<<
>>

13.2. Методика диагностики систем управления

ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ МЕТОДИКИ ДИАГНОСТИКИ

Диагностика СУ, как правило, требует по. сравнению с деталь­ным анализом и работами по проектированию кратчайших сроков ее проведения. Обычно эти сроки ограничены тремя ~ десятью днями.

Естественно, что за такой период довольно трудно собрать и обрабо­тать полный объем информации для детального анализа и выявления всех проблем и причин их возникновения и взаимосвязей. В опреде­ленной мере уменьшение этих трудностей обеспечивает наличие и использование диагностами методик диагностирования соответст­вующих целям и объектам исследования. Наиболее приемлем для таких методик системный подход.

При диагностике СУ важно определить состав конкретных ис­ходных элементов и подсистем, подлежащих диагностическому ана­лизу. В качестве типового состава и описания таких элементов и подсистем можно использовать те, которые приведены в моделях СУ (см. материалы раздела I).

В общем плане любая методика диагностики СУ должна осно­вываться на базисных работах и включать (рис. 13.2):

• определение критериев диагностики;

• учет внешней и внутренней среды диагностируемой системы;

• выявление проблем, установление недостатков («узких» мест) в СУ и причин их возникновения;

Внешняя среда

• разработку направлений разрешения проблемы и устранения недостатков в СУ.

Система управления (СУ)

Т

Выявление проблемы
Проблемы нет

_

і

Критерии ' диагностики СУ

і Проблема есть

П

Установление недостатков в СУ и их причин

Разработка направлений разрешения проблемы и устранения

недостатков в СУ

Рис.

13.2. Укрупненная схема диагностики систем управления

МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИАГНОСТИКИ

Проводя диагностические работы исследователь должен ком­плексно изучить положение дел в организации в ретроспективе, в настоящее время и в перспективе. Чем больше аналитический пе­риод ретроспективы и глубже прогноз, тем более эффективным ока­зывается результат диагностики: более полно выявляются сильные и слабые стороны системы, определяются причины их проявления и тенденции развития.

При этом работы могут осуществляться в такой последователь­ности:

• провести экспресс-диагностику;

• осуществить оценку внешней среды (общего и оперативного окружения);

• провести динамический и оперативный анализ основных тех­нико-экономических показателей деятельности организации (вы­ручки от реализации, себестоимости, численности персонала, про­изводительности, прибыли от реализации, фондоотдачи, стоимости основных производственных фондов, рентабельности и др.);

• провести анализ производственных планов, выделяя в них те мероприятия, которые не выполнены в срок или выполнялись с на­рушениями (например, сроков, ограничений по ресурсам и т. п.), а также определить причины нарушений и их влияние на результаты деятельности всей системы;

• выявить и проанализировать сильные и слабые стороны управляющей подсистемы - СУ, причины и следствия их возникно­вения;

• наметить направления и разработать мероприятия по разре­шению проблем.

При проведении анализа следует определять комплексные, а не отдельные не связанные между собой проблемы и выдвигать гипо­тезы их разрешения. Особое внимание должно уделяться решению кадровых проблем.

В зависимости от целей исследования СУ может проводиться не только общая, но и специальная диагностика, исследующая отдель­ные элементы и подсистемы системы.

Пример одной из используемых технологических схем проведе­ния диагностики СУ приведен в табл. 13.3.

Очевидно, что диагностику СУ должны проводить как высоко­квалифицированные опытные работники диагностируемой органи­зации, так и привлекаемые внешние исследователи.

При этом со стороны исследуемой организации необходима искренняя, досто­верная и всестороння информация. Для этого нужен тесный кон­такт, и ъ первую очередь с руководителями высшего звена управле­ния, а также с руководителями и работниками других уровней управ­ления. Все это исключительно важно.
Таблица 13.3

Примерная технологическая схема проведения диагностических работ

Мероприятие Период Приме­чание
1. Организация и проведение работ по привлечению внешних исследователей и заключение договора. 4 дня
2. Составление планов работы совместно с руководи­телем организации 1 день
3. Сбор информации о внешней среде: интервьюиро­вание работников организаций, связанных с иссле­дуемой СУ, и непосредственно рассматриваемой ор­ганизации; изучение отчетных статистических доку­ментов, публикаций в прессе и других изданиях 4 дня
4. Работа внешних исследователей (консультантов) в организации (ознакомительное совместное совеща­ние с руководителями организации с целью пред­ставления внешних исследователей, определения на­правленности и порядка совместного выполнения работ; сбор информации у руководителей организа­ции, подразделений, беседы в подразделениях; озна­комление с централизованной и децентрализованной документацией организации и т.п.; ежедневное об­суждение гипотез решения выявленных проблем и подведение итогов с корректировкой планов работы на следующей день; подготовка проекта отчета о проведенном диагностировании СУ; обсуждение проекта отчета с руководителем организации и уточ­нение дополнительных работ; составление отчета о 5 дней
5.
Подготовка проекта плана дальнейших работ
1 день
6. Совместное совещание с руководителями органи­зации о проведении дальнейших работ. Уточнение плана работ 1 день
7. Выполнение дальнейшего плана работ 3 дня
8. Финансовый расчет с внешними исследователями 1 день
9. Заключение с внешними исследователями догово­ра на внедрение предложений (при необходимости) 1 день

МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТАРИЙ ДИАГНОСТИКИ

Как уже было сказано, большую часть возникающих проблем на предприятии можно подразделить на проблемы причины и проблемы — следствия. В связи с этим в методики диагностирования СУ целесо­образно заложить использование метода «дерева» проблем, который по своей сущности во многом аналогичен «дереву» целей, рассмотренно­му в разделе I.

Информационное обеспечение применения данного метода может быть достаточно эффективно при использовании одного из методов опроса — анкетирования. Однако в данном случае это целесообразно осуществить методом экспресс-анкетирования менеджерского состава диагностируемого предприятия, позволяющего выполнить работы с малой трудоемкостью и простотой. К опросу желательно привлечь всех менеджеров высшего звена и ряд менеджеров среднего и низового звеньев как СУ, так и производственной системы.

Вопросы экспресс-анкетирования целесообразно представить каж­дому из участников опроса в табличном виде, где можно было бы дать однозначный ответ «да» или «нет», указывая проблему и причину нега­тивного состояния.

Можно использовать иной подход к составлению вопросов и их со­держанию. В частности, вопросы можно задавать в такой, например, общей, но простой и конкретной форме: «что плохо, «где плохо», «по­чему плохо».

При этом одним из вариантов отражения ответов и сбора информации на такого рода вопросы могут служить карточки проблем, которые были приведены ранее в разделе I.

На каждую карточку каждый опрашиваемый заносит только одну проблему. Сведения о проблемах являются основой для их клас­сификации, уточнения формулировок и последующего анализа (на­пример, методом «дерева» проблем).

Инструментарий диагностики может быть разнообразным. Его вы­бор во многом зависит от целей диагностики и конкретной специфики исследуемой организации.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РЕЗ У ЛЬ ТА TOB ДИАГНОСТИКИ

Отчетные результаты диагностических работ должны быть оформ­лены определенным образом. Оформление отчета целесообразно осу­ществлять согласно правилам и требованиям, предъявляемым соответ­ствующим государственным стандартом на оформление и структуру отчета о научно-исследовательской работе (ГОСТ Р 7.32-91).

Результаты договорных работ по диагностике СУ внешние ис­следователи должны оформлять в строгом соответствии с требова­ниями договора (желательно с учетом указанного выше ГОСТ).

Отчеты могут быть предварительными, промежуточными и за­ключительными.

После проведения основных работ по диагностике СУ работа пере­ходит в заключительную фазу - внедрение тех предложений, которые выработаны для устранения «узких» мест.

Внешние исследователи при этом могут предоставить один или не­сколько вариантов решения проблем. Предпочтительна разработка не­скольких вариантов решений, каждый из которых хотя и обоснован, в том числе и экономически, не имеет, как правило, однозначного пре­имущества перед другими. В этом случае следует полагаться на опыт и интуицию заказчика и дать ему право выбора того или иного варианта решения.

Выводы и предложения могут передаваться внешними исследо­вателями поэтапно, т.е. работы по их реализации иногда целесообразно осуществлять параллельно. Это может ускорить процесс реализации предложений, вытекающих из диагностики СУ.

Следует отметить, что подобный подход имеет недостатки. В ча­стности, в этом случае практически невозможно подготовить персонал к возможным изменениям.

Непосредственно во внедрении результатов диагностирования внешние исследователи могут и не участвовать. Все зависит от требо­ваний договора. Однако можно с уверенностью утверждать, что при участии внешних исследователей вероятность успешного завершения таких работ значительно возрастает. Их рекомендации могут оказаться решающими во внедрении предложений в практику управления.

<< | >>
Источник: Мишин В.М.. Исследование систем управления: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, - 527 с.. 2003

Еще по теме 13.2. Методика диагностики систем управления:

  1. 1.5. Диагностика системы управления финансами
  2. 9.2. Различные методики оценки эффективности управления
  3. 11.4. Состав и особенности работ на основных этапах исследова­ния систем управления
  4. Глава 13. Диагностика систем управления
  5. 13.1. Основные понятия по диагностике систем управления
  6. 13.2. Методика диагностики систем управления
  7. 3.2. Разработка концепции исследования систем управления
  8. 4.3. Методы формализованного представления систем управления
  9. 4.5. Социологические исследования систем управления и социально-экономическое экспериментирование
  10. 4.6. Тестирование в процессе исследования систем управления
  11. ГЛАВА 6. ИССЛЕДОВАНИЕ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ. ДИАГНОСТИКА СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ
  12. 6.2. Общая концепция организационного проектирования систем управления
  13. 6.5. Диагностика систем управления
  14. 3.1. Методология и организация исследования систем управления
  15. 4.3. Тестирование в исследовании систем управления
  16. 5.4. Диагностика систем управления
  17. Глава 6. Особенности диагностики и управления рисками в процессе исследования систем управления