<<
>>

16.2. Инновационные стратегии как основа формирования инвестиционных стратегий

Выбор той или иной стратегии зависит от цели развития предприятия и состояния показателей инновационного потенциала. Рассмотрим мето­дологию выбора инновационных стратегий на примере некоторых из них.

Начальным этапом выбора инновационной стратегии является анализ целей развития объекта. Цели могут быть краткосрочными, среднесроч­ными и долгосрочными. Долгосрочные цели, как правило, ставятся тог­да, когда значительная часть собственности принадлежит финансовым институтам (в частности страховым компаниям и пенсионным фондам), а также компаниям — поставщикам и потребителям продукции, по­скольку получение ими краткосрочной прибыли от владения собствен­ностью данного предприятия не является главной целью сотрудничества с ним.

Цели системы и цели участников системы могут противоречить друг другу. В частности, цель поддержания занятости противоречит цели ро­ста прибыли (в части снижения себестоимости за счет снижения затрат на оплату труда). Цели участников являются, кроме того, противоречи­выми сами по себе, например, рост занятости и рост дивидендов. Сте­пень и направленность противоречий зависят от структуры участников системы. Если работники предприятия являются его владельцами, то они в большей степени заинтересованы в поддержании занятости, чем в ро­сте прибыли и дивидендов (в определенных границах). Увеличение доли частных инвесторов, не работающих на предприятии, напротив, способ­ствует росту краткосрочного интереса к возрастанию прибыли и сниже­нию занятости.

Как видно из табл. 16.1, для достижения поставленных целей пред­приятие использует комбинации следующих общеэкономических страте­гий и средств:

выбор соотношения собственных и заемных финансовых средств;

распределение прибыли на реинвестирование в производство, выпла­ту дивидендов и другие направления использования;

выбор соотношения уровней активности в производственной и сбы­товой деятельности;

выбор сфер вложения средств в зависимости от скорости оборота ка­питала;

формирование номенклатуры.

Рассмотрим связь НИОКР, включаемых в портфель проектов, с целью и общеэкономической стратегией предприятия (табл. 16.1).

Если предприятие ставит целью рост масштабов производства, то оно направляет средства в расширение, новое строительство, увеличение производственных мощностей. При этом возможны два основных вари­анта деятельности: развивать традиционно производимые продукты или/и осуществлять диверсификацию производственной программы, со­здавать новые рынки, что позволит нарастить объемы выпускаемой про­дукции. В любом случае предприятие должно сравнить последствия реа­лизации проекта НИОКР с поставленной целью.

Для цели "рост масштабов" важны прежде всего новизна продукта (для данной страны или региона) и возможность занятия высокой доли рынка. Достаточно сильно с целью "рост масштабов" связана цель "рост

Цели и экономические стратегии фирмы

Цели фирмы
Долгосрочный период

Экономические стратегии и средства достижения целей

Краткосрочный период

Повышение рента­бельности

Рост масштабов производства

Рост сбыта

Увеличение доли

Рост прибыли

Концентрация финансовых, прежде всего заемных, ре­сурсов для организации производства простых, не­наукоемких изделий. Аренда производственных площадей и мощностей

Агрессивная реклама, сти­мулирование сбыта, созда­ние каналов сбыта, фран­чайзинг

Выпуск продукции с повы­шенными конкурентными характеристиками, сниже­ние цен, реклама

Концентрация собственных и заемных средств в произ­водстве и сбыте высокорен­табельных изделий с высо­кими скоростью оборота и темпами роста

Размещение средств в обла­стях с быстрым оборотом капитала, не капиталоемкое производство с высокой до­лей на рынке

Концентрация средств на развитии собственной про­изводственной базы, одно­временное производство из­делий с различными стадия­ми жизненного цикла.

Про­ведение НИОКР, ориенти­рованных на создание но­вых рынков. Диверсифика­ция

Развитие сбытовой и дилер­ской сетей, проведение НИОКР по повышению ка­чества продукции

Вложение средств в перспе­ктивные НИОКР, обеспечи­вающие снижение затрат, обновление выпускаемой продукции

Проведение НИОКР по соз­данию и развитию продук­тов в отраслях с высокими темпами роста

Вложение средств в разви­тие ресурсосберегающих технологий, повышение ка­чества и обновление про­дукции, ориентация на зре­лую продукцию с высокой долей на рынке

прибыли". Как правило, рост масштабов является одним из факторов ро­ста прибыли (экономия на условно постоянных расходах). Но сам по се­бе рост масштабов необязательно обеспечивает в конечном счете рост прибыли, так как может сопровождаться увеличением затрат, например, капитального характера.

Если предприятие ставит своей целью рост рентабельности производ­ства, то проект должен реализовываться в сфере с быстрым оборотом ка­питала и высокой долей рынка.

