<<
>>

14.4. Ориентация стратегии развития организации на аутсорсинг

Принятие решения об использовании аутсорсинга представляет собой сложную комплексную задачу, затрагивающую стратегические интересы, поэтому оно находится в компетенции высшего менеджмента компании.

Фактически это решение означает выбор между собственным производст вом и приобретением услуг «на стороне» и связано с анализом как настоящего положения дел в компании, так и возможных рисков аутсорсинг-проектов.

Отправной точкой принятия решения о собственном производстве или принятии услуг сторонних организаций является анализ собственных про цессов управления производством и процессов реализации продукта на основе стратегических перспектив. Дилемма производить или покупать (make or buy) в производственной сфере связана с возможностями и необ ходимостью расширения или диверсификации или, наоборот, сокращения компании, разукрупнения, передачи части своих подразделений третьей стороне. В непроизводственной сфере речь идет об услугах, а не о товарах. Многие организации не имеют четко выраженной политики в отношении возможностей аутсорсинга в той или иной области своей деятельности. Обоснование решения производить или покупать затрудняется недостат ком информации о возможных поставщиках-аутсорсерах, а также неопре деленностью внешней среды, не позволяющей провести детальный ана лиз и оценку стратегических альтернатив, которые вытекают из такого решения.

Процесс принятия решения о возможности передачи бизнес-процес- сов или отдельных функций организации-аутсорсеру состоит из несколь ких основных этапов.

Этап 1 — выделение ключевых стратегических компетенций орга-низации, от развития которых зависит ее жизнеспособность и которые не должны передаваться на сторону. В дальнейшем именно эти компетен ции станут фундаментом взаимовыгодных аутсорсинговых проектов и залогом успеха компании при выстраивании отношений с партнерами.

Этап 2 — разделение всех бизнес-процессов на основные и вспомо гательные, а также определение необходимости и очередности передачи этих бизнес-процессов внешнему исполнителю.

Одновременно решается вопрос о целесообразности перевода части активов аутсорсеру. Опыт ком паний США, прибегавших к услугам аутсорсеров с целью повышения эко номических показателей и рыночной стоимости компании, показывает, что роль материальных активов в бизнесе значительно снизилась, что является одновременно причиной и следствием повседневной практики аутсорсинга в большинстве отраслей.

Этап 3 — выбор партнера-аутсорсера или поставщика услуг, при этом существенная роль отводится формулировке четких критериев такого выбора. В ряде случаев невозможно в общих чертах определить явные пре-имущества собственного производства или преимущества услуг сторон них организаций. Сторонняя организация должна предоставить четкое описание бизнес-процесса, дать оценку воздействующим факторам. Дополнительно к детальному анализу издержек принимаются во внима ние неценовые факторы, влияющие на принятие решения производить или покупать.

Размещение производства в сторонних организациях способствует упрощению внутренних процессов планирования и управления из-за умень-шения доли производства. Какправило, издержки процессов планирования, управления и контроля сокращаются, потребность в капиталовложениях в ресурсы, которые относятся к постоянным издержкам, тоже сокращается. С другой стороны, возрастают издержки за счет увеличения числа сделок с внешними поставщиками, которые включают в себя описание дополни тельных процессов в совокупности с изучением рынка поставщиков, выбо ром поставщика, его оценкой, размещением производства, способом поставки, транспортировкой, контролем и складированием материалов. принципиально важно для тех организаций, которые предоставляют услуги, а также в тех случаях, когда какой-либо процесс (например, скла дирование) полностью исключается из бизнес-процесса компании.

Следующим этапом является разработка аутсорсинг-проекта и дого вора (контракта), включающая в себя определение конкретных условий сотрудничества и его правовых основ. Договор (контракт) об услугах аут сорсинга предполагает продолжительные сроки действия, высокую сте пень ответственности сторон, учет и разделение рисков и прибылей, четко обозначенные условия выхода из контракта или его досрочного прекра щения.

Должны быть определены правила поведения сторон в случае возникновения разногласий по вопросам управления и порядок решения таких проблем.

Заключение контракта предполагает выбор компанией формы аутсор-синга, которая определяется степенью важности тех или иных процессов или компетенций, передаваемых на сторону.

Можно выделить следующие формы аутсорсинга.

Полный аутсорсинг — передача бизнес-процесса аутсорсеру в целом, преследующая цели повышения рыночной стоимости компании, обеспе чения соответствия качественного уровня бизнес-процессов требованиям рынка. Полный аутсорсинг находит применение в отношении прежде всего вспомогательных бизнес-процессов, находящихся вне специфических ком петенций компании. Примером полного аутсорсинга является обучение и рекрутинг персонала, управление финансами компании, управление отдельными подразделениями, складирование и транспортировка, аутсор синг ряда административных функций и др. К полному аутсорсингу отно сится также так называемый усовершенствованный аутсорсинг, когда ком пания полностью передает производственные процессы одному или нескольким аутсорсерам, оставляя за собой лишь функции контроля каче ства, разработки и продвижения новых продуктов, выбор стратегии раз вития и пр.

Выборочный (частичный) аутсорсинг — передача определенного набора функций аутсорсеру или выделение для этой цели подразделения компании в отдельное производство, создание дочерней фирмы. Частич ный аутсорсинг широко используется при разработке новых продуктов, внедрении ноу-хау или дорогостоящих технологий, требующих значитель ных инвестиций и продолжительных сроков освоения. При этом в реали зацию бизнес-процессов вовлечены ресурсы нескольких организаций, каж дая из которых в данном случае снижает долю собственного риска, перераспределяя затраты между партнерами.

Определяя сферу своих интересов в развитии бизнеса на основе методологии аутсорсинга, компания оценивает долгосрочный эффект от сотрудничества со своими партнерами и приобретает широкие воз можности совершенствования именно тех сторон своей деятельности, которые в настоящий момент играют определяющую роль в достижении конкурентных преимуществ. Собственно, именно необходимость сосредо точить ресурсы на развитии сильных сторон своей организации, помимо изменения структуры и сокращения издержек, объясняет постоянное стрем ление современного международного бизнеса к поиску и использованию новых методов управления. Стратегическое значение аутсорсинга для раз вития компании в условиях постоянной борьбы с не менее изобретатель ными и сильными конкурентами бесспорно.

Не менее важную роль играет и иная форма сотрудничества в рамках международной кооперации, по отношению к самой компании противо положная аутсорсингу: инсорсинг (твоигигщ) — использование компанией собственных ключевых компетенций и ресурсов для расширения сферы своей деятельности, включение в структуру бизнес-процессов компании функций, ранее выполняемых другими организациями.

Уровень стратегичес кой важности компетенций

Каждая компания самостоятельно принимает решение о необходи мости и возможности использования той или иной формы аутсорсинга или инсорсинга в отношении отдельных бизнес-процессов и функций. При этом может быть использована матрица оценки стратегической важности, уровня развития, качества собственных компетенций компании и уровня разви тия внутренних ресурсов, необходимых для выполнения тех или иных функций (рис. 14.3). 4

Выборочный аутсорсинг 3

Инсорсинг 1

Полный аутсорсинг 2

Выборочный аутсорсинг Высокий

А

т

Низкий

< >¦

Низкое Качество компетенций Высокое

и обеспечение ресурсами

Рис. 14.3. Матрица оценки уровня развития и качества компетенций при принятии решения производить или покупать

Принимается во внимание также качество услуг, оказываемых аут- сорсером. Для успешной реализации аутсорсинг-проектов уже с первых шагов весьма существенное значение имеет выбор поставщика услуг на альтернативной основе, когда есть возможность сравнивать и оценивать перспективы развития собственной организации в рамках стратегического партнерства.

Успех аутсорсинг-проектов в значительной степени зависит не только от того, насколько изначально продуманным и обоснованным было решение производить или покупать в пользу применения аутсорсинга, но и от теку щего контроля за выполнением контракта. Реализация контракта возлага ется на специально создаваемую группу, состоящую из менеджеров орга- низации-аутсорсера и организации-клиента, что соответствует интересам обеих сторон.

В ряде случаев на решение производить или покупать влияют отдель ные факторы, выявленные в ходе анализа собственных ресурсов или возможностей поставщика. Каждый из этих факторов способен сыграть определяющую роль в принятии окончательного решения высшим менед жментом компании. Перечислим некоторые причины, по которым компа ния стремится к использованию аутсорсинга или отказывается от него.

Причины возможного отказа от аутсорсинга следующие:

слишком маленький объем продукции и (или) никто из поставщи ков не заинтересован в ее продаже;

требования к качеству так точны или необычны, что необходимы особые методы обработки, которыми поставщики не располагают;

гарантированное снабжение или баланс снабжения и потребности;

сохранение технологических секретов;

снижение расходов;

получение преимущества и (или) отсутствие простоя оборудова ния и рабочих;

обеспечение постоянного функционирования собственных произ водственных мощностей корпорации, в то время как поставщики испыты вают неудобства из-за нестабильности спроса;

отсутствие зависимости от одного источника поставок;

вопросы конкурентоспособности, политические, социальные вопросы или вопросы защиты окружающей среды могут вынудить компанию производить изделия, даже если компании предпочтительнее их покупать. Когда конкурент приобретает в собственность ключевой источник снабжения сырьем, это может вызвать адекватные действия. Мно гие страны настаивают на том, чтобы определенный объем сырья перера батывался внутри национальных границ. Компания, расположенная в районе с высоким уровнем безработицы, может принять решение о про изводстве конкретных изделий для облегчения ситуации с занятостью. Часто принимаются решения обрабатывать побочную продукцию, чтобы не загрязнять окружающую среду. В каждом из приведенных случаев сто имость может не являться ключевым вопросом;

наконец, существуют чисто эмоциональные причины. Руководство

некоторых компаний гордится их масштабами.

Основные аргументы в пользу применения аутсорсинга:

желание сосредоточиться на основных видах деятельности;

необходимость повышения качества обслуживания;

острая потребность в снижении затрат;

компании не хватает административного или технического опыта для производства нужных изделий или услуг;

избыточное производство может заставить компанию выйти на рынок и даже конкурировать с ее бывшими поставщиками. Это может сказаться на отношениях с другими поставщиками или клиентами;

поставщики обладают отличной репутацией, побуждающей потребителя покупать их комплектующие. Как правило, такие комплекту ющие — это детали с торговой маркой, делающие конечный продукт более привлекательным для потребителя. Производители строительного обору дования или оборудования для горных разработок часто побуждают кли ентов назвать предпочтительного для них производителя электрических компонентов этого оборудования и рассматривают такой вариант в каче стве преимущественного при продаже их оборудования;

необходимость поддержания долгосрочной технологической и эко номической жизнеспособности неосновной деятельности;

часто трудно отменить принятое решение. Сочетание общего дав ления и инерции руководства способствует сохранению существующего положения;

трудно определить истинные долгосрочные расходы, связанные с решением о производстве. Когда руководство определенно привержено той или иной политике снабжения, нетрудно построить расчеты таким образом, чтобы оправдать изначальное решение и его реализацию;

существует большая гибкость в выборе возможных источников и изделий-заменителей;

компании должны определить, где их деятельность по созданию добавочной стоимости является частью основного бизнеса и где они желают отделить себя от других. В последние Шлет наблюдается тенден ция пересмотра решений о производстве или покупке в свете существу ющей сегодня конкуренции. Эта тенденция наряду со значительными возможностями рынка побудила многих заняться покупкой или поиском внешнего источника снабжения;

наличие квалифицированных специалистов по снабжению;

процесс приобретения обычно требует меньше накладных расходов.

По мнению Роберта Монзка из Мичиганского университета, сущест вуют семь перспективных тенденций, влияющих на стратегию введения аутсорсинга (табл. 14.2).

Таблица 14.2 Тенденция Стратегия введения аутсорсинга Глобализация Интеграция стратегии обеспечения/обслуживания клиента

Совместное с ключевыми поставщиками поддержа ние конкурентоспособности в вопросах качества, стоимости, доставки, времени и т.д. Модификация структуры/каналов снабженческой базы Информационная технология Глобальная стратегическая цепь

Связь с важными поставщиками с помощью

электронных средств связи Учет требований внешнего клиента Интеграция базы снабжения в цепь снабжения внешнего клиента Технология процесса производства Союзы стратегических поставщиков с ведущими в отрасли поставщиками технологии Возрастание сложности работы Необходимость создания обширной базы обеспече-ния/стратегий поиска источника и точных критериев оценки эффективности относительно стратегических целей Юридические вопросы, защита окружающей среды Решение вопросов защиты окружающей среды наряду с вопросами снабжения Пересмотр, модификация Пересмотр внешних процессов

Модификация устаревших моделей использования

внешних источников снабжения

Аутсорсинг является результатом построения эффективной стратегии развития компании на основе промышленной кооперации и долговремен ного взаимовыгодного партнерства. Это философия и методология совре менного международного бизнеса, естественным образом вытекающая из общих тенденций его развития.

Основные термины и определения

Тенденции, влияющие на стратегию введения аутсорсинга

Аутсорсинг — выполнение отдельных бизнес-функций (производствен ных, сервисных, информационных, финансовых, управленческих и пр.) внешней организацией, располагающей необходимыми для этого ресурсами, на основе долгосрочного соглашения. Инсорсинг — использование компанией собственных ключевых компе тенций и ресурсов для расширения сферы собственной деятель ности, включение в структуру бизнес-процессов компании функ ций, ранее выполняемых другими организациями.

Вопросы для самоконтроля

Объясните происхождение термина «аутсорсинг».

Приведите примеры применения аутсорсинга в мировой практике биз неса.

Какие формы аутсорсинга вы знаете?

Сформулируйте основные причины применения аутсорсинга.

Назовите причины отказа от аутсорсинга.

Что означает термин «инсорсинг»?

Литература

^ Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных орга низаций: Учебное пособие /Подред. проф. Б.А. Аникина. М.: ИНФРА-М,

2003.

Календжян^О- Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности

компании. М.: Дело, 2003.

Хейвуд Дж.Б. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ / Пер.

с англ. М.: ВИЛЬЯМС, 2002.

Lux W. Outsourcing der Datenverarbeitung: von der Idee zur Umsetzung. вегцп:

Springer-Verlag Berlin Heidelberg, 1997. ^ Outsourcing: Eine strategische Allianz besonderen Typs/Hrsg. von w Koelner-

Frost. Berlin: Erich Schmidt, 2000.

<< | >>
Источник: В.В. Поляков и д-ра экон. наук, проф. Р.К. Щенин. . Мировая экономика и международный бизнес . 2008

Еще по теме 14.4. Ориентация стратегии развития организации на аутсорсинг:

  1. 14.4. Ориентация стратегии развития организации на аутсорсинг
  2. 2.1. Классификация показателей сравнительного тактического анализа экономического развития организаций
  3. 3.2 Информационное обеспечение сравнительного тактического анализа экономического развития организаций
  4. 11.2.2. Международная стратегия развития ООН
  5. 2.5. Базисные стратегии развития организации
  6. 1. Этапы развития организации международного маркетинга на фирме
  7. 3.6. Выработка целей и стратегии развития организации 3.6.1. Формирование и ранжирование целей организации
  8. 3.6.2.Выработка стратегии деятельности организации
  9. 4. ЦЕЛЕВЫЕ ПРОГРАММЫ УПРАВЛЕНИЯ И СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
  10. 5.1. Место и роль стратегии управления инновациями в общей стратегии развития организации
  11. ГЛАВА 2.2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ НА РЫНКАХ ЛИЦЕНЗИЙ
  12. ГЛАВА 5. ПЛАНИРОВАНИЕ И СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
  13. 1.5. Прогнозирование развития организации
  14. 11.5. Информационные технологии и стратегии развития