3.7. ВОЗНИКНОВЕНИЕ РИСКОВ ПРИ ПОСТАНОВКЕ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ ФИРМЫ

У руководства, столкнувшегося с этой проблемой, возникает необходимость^ктивизации внутренних ресурсов, а в некоторых случаях, привлечения консалтинговых услуг, что требует трудо­вых и материальных затрат как на этапе разработки, так и в даль­нейшем при использовании этих ориентиров в будущем. Поэто­му при формировании миссии и целей перед фирмой возникает насущная потребность оценки рисков и потерь, которые могут возникнуть на пути решения этих задач.

Оценка рисков в организации имеет следующие стороны: опре­деление видов рисков, с которыми можно столкнуться в данных условиях, определение показателей риска и оценка этих показате­лей, распределение рисков между участниками и их снижение.

На наш взгляд можно выделить четыре основных вида рис­ков, присущих постановке миссии и целей организации. Первым и основным риском является риск неправильного или неполного определения миссии фирмы. Например, формулировка миссии как получения максимальной прибыли является неверной, потому что это лишь ситуационная задача фирмы, которая не может претен­довать на долгосрочность. Вторым риском является риск непони­мания или непринятия миссии и целей организации ее членами. Основной ошибкой руководства в этом случае является то, что миссия и цели организации ставятся без участия сотрудников, по крайней мере менеджеров среднего звена, что приводит к возник­новению подобного риска. Третьим возможным риском является риск неправильной передачи информации о поставленных мис­сией и целями задач от руководителей фирмы к основной массе сотрудников через менеджеров среднего и низшего звена, а также вообще игнорирование необходимости передачи этой информа­ции. Это ведет к тому, что новые ориентиры деятельности фирмы не поддерживаются инициативами снизу, например, новая рек­ламная компания, основанная на выработанной миссии (к при­меру пропагандирующая новый уровень качества услуги), может провалиться, не получив основу в виде поддержки сотрудников, из-за неизменности их подхода к проблеме качества. Еще одним возможным риском является риск изменения внешней и внутрен­ней среды фирмы во времени. С одной стороны, меняются потреб­ности населения, условия конкурентной среды, создаются новые рынки, достигаются намеченные цели и здесь возникает необхо­димость корректировки старых и формирования новых задач фир­мы. С другой стороны, уходят старые, приходят новые сотрудни­ки и руководители со своими ценностями, целями, установками на достижение определенных результатов, которые не участвова­ли в выработке миссии и целей фирмы и которые имеют свои пред­ставления об этом.

Руководство фирмы должно понимать, что прямым следствием возникновения риска являются возможные потери. Условно их мож­но разделить на прямые финансовые, связанные с уже понесенны­ми расходами, и косвенные, которые возникнут в будущем. К пря­мым можно отнести ресурсы, затраченные на привлечение консуль­тантов, потраченное время сотрудников, средства, затраченные на пропаганду новых направлений деятельности фирмы, неудачные рекламные компании. К косвенным—потерю имиджа фирмы, кли­ентов, рынков. Все это создает угрозу банкротства компании.

Наиболее важным моментом для организации является мак­симально возможное предотвращение вероятности наступления выше перечисленных рисковых ситуаций. Рассмотрим более под­робно приемы, которые можно для этого применить.

Риск неправильного или неполного определения миссии и це­лей фирмы. Миссия фирмы должна отражать интересы следую­щих групп людей: собственников и сотрудников организации, по­купателей продукта организации, деловых партнеров и общества в целом. Влияние интересов каждой из этих групп на миссию фир­мы зависит от размера организации, вида ее бизнеса, места рас­положения. В наибольшей степени влияние оказывают собствен­ники, сотрудники и покупатели. Поэтому важно, чтобы в форму­лировке миссии обязательно были отражены интересы этих групп людей. Миссия должна прояснять то, чем является организация и общую цель ее существования, а также ее отличие от других ей подобных. Процесс постановки целей предполагает прохождение следующих ступеней: выявление и анализ тенденций в окружении организации, установление целей для организации в целом, пост­роение иерархии целей и установление индивидуальных целей. При постановке целей целесообразно применять матрицу 8\¥ОТ- анализа (по первым буквам: сила, слабость, возможности и угро­зы). Это матрица анализа среды фирмы. Она позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, а также угрозы и воз­можности, что позволяет установить цепочки связи между ними и использовать их для постановки целей фирмы.

Риск непонимания или неприятия миссии и целей организации ее членами. Как уже говорилось выше, миссия и цель должны отражать также и интересы сотрудников. Проблемой может быть и то, что ста­рые миссия и цели могут быть более приемлемыми для них. Поэтому в процессе разработки этих задач необходимо с одной стороны выяс­нять отношение сотрудников к возможным переменам, асдругой при­влекать их к постановке миссии и целей и разъяснять среди сотрудни­ков необходимость этих мероприятий посредством собраний, анкети­рования и т.д. Однако зачастую такие мероприятия можно провести лишь в мелких и крупных фирмах. Поэтому приходится ограничи­ваться лишь участием высшего и среднего менеджмента, а отношение остального персонала к поставленным миссии и целям выяснять в даль­нейшем. О путях оценки лояльности будет сказано ниже. Важно и то, чтобы миссия и цели были ясно сформулированы, т.е. были легко по­нятны субъектам, взаимодействующим с. организацией, а также ис­ключалась возможность разнотолков.

Риск неправильной передачи информации о поставленных мисси­ей и целями задач от руководителей фирмы к основной массе сотруд_: ников. Исследования средних и крупных западных компаний на пред­мет передачи информации привели к интересным результатам: руко­водитель, желая довести до сведения своего заместителя информацию, может рассчитывать на понимание максимум 60% своего сообщения. Если заместитель станет объяснять то же своему подчиненному—до того дойдет не больше половины того, что хотел сказать шеф. В ре­зультате дальнейшей трансляции самый младший менеджер усвоит лишь 13% первоначального сообщения. Причем, чем больше управ­ленческих звеньев, тем большее искажение может получить первона­чальная формулировка миссии и целей.

Риск изменения внешней и внутренней среды фирмы во време­ни. В силу динамизма внешней среды цели могут меняться, поэто­му нужно подходить к этой проблеме таким образом, что цели кор­ректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В таком случае процесс изменения целей будет носить ситуационный характер. Однако возможно и систематическое изменение целей, при котором периодически проводится анализ внешней среды и соответствующее изменение целей. Что касается изменения внут­ренней среды, то оптимальным для фирмы является снижение те­кучести кадров, при этом каждому вновь приходящему сотрудни­ку разъясняются миссия и цели организации и его место в ней.

Для прогнозирования возможного возникновения рисков при постановке миссии и целей фирмы возникает необходимость ис­пользования универсального числового коэффициента, который мог бы отражать возможность наступления рисковых ситуаций в будущем. Для этого мы предлагаем использовать коэффициент враждебности среды по отношению к выбранной миссии и целям.

Рассмотрим этот показатель для оценки враждебности сотруд­ников фирмы по отношению к миссии или целям организации. Ос­новными критериями оценки здесь служат два показателя: согласие сотрудников следовать выбранной миссии (целям) и правильное по­нимание миссии (цели). Можно рассмотреть матрицу возможных ва­риантов отношения к миссии (целям) каждого сотрудника (рис.

Рис. 3.14. Матрица вариантов отношения к миссии

Анкетируя сотрудников с использованием специально постав­ленных вопросов, в том числе вопросов контроля правдивости, руководителю необходимо определить отношение сотрудника к поставленной миссии (целям) (в дальнейшем цель). Первый вари­ант характеризуется полным пониманием цели и согласием с ней. Это наиболее оптимальный вариант для организации. Такому сотруднику присваивается 3 балла. Второй вариант — согласие следовать выбранной цели, но неверное ее понимание. Это отно­шение характеризуется лояльностью сотрудника, но неверным пониманием цели, что говорит о проблемах в коммуникации. Ему присваивается 2 балла. Третий вариант — пониманием цели, но непринятием ее. С точки зрения фирмы это нелояльный сотруд­ник, ему присваивается 1 балл. Четвертый вариант характеризу­ется и непринятием цели, и неверным ее пониманием — это са­мый опасный вариант для организации, такому сотруднику при­сваивается 0 баллов.

Оценив отношение каждого сотрудника к выбранной цели, можно ввести коэффициент враждебности среды (В) по отноше­нию к данной цели:

т

В = ------------ ,

3 п

где п,- — число сотрудников, набравших /г, баллов;

п

п = п, — численность всех сотрудников.

(=1

При В - 0 враждебность среды отсутствует, а при В = 1 враж­дебность максимальная Также нужно ввести коэффициент лояль­ности К_л и коэффициент информированности К_и:

К. = —100%; К_и = — 100%, п п

где п_л — число сотрудников, готовых принять поставленную цель;

п_и— число сотрудников, правильно понявших поставленную цель.

Коэффициент лояльности показывает общий настрой сотруд­ников фирмы выполнять поставленную перед ними цель, а коэф­фициент информированности — состояние информационных ка­налов организации. Чем меньше значение второщ показателя, тем больше вероятность того, что коэффициент враждебности опре­делен неправильно, потому что возможна ситуация, что негатив­ное отношение сотрудника к данной цели вызвано именно ее не­пониманием. Другой момент заключается в том, что понимание и принятие цели одним из руководителей более важно для органи­зации, чем понимание и принятие рядовым сотрудником. Поэто­му необходимо рассчитывать коэффициент враждебности для групп сотрудников, проранжированных с точки зрения их значи­мости для организации. Данным способом можно определять от­ношение сотрудников как к миссии, так и к любой из поставлен­ных целей.

Рассмотрим ситуацию. В аппарате компании, занимающейся посредническими услугами в сфере сервиса и насчитывающей 80 сотрудников, проведено анкетирование. Его результаты, следую­щие: по варианту 1 — 50 сотрудцик