Оценка уровня показателей, определяющих характер инновационного развития фирмы. Оценка уровня может осуществляться: сравнением фа­ктического значения данного показателя с нормативным, а также со

средними и лучшими показателями по совокупности родственных пред­приятий; определением динамики показателей; сравнением значений от­дельных (связанных между собой) показателей.

Следующий этап анализа — выявление инновационных возможностей фирмы на основе оценки уровней показателей и их сравнения[50].

Нормативные значения показателей рекомендуется определять экс­пертным путем и аналитическим — на основе информации о состоянии показателей родственных предприятий. В качестве экспертов для оценки показателей целесообразно привлекать специалистов, владеющих инфор­мацией по совокупности аналогичных предприятий, а также работников данного предприятия.

Кадровый научный и инженерный потенциал.

Доля занятых НИ ОКР в общей численности работников сопоставляется с нормативным значени­ем этого показателя. Если данное соотношение выше единицы, то мож­но сделать вывод о высоком уровне кадрового потенциала НИОКР.

Если на предприятии полностью отсутствует кадровый потенциал НИОКР, то возможности инновационного развития полностью связаны с привнесением нововведений извне.

В том случае, когда сфера научно-исследовательских работ (НИР) развита слабо, возможности инновационного развития за счет собствен­ных разработок и нововведений ограниченны.

Если уровень развития сферы НИР приближается к среднему, но не достигает его, то имеются возможности проведения пионерных, но недо­статочно масштабных разработок.

При превышении средних показателей сфера научных исследований имеет достаточно высокое развитие для осуществления крупных пионер­ных разработок.

При существенном превышении средних значений предприятие име­ет возможность занятия лидирующих позиций в области осуществления разработок и нововведений на основе открытий и принципиально новых изобретений.

Следующей характеристикой является инженерный потенциал пред­приятия.

На предприятии может отсутствовать инженерный потенциал и соот­ветственно возможность освоения им же выполненных научных разрабо­ток.

Возможны следующие варианты выхода из создавшегося положения: продажа лицензий на сторону, организация совместного производства с фирмами, имеющими сильный сектор опытно-конструкторских работ (ОКР); развитие собственного сектора ОКР.

При слабом инженерно-техническом потенциале имеются возможно­сти освоения результатов НИР собственными силами, но период освое­ния может оказаться более длительным, чем требуемый для своевремен­ного выхода на рынок. Выход из данного положения — за счет реализа­ции тех же вариантов, что и в предыдущем случае, с большим акцентом на расширение собственного сектора ОКР.

Высокий инженерный потенциал дает возможности проведения ОКР ускоренными темпами и с высоким качеством. В ряде случаев предпри­ятие может стать лидером в области быстрого освоения в производстве (в части конструкторско-технологического обеспечения) новых откры­тий и изобретений.

Рабочий кадровый потенциал инновационной деятельности характе­ризуется соотношением рабочих, занятых в опытно-экспериментальном производстве на данном предприятии и в среднем в отрасли. Низкое зна­чение данного показателя снижает возможности проведения крупных на- учно-исследовательских работ. Конструктореко-технологические разра­ботки не подкреплены соответствующими возможностями опытного производства (воплощения в "железо").

При приближении к средним значениям возможности опытного про­изводства достаточны для реализации собственных нововведений быст­рыми темпами. При превышении среднего уровня предприятие может стать лидером в области исследований, конструкторско-технологических разработок и опытного освоения нововведения.

Структура НИОКР. Доля НИР в общем объеме НИОКР. Если названная доля равна нулю, то предприятие не проводит научных исследований ни собственными, ни внешними силами.

При незначительной величине данной доли в общем объеме НИОКР упор делается на конструкторско-технологическое совершенствование продукции, опытное освоение. При высокой доле затраты на НИР осу­ществляются в достаточных размерах (относительных), что дает воз­можность проведения НИР с целью получения результатов ощутимой степени новизны при наличии достаточного конструкторско-техноло- гического обеспечения. Если предприятие вкладывает более 50% средств, используемых на НИОКР, в научные исследования, то это оп­ределяет его как разработчика пионерных нововведений или свидетель­ствует о недостаточной сопряженности затрат и низких возможностях конструкторско-технологического освоения результатов НИР. Когда основная часть или вся величина средств на НИОКР затрачивается на научные исследования, требуется или кооперация с конструкторско- технологическими организациями, или продажа на сторону научно-тех- нической продукции.

Для анализа направленности работ может быть использован показа­тель, несущий нормативную нагрузку, т.е. характеризующий величину затрат на НИР, необходимую для полной реализации потенциала ОКР или размер средств, которые нужно вложить в ОКР для инженерной ре­ализации единицы затрат на НИР. Нормативное значение для данного предприятия может быть задано экспертным путем с учетом данных по лучшим и средним родственным предприятиям.

Соотношение фундаментальных и прикладных НИР (по показателю от­ношения объема фундаментальных НИР к объему прикладных НИР). Это от­ношение может быть фактическим и нормативным. Величина отноше­ния должна иметь нормативную нагрузку, так как для производства раз­личных конкретных видов продукции эффективное соотношение фунда­ментальных и прикладных работ различно. Для уровня предприятия речь идет о так называемых направленных фундаментальных работах, т. е. о таких, результаты которых необходимы для проведения прикладных ра­бот.

Если предприятие не проводит фундаментальных исследований, то оно не разрабатывает принципиально новых видов техники, не имеет возможности выхода на рынок в качестве лидера с нововведениями, ос­нованными на реализации открытий и пионерных изобретений. Если предприятие имеет соотношение фундаментальных и прикладных работ гораздо выше нормативного, то оно является одним из лидеров в облас­ти генерации открытий и пионерных изобретений, но возможности их практической реализации собственными силами ниже среднего уровня, что требует кооперации с другими предприятиями.

Соотношение продуктовых и технологических НИОКР. По соотноше­нию продуктовых и технологических НИОКР могут быть определены структура затрат на НИОКР и ее направленность с учетом специфика­ции предприятия.

Если рассмотреть показатели долей продуктовых и технологических НИОКР в общем объеме НИОКР, можно сделать следующие выводы. При равных долях предприятие уделяет равное внимание совершенство­ванию продуктов и технологий. Такое положение оправданно при оди­наковой значимости для фирмы того, что выпускается, и того, как выпу­скается (например, в том случае, когда часть прибыли, которую предпо­лагается достигнуть за счет выпуска новой продукции, равна ее части, полученной в перспективном плане за счет применения более прогрес­сивных технологических процессов). При изменении рассмотренной приоритетности в ту или иную сторону рассматриваемое соотношение должно соответственно меняться.

Соотношение объемов НИОКР по степени их ориентации на получение краткосредне- и долгосрочных результатов. Перекосы в структуре вре­менной ориентации НИОКР приводят к нестабильности результатов производства. Оценить прогрессивность структуры затрат на НИОКР можно посредством ее сравнения с возрастной структурой выпускаемой продукции, ее структурой по жизненному циклу, а также со структурой жизненных циклов технологических процессов.

Возможны различные варианты значений показателей перспективно­сти разработок. Предприятие может распределять свои усилия равными долями между разработками, ориентированными на текущий, средне­срочный и перспективный периоды. Такая структура НИОКР говорит о стремлении предприятия сохранить существующие уровни технологии и продукции (относительно среднеотраслевых показателей) в средне- и долгосрочном периодах.

При преобладании краткосрочных НИОКР в большей степени уделя­ется внимание обновлению производства в ближайшей перспективе, т. е. готовится база для возмещения выбывших технологий и продуктов, ко­торые являются устаревшими в текущем периоде. При этом основной упор сделан на текущий период, а небольшая часть разработок подлежит внедрению в средне- и долгосрочном периодах. В этом случае основное внимание уделяется обновлению производства в среднесрочном периоде без создания задела для долгосрочного периода.

Структура выпускаемой продукции по стадиям жизненного цикла. Здесь можно рассмотреть следующие стадии: вывод на рынок, рост, зрелость и упадок.

При отсутствии выводимой на рынок продукции предприятие работа­ет с ассортиментом продукции, который уже в значительной степени ос­воен. В этом случае возникает риск потери конкурентоспособности, ес­ли конкуренты выйдут на рынок с новыми изделиями. В противном ва­рианте, т. е. когда доля продукции на стадии вывода на рынок значитель­на (например, больше половины всей продукции), возникают иные рис­ки, и прежде всего финансовые, так как такая продукция требует значи­тельных вложений для перехода в стадию роста.

Стадия роста в жизненном цикле продукции очень важна для пред­приятия, так как здесь речь идет об уже принятой рынком продукции. При отсутствии такой продукции перспективы предприятия не могут быть определены как благоприятные. Напротив, если доля продукции в данной стадии высока, предприятие имеет хорошие возможности разви­тия в среднесрочном периоде, но для этого требуется большой объем тех­нологических инноваций, направленных на снижение себестоимости. Как правило, доля технологических НИОКР должна быть выше продук­товых. Если преобладают продуктовые инновации, в большинстве случа­ев необходимо существенно повысить долю технологических нововведе­ний с целью повышения ценовой конкурентоспособности.

Следующая стадия — стадия зрелости. Особенностью продукции, на­ходящейся в данной стадии, является то, что она полностью освоена и дает стабильный, гарантированный доход. Если доля такой продукции незначительна, то предприятие могут ожидать финансовые трудности уже в краткосрочной перспективе. