<<
>>

6.3. Исследование методов проектирования структур управления

Исследования, проводимые в настоящее время в области по­строения организационных структур управления предприятиями и организациями, привлекают к себе все большее внимание. Это объясняется многообразием форм собственности, а следователь­но, появлением новых структур управления, а также необходи­мостью совершенствовать те из существующих, которые в неиз- менном виде не могут выжить в новых экономических условиях.
Вместе с тем наука управления пока еще не может дать исчер­пывающего ответа на вопрос о том, как выбрать или проектиро­вать ту или иную структуру управления. Отсутствие четкой и наиболее полной теории как в отечественной, так и в известной нам зарубежной литературе не позволяет пока построить опти­мизационную модель решения задач проектирования организа­ционной структуры управления.

Организационная структура управления как элемент системы управления имеет двойственный характер.

Во-первых, она, как и любая организационная структура, является производной от объекта управления, который в извест­ной степени определяет состав управленческих подразделений, а степень влияния этих характеристик может быть выявлена толь­ко опытным путем.

Во-вторых, она также является производной от социально- психологических характеристик управленческих кадров. Степень их влияния, с одной стороны, несомненна, поскольку способно­сти работников, их стиль работы, характер, правильная расста­новка — влияют на эффективность управления, а с другой — трудна для определения. Практика показывает, что в организа­циях одни и те же решения принимаются на разных уровнях.

Это позволяет утверждать, что задача проектирования струк­туры управления непомерно сложна и не может быть сведена к чисто инженерной задаче, наподобие проектирования техниче­ских устройств, хотя формальные математические методы по­зволяют определить многие ее характеристик. Учет человеческого фактора требует проектирования структуры управления для кон­кретных условий и конкретных руководителей, следовательно, проектировать структуру можно только тогда, когда известно, кто является руководителем организации, каковы стиль его ра­боты, способности оценивать обстановку и принимать необхо­димые управленческие решения.

Учитывая важность и необходимость решения данной про­блемы, можно на основе практического опыта выделить ряд ме­тодов проектирования организационных структур: метод анало­гий, экспертно-аналитический метод, метод организационного моделирования, метод, основанный на системе показателей, а также метод, основанный на расчете численности сотрудников.

Метод аналогий. В настоящее время структура управления многих организации совершенствуется путем сравнительного ана­лиза разных вариантов организации управления. При этом исполь­зуется положительный опыт и прогрессивные тенденции этих организаций, а также их конкурентоспособность. Такой метод проектирования структур управления получил название метода аналогии (рис. 6.4).

Рис. 6.4. Этапы процесса проектирования структуры управления методом аналогии

Сущность метода аналогии заключается в том, чтобы с од­ной стороны, сохранить прежними те организационные формы, которые доказали свою жизненность и эффективность и вполне отвечают новым целям организации, а с другой — построить ряд новых структурных подразделений на основе сопоставления их с действующими структурами однородных организаций, учи­тывая их конкурентоспособность. При этом используется ряд экономических показателей, позволяющих выявить наиболее рациональную структуру аппарата управления, имеющую мини­мальное число уровней управления, четко очерченные линии информационных каналов связи, обеспечивающих своевремен­ный обмен информацией между подразделениями, экономичные штаты и т.д.

Необходимо напомнить, что система управления каждой ор­ганизации ввиду ряда причин может быть строго индивидуальной по своему построению. В то же время в организационных струк­турах (например, на предприятиях одной отрасли) есть много общего. Это создает условия для типизации некоторых форм управления, позволяет в процессе совершенствования структуры управления использовать преимущества прогрессивных методов работы, осуществлять эффективный контроль за деятельностью административно-управленческого аппарата, четко конкретизи­ровать функции управления.

