<<
>>

3.3. Характеристика этапов проведения исследований

Любое исследование осуществляется в несколько этапов, по­следовательность которых можно выразить схемой, представ­ленной на рис. 3.2.

Рис.

3.2. Этапы исследования объекта управления

На первом этапе необходимо выявить потребности в иссле­довании, проанализировать проблемы, стоящие перед конкрет­ной системой управления, выбрать из них главную, определяю­щую важность и первостепенность проведения исследования. Для этого проблема должна быть четко сформулирована.

Под проблемой понимается несоответствие фактического со­стояния управляемого объекта (например, производства про­дукции) желаемому или заданному (запланированному). Именно в связи с отклонением от плановых (или нормативных) состоя­ний, которое отмечается в определенный момент времени или прогнозируется на будущее, и возникают чаще всего проблемы в организациях. Но их источником может быть и изменение самих целей или нормативов. Например, если в результате ана­лиза информации о продажах изделия руководство предприятия принимает решение о снятии его с производства и переключе­нии на другой вид продукции, это может радикально изменить целевые установки всех подразделений, связанных с данными видами продукции. Менеджеры должны заново составить пла­ны, найти и перераспределить ресурсы, организовать обучение персонала и т.д.

Совершенно очевидно, что введение изменений, требующих для реализации ресурсов и времени, должно быть обосновано анализом факторов, оказывающих воздействие на состояние и положение организации.

Совокупность факторов и условий, вызывающих появление той или иной проблемы, называется ситуацией, а рассмотрение проблемы с учетом воздействующих на нее ситуационных фак­торов позволяет описать проблемную ситуацию.

Описание про­блемной ситуации, как правило, содержит две части:

1) характеристику самой проблемы (места и времени ее воз­никновения, сущности и содержания, границ распространения ее воздействия на работу организации или ее подразделений;

2) ситуационные факторы, ведущие к появлению проблемы (они могут быть внешними и внутренними по отношению к ор­ганизации).

Внутренние факторы в наибольшей мере зависят от самого предприятия. К ним относят: цели и стратегию развития, со­стояние портфеля заказов, структуру производства и управле­ния, финансовые и трудовые ресурсы, объем и качество работ, в том числе НИОКР и т.д. Внутренние факторы влияют на систе­му управления и в значительной степени способствуют дости­жению стоящих перед ней целей. Поэтому изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходи­мость срочного принятия мер, направленных на сохранение равновесного состояния системы.

Например, если произошло изменение стратегического на­правления в развитии организации, необходимо определить, как это отразится на деятельности таких подсистем, как производст­во и выпуск новой продукции, управление персоналом и др. Иными словами, управляющая систем должна разработать план организационных мероприятий, направленных на достижение целей новой стратегии развития.

Внешние факторы в меньшей мере поддаются воздействию со стороны менеджеров организации, так как формируются внеш­ней средой, в которой работает организация. В современных условиях эта среда характеризуется большой сложностью, дина­мичностью и неопределенностью, что существенно затрудняет учет внешних факторов при принятии управленческих решений. Внешние факторы оказывают различное влияние на работу ор­ганизаций.

Поставщики, потребители конкуренты, органы законода­тельного регулирования, кредиторы, другие организации и об­щественные институты, непосредственно связанные с той обла­стью деятельности, которой занимается данная организация, оказывают прямое влияние на ее работу, характер возникающих проблем и их решение.

И это влияние надо учитывать.

В качестве примера можно указать на проблемы отечествен­ных предприятий, возникшие в период разрушения прежней системы хозяйственных связей. Так, изменились отношения между поставщиками и потребителями продукции, и в ряде слу­чаев это привело к остановкам производства, кардинальному изменению ассортимента выпускаемой продукции, поиску но­вых поставщиков. Изменение вкусов и приоритетов потребите­лей также вызывает множество проблем в организации, которая до этого ориентировала свое производство на удовлетворение одного вида потребностей, поэтому необходимо решать: искать ли новые рынки сбыта, вводить ли новые виды продукции и услуг и т.д.

Другая большая группа внешних факторов оказывает на дея­тельность организации косвенное (опосредованное) влияние, кото­рое также необходимо учитывать. К этой группе факторов отно­сят состояние экономики страны (или региона), уровень науч­но-технического и социального развития, социокультурную и политическую обстановку, существенные для данной организа­ции события в других странах и т.д.

Например, экономическое состояние страны (региона) воз­действует на работу организации через такие параметры среды, как наличие капитала и рабочей силы, уровни цен и инфляции, производительность труда, доходы покупателей, правительст­венная, финансовая и налоговая политика и др. Так, инфляция приводит к сокращению покупательной способности и снижает спрос на продукцию, производимую организацией. Повышение уровня цен на продукцию сопряженных отраслей вызывает со­ответствующее увеличение затрат на производство в организа­ции, следствием чего является рост цен на ее продукцию, что может вызвать «отток» определенной группы потребителей. При сокращении своих доходов покупатели изменяют состав и струк­туру потребления, что также оказывает воздействие на спрос. Уровень научно-технического развития в стране влияет на структуру экономики, на процессы автоматизации производства и управления, на технологию, с помощью которой производится продукция, на состав и структуру персонала организации и, что особенно важно, на конкурентоспособность продукции и техно­логий. Учет многочисленных и разнообразных факторов среды, выбор главных среди них и предвидение возможных изменений — сложнейшая задача, стоящая перед менеджерами.

Анализ ситуационных факторов позволяет рассмотреть про­блему в связи с вызвавшими ее событиями и изменениями во внутренней и внешней среде и начать поиск решения.

Таким образом, определение проблем означает установление границ системы, в пределах которой она рассматривается, и уровень, на котором она должна решаться. Субъект, анализи­рующий ситуацию, определяет проблему в границах управляе­мой им системы. Однако он обязательно должен представлять, как система проявляет себя в смежных с ней и низших или бо­лее высоких по рангу системах, а главное — какое значение она имеет для суперсистемы, в которую данная (управляемая) сис­тема входит как элемент. Это обеспечивает увязку принимаемого решения с общими задачами и решениями вышестоящего звена управления, организацию интегрированного процесса решения данной проблемы.

При определении проблемы возникает чисто логическая трудность выделения причин и следствий. Перед менеджером в той или иной конкретной ситуации может возникнуть несколько проблем. Очень важно установить их иерархию, т.е. определить, какая из них главная, а какие — подчиненные или производные от нее. Определение главной проблемы позволит правильно сфор­мулировать цель решения задачи.

Определение цели связано с ограничением направлений и средств ее достижения. Эти ограничения играют определяющую роль в выборе вариантов решения. По отношению к определен­ной системе ограничения можно разделить на общие и частные. Общие ограничения, накладываемые на функционирование дан­ной системы, представляют собой объективные условия внешней среды или являются целями и понуждающими связями некото­рой большой системы, для которой рассматриваемая система служит элементом (подсистемой). Иногда ограничения для данной системы являются проявлением нерешенных проблем в более общих системах.

Содержание второго этапа — закономерное продолжение первого. Это выявление объекта и предмета исследования. Объ­ектом исследования является система управления организации, а предметом — выявленная конкретная проблема, сдерживающая эффективную работу организации.

Иногда процесс исследования конкретного объекта произво­дится в соответствии с выбранной (рекомендуемой) моделью системы управления, часто называемой эталоном. Этапы прове­дения исследования в соответствии с эталонной моделью пред­ставлены на рис. 3.3.

1. Предварительное исследование объекта управления
і
2. Исследование задач управления
і
3. Ранжирование задач управления и установление очередности их решения
і
4. Исследование особенностей функционирования
управляемой подсистемы
і
5. Выбор модели
і
6. Проектирование системы управления в соответствии с выбранной моделью
Нет 7. Соответствует ли полученная ^""""""-•^^модель СУ эталонной ^^^^^
і Да
8. Разработка регламентирующей документации
Рис 3.3. Исследование объекта управления в соответствии с эталонной моделью

На третьем этапе необходимо выбрать методологию прове­дения исследования, под которой понимается совокупность це­лей, методов, приемов управления при проведении исследова­ния, а также подход менеджеров к принятию решений и учет традиций организации.

На четвертом этапе анализируется наличие и состав ресур­сов, необходимых для проведения исследования. К ним относят­ся материальные, трудовые, финансовые ресурсы, оборудование, информация. Такой анализ необходим для успешного проведе­ния исследования и достижения его результатов.

Пятый этап предполагает выбор методов проведения иссле­дования с учетом имеющихся ресурсов и целей исследования (подробнее о методах проведения исследования см. главу 4).

Шестой этап заключается в организации проведения исследо­ваний. Здесь необходимо определить порядок проведения исследо­ваний, распределить полномочия и ответственность и отразить это в регламентирующих документах, например в должностных ин­струкциях. Здесь же необходимо уточнить или определить тех­нологию подготовки и утверждения управленческих решений при проведении исследований.

На седьмом этапе следует зафиксировать и проанализировать полученные результаты. Такими результатами могут быть отдель­ные рекомендации, новая модель системы управления, улучшен­ные нормы управляемости, более совершенные методики, спо­собствующие оперативному и успешному разрешению проблемы. На этом этапе необходимо предварительно подсчитать эффек­тивность исследований, т.е. соразмерить затраты на проведение исследований и полученные результаты.

<< | >>
Источник: A.B. Игнатьева, М.М. Максимцов. Исследование систем управления: учеб. пособие для сту­дентов вузов, обучающихся по специальностям «Государ­ственное и муниципальное управление» и «Менеджмент». — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА: Закон и право, — 167 с.. 2012

Еще по теме 3.3. Характеристика этапов проведения исследований:

  1. 20. ЭТАПЫ МАРКЕТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ
  2. 3. Проведение исследования
  3. Этапы проведения размещения
  4. 4.4. Этапы маркетинговых исследований
  5. 9.1. Цели и этапы маркетинговых исследований
  6. 4.1. Общая характеристика последовательности этапов проведения маркетинговых исследований
  7. 4.14. Подготовка заключительного отчета о проведенном исследовании
  8. 4.2. ЭТАПЫ МАРКЕТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ
  9. 9.1. Цели и этапы маркетинговых исследований
  10. 15.2. Этапы маркетинговых исследований
  11. Часть I. Введение и первые этапы маркетинговых исследований
  12. 6.1.3. Этапы маркетингового исследования
  13. ПРИНЦИПЫ ПОВЕДЕНИЯ МЕНЕДЖЕРА ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ИССЛЕДОВАНИЙ
  14. ГЛАВА 3. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОВЕДЕНИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ
  15. 3.3. Характеристика этапов проведения исследований