимания и усилий, так как являются главны­ми факторами достижения желаемых результатов.

<< | >>
Источник: A.B. Игнатьева, М.М. Максимцов. Исследование систем управления: учеб. пособие для сту­дентов вузов, обучающихся по специальностям «Государ­ственное и муниципальное управление» и «Менеджмент». — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА: Закон и право, — 167 с.. 2012

Еще по теме 5.1. Исследование и проектирование целей управления:

  1. ГЛАВА 5. ИССЛЕДОВАНИЕ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ, ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ И УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  2. 5.1. Исследование и проектирование целей управления
  3. 5.2. Исследование и проектирование функций управления
  4. 5.3. Исследование и проектирование управленческих решений
  5. ГЛАВА 6. ИССЛЕДОВАНИЕ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ. ДИАГНОСТИКА СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ
  6. 6.2. Общая концепция организационного проектирования систем управления
  7. 6.3. Исследование методов проектирования структур управления
  8. Глава 5. Методы исследования и проектирования целей и функций управления
  9. 5.1. Исследование и проектирование целей управления
  10. 5.2. Исследование и проектирование функций управления
  11. Глава 6. Исследование и проектирование организационных структур управления и систем принятия решений
  12. 6.1. Исследование и проектирование структур управления
  13. 6.2. Исследование и проектирование управленческих решений