Типизация отдельных управленческих решений по формиро­ванию организационных структур имеет определенное значение. И в то же время чрезмерное увеличение ею может стать тормозом для системы управления и привести к потере гибкости структуры в условиях многоцелевого функционирования, помешать при­менению необходимых научных знаний специалистов, которые должны постоянно обновляться. Поэтому типизация разрабаты­ваемых форм управления должна касаться лишь наиболее об­щих, принципиальных решений в вопросах построения аппарата управления. Следует также учитывать необходимость внедрения различных вариантов организационной структуры, обусловлен­ных конкретными целями функционирования.

Применение метода аналогии с точки зрения принципов проектирования структур управления может быть оправдано только в том случае, если считать, что все они соблюдаются в сравниваемой организации. Это вызывает некоторые сомнения, так как известно, что двух организаций, имеющих одинаковые производственно-технологические характеристики, не существует. Следовательно, применение метода аналогий в проектировании организационных структур не может быть повсеместным и но­сит ограниченный характер.

Экспертно-аналитический метод. Его сущность заключается в диагностическом выявлении отклонений и узких мест в струк­туре аппарата управления и в разработке мер по их ликвидации. Можно выделить следующие разновидности экспертно-аналити- ческого метода: метод структуризации целей, метод структури­зации задач, экспертный метод.

1. Метод структуризации целей. В последние годы он полу­чил наиболее широкое распространение. Смысл его заключается в том, что сначала формируются цели, а затем они для сравне­ния совмещаются с целями, реализуемыми в реальной структуре управления. В условиях многопрофильной деятельности совре­менных организаций (предприятий, фирм, корпораций) система целей рассматривается в качестве одного из основных параметров построения оптимальных структур управления.

Последовательность этапов работ при реализации данного метода (в двух вариантах) представлена на рис.

6.5 и 6.6.

Содержание этапов процесса проектирования структуры управления заключается в следующем.

Первый этап — выбор глобальной цели функционирования. Современные организации как многоцелевые системы решают достаточно большой круг задач, отражающих их профильность. Вместе с тем любая организация должна иметь общую генераль­ную цель, которая направляет, конкретизирует задачи подразде­лений организации на различных этапах. Генеральная цель не может быть реализована непосредственно путем принятия кон­кретных организационных или управленческих решений, однако она определяет те цели, которые должны быть достигнуты в ре­зультате деятельности организации.

Рис. 6.5. Этапы процесса проектирования структуры управления на основе реализации метода структуризации целей (первый вариант)

Второй этап — структуризация целей по уровням управле­ния. При разработке организационной структуры управления генеральная цель расчленяется (структурируется) на ряд подце­лей — полноправных и относительно независимых, т.е. форми­руется «дерево целей». При этом предполагаемые цели каждого уровня управления сопоставляются с теми, которые в настоящее время реализуются на данном уровне.

Для оптимального построения организации и ее эффективного функционирования важные значения имеет правильная форму­лировка совокупности главных целей, в соответствии с которым подразделения решают основные производственные, технические, экономические и социальные задачи. Именно в соответствии с этими целями должны формироваться структурные подразделения.

Рис. 6.6. Этапы процесса формирования структуры управления на основе метода структуризации целей (второй вариант)

Третий этап — анализ соответствия действующего варианта организационной структуры с проектным, в рамках которого возможна реализация поставленных целей.

Таким образом вы­является организационная обеспеченность целей в структуре управления, а соответственно и возможность назначения ответ­ственных за их достижение.

Четвертый этап — распределение ответственности за реали­зацию целей на всех уровнях управления. Кроме того, определя­ется ведущее подразделение, выполняющее основной комплекс работ по достижению цели, и подразделения, обеспечивающие для этого необходимые условия.

Пятый этап — выбор варианта структуры управления путем сравнения рассматриваемых вариантов по соответствующим по­казателям.

Шестой этап — решение вопроса об общем статусе органи­зации, т.е. утверждение нового варианта структуры с доведением необходимой информации и документации до всех подразделе­ний и по всем уровням управления.

Конкретизация функций управления через структуризацию целей является одним из рациональных путей построения струк­туры управления для достижения конкурентоспособности орга­низации. Поэтому прежде всего необходимо сформулировать цели организации (предприятия, фирмы, корпорации), которые, как правило, имеют долгосрочный характер и определяют основ­ные направления перспективного плана развития.

Управление на основе целей позволяет каждому управляю­щему организовать работу с таким расчетом, чтобы обеспечить достижение и частных, и глобальных целей. Потенциальные вы­годы использования метода структуризации целей в процессе проектирования структуры управления становится все более очевидным для большинства предпринимателей. Важным досто­инством этого метода является то, что процесс управления ста­новится достаточно гибким и приспособленным для решения задач не только планирования, но и контроля.

Второй вариант процесса формирования структуры управле­ния организации, представленный на рис. 6.3, методически не­сколько отличается от первого (см. рис. 6.2) конкретизацией целей и задач по каждому функциональному подразделению, а также адресным предназначением целей: не только управляю­щим, но и управляемым.

2. Метод структуризации задач.

Он также достаточно часто используется на практике при проектировании структуры управ­ления организации-предприятия, фирмы, корпорации (рис. 6.7).

Первый этап — выявление задач, подлежащих решению. В принципе это означает обследование каждого вида производ­ственно-хозяйственной деятельности организации по функциям и взаимосвязям. Это является необходимым условием для оп­ределения того, как осуществляется, как организован сам про­цесс управления.

Второй этап — определение состава задач по конкретному виду производственно-хозяйственной и управленческой деятель­ности. При этом под управленческой деятельностью понимается выполнение определенного действия (определенного процесса воздействия) в отношении конкретного объекта.

Например, есть задачи: обеспечить завод материалами, обес­печить инструментами сборочный цех и т.д. Структуризация задачи заключается в ее расчленении на составные части. Так, задача «обеспечить завод материалами», под которыми имеется в виду оборудование, запасные части, сырье и т.д., может структу­рироваться в двух направлениях:

• по этапам процесса обеспечения — определить потребности, заказать, оплатить, обеспечить доставку и т.д.;

• по элементам процесса обеспечения — основные цеха, вспо­могательные, экспериментальные, обслуживающие и т.д.

Рис. 6.7. Этапы проектирования управления на основе метода структуризации задач

Третий этап — определение конкретных результатов по каж­дому виду производственно-хозяйственной и управленческой деятельности. Под такими результатами понимается изменение состояния вещественных элементов производства и способов их взаимодействия. От наличия объективной картины состояния организация и всех ее подразделений зависит выбор направле­ния структуризации задач, которые будут определены на чет­вертом этапе. Поэтому необходим тщательный анализ результа­тов деятельности по всем направлениям и подразделениям, а особенно это касается системы управления.

Четвертый этап — формирование перечня задач для дости­жения необходимых результатов. При этом прежде всего ориен­тируются на развитие организации в целом, а затем уже на дос­тижение отдельных результатов. Важное значение приобретает в этой связи организационное содержание работы, т.е. закрепле­ние ее за исполнителем. С этой целью разработана специальная форма учетной карточки. Таким образом, в результате заверше­ния четвертого этапа будут получены список всех будущих работ и комплект карточек, характеризующих каждую работу (опреде­ление задачи и исполнитель).

Пятый этап — составление сетевых моделей выполнения производственно-хозяйственных и управленческих задач. Они составляются на основе информации и документации, получен­ной на четвертом этапе, и охватывают все уровни управления организацией.

Шестой этап — заполнение сводной карты технологического маршрута на основе исходной и результирующей информации. Для этого анализируются процессы выполнения каждой работы в соответствии с поставленной задачей, а в результаты включа­ются в сводную карту: исходная информация, наименование документа, создаваемого в процессе работы, результирующие данные. Сводная карта может послужить основой для проекти­рования взаимосвязей между структурными подразделениями.

Седьмой этап — корректировка организационной структуры управления и разработка ее количественных параметров.

Подход к проектированию структуры управления на основе метода структуризации задач базируется на том, что структура управления в значительной степени должна соответствовать комплексу задач, подлежащих решению в данной организации (во всех ее подразделениях). При этом важно правильно струк­турировать задачи с распределением их по исполнителям.

При использовании данного метода формируются следующие варианты основной структуры управления:

1) структура, ориентированная на производство определенных изделий, если на предприятии производится несколько изделий, техника изготовления которых различна;

2) структура, ориентированная на производственные этапы, если необходима специализация по изготовлению и сборке опре­деленных узлов, деталей;

3) структура, ориентированная на фазы воспроизводства;

4) территориально обусловленная структура, которая выбира­ется в том случае, если в качестве решающего фактора процесса производства выступает сильная разобщенность подразделений предприятия.

Для проектирования указанных вариантов структуры управ­ления в первую очередь необходимо определить критерии ра­ционального разграничения задач управления с точки зрения здравого смысла и оценки времени на их выполнения, а затем сгруппировать исполнителей по квалификациям и определить иерархию управления.

Особое внимание здесь уделяется выбору нормы управляемости, выражающей оптимальное число сотрудников, подчиненных одному руководителю. Организация считается рационально по­строенной в том случае, если ее управленческий аппарат состоит из 6—10 человек (в зависимости от выполняемых задач). С уче­том норм управляемости определяется количество структурных подразделений управления.

3. Экспертный метод. Для практики построения организаци­онных структур характерно применение экспертного метода, при котором учитываются все факторы, наилучшим образом обеспе­чивающие достижение производственных, технических, экономи­ческих и других целей, стоящих перед организацией (рис. 6.8). В связи с этим построение иерархии управления опирается на экспертное выявление проблем и узких мест в организации. Таким проблемами могут быть:

• получение кредита на создание новых подразделений;

• разработка системы критериальных оценок для анализа рациональности того или иного варианта решения органи­зационных проблем;

• заимствование рациональных принципов организации управления (основные трудности здесь связаны с поиском такой организации, которая довольно успешно функцио­нирует в условиях, являющихся новыми для проектируе­мой структуры).

Создание новых подразделений, как правило, бывает связано с появлением новых проблем в работе организации. В таких случаях необходимо самым тщательным образом обследовать все те изменения, которые снижают эффективность работы аппара­та управления: отсутствие четко установленной ответственности за выполнение важных работ в определенный период, нехватка или отсутствие специальных кадров и т.д. Для более наглядного изучения положительных и отрицательных сторон действующих организационных форм управления рекомендуется составить специальную таблицу, в которой последовательно указать узкие места в организационной структуре и пути решения проблемы, предлагаемые экспертами.

При создании новой организации могут рассматриваться различные варианты построения научно-исследовательских, про- ектно-конструкторских, технических и вспомогательных служб. Экспертный анализ этих вариантов позволяет выявить преиму­щества и недостатки каждого из них, чтобы в итоге выбрать та­кую форму организации работы, которая по мнению экспертов, отвечает всем требованиям рациональной управляемости и в наибольшей степени способствует достижению целей.

Рис. 6.8. Этапы процесса проектирования структуры управления на основе экспертного метода

4. Метод, основанный на системе показателей. В практике построения организаций можно встретить еще один подход к проектированию структуры управления, использующий систе­му показателей (рис. 6.9). Основная идея данного метода за­ключается в том, что при проектировании структуры управле­ния необходимо учитывать единство качественного и количе­ственного аспектов.

Качественное деление функций управления требует опреде­ления полного перечня задач каждого сотрудника с последующим объединением сотрудников, выполняющих идентичные задачи в структурные подразделения. Так образуются органы управления (вертикальны и горизонтальные).

Количественный подход к проектированию структуры управ­ления требует четкого разграничения числа сотрудников с раз­личными организационно-управленческими должностями. При этом фиксируются задачи, стоящие перед ними и объем отдель­ных задач. Количество и объем задач растут с увеличением объе­ма производства. Это неизбежно ведет к разделению труда в сис­теме управления, которое зависит от персональных затрат труда, необходимых для решения задач управления. Эти затраты выра­жаются с помощью системы показателей (среди которых одним из наиболее важных является трудоемкость решения задачи) и являются количественной основной организации управления. В систему показателей включаются показатели персональных трудо­вых затрат и показатели, характеризующие структуру управления.

1. Выбор системы показателей
1
2. Расчет качественных и количественных показателей для заданной системы управления
1
3. Сравнение расчетных показателей с показателями, характерными для данной отрасли
1
4. Выявление отклонений, анализ причин отклонений
1
5. Разработка мероприятий по совершенствованию структуры управления
1
6. Внедрение новой структуры
Рис. 6.9. Этапы процесса проектирования структуры управления по методу, основанному на системе показателей

К показателям персональных трудовых затрат относятся:

• плановое и необходимое число рабочих и служащих на предприятии;

• комплекс задач;

• номер задачи в заданной номенклатуре;

• относительные персональные затраты, необходимые для решения комплекса задач (трудоемкость решения задач).

К показателям, характеризующим структуру управления, от­носятся:

• численность аппарата управления;

• число руководителей предприятия;

• количество работающих на предприятии.

5. Метод, основанный на расчете численности сотрудников. При совершенствовании структуры управления на действующих предприятиях широкое распространение получила методика, осно­ванная на расчете численности сотрудников по функциям управ­ления. Численность сотрудников рассчитывается по каждой функции отдельно на основании формул, полученных с помощью корреляционного анализа зависимости количества служащих ап­парата управления от факторов, влияющих на трудоемкость их работы. При этом норматив численности служащих в организа­ции определяется как сумма соответствующих нормативов по ка­ждому виду производственно-хозяйственной деятельности. Этапы процесса совершенствования структуры управления по данной методике представлены на рис. 6.10.

1. Конкретизация перечня функций, реализуемых
на каждом уровне
1
2. Расчет численности служащих по каждой
функции управления (па базе установленных
нормативов)
1
3. Определение состава функций и структурных
подразделений, руководствуясь выбранной
типовои схемой
1
4. Выбор общей структуры управления
1
5. Внедрение новой структуры управления
Рис. 6.10. Этапы процесса совершенствования структуры управления
по методу основанному на расчете численности сотрудников
Данная методика должна обеспечить:

• оптимальное распределение ответственности, исключаю­щее возможность дублирования управленческих решений,

параллелизм в работе отдельных подразделений и испол­нителей;

• четкую регламентацию деятельности руководителей и ис­полнителей в организации;

• единство организационного и информационного аспектов в процессе формирования структуры управления.

В заключение следует отметить, что практика перехода на новые структуры подтверждает необходимость поэтапного про­цесса проектирования с указанием возможности применения конкретной методики на каждом этапе.

<< | >>
Источник: A.B. Игнатьева, М.М. Максимцов. Исследование систем управления: учеб. пособие для сту­дентов вузов, обучающихся по специальностям «Государ­ственное и муниципальное управление» и «Менеджмент». — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА: Закон и право, — 167 с.. 2012

Еще по теме 6.3. Исследование методов проектирования структур управления:

  1. 3.2. Виды организационных структур управления и принципы проектирования структуры управления организацией
  2. 9.3. Проектирование организационных структур управления предприятиями
  3. 5.1. Исследование и проектирование целей управления
  4. 5.2. Исследование и проектирование функций управления
  5. 5.3. Исследование и проектирование управленческих решений
  6. 6.1. Общие задачи исследования структур управления
  7. 6.2. Общая концепция организационного проектирования систем управления
  8. 6.3. Исследование методов проектирования структур управления
  9. 5.1. Исследование и проектирование целей управления
  10. 5.2. Исследование и проектирование функций управления
  11. 6.1. Исследование и проектирование структур управления
  12. 6.2. Исследование и проектирование управленческих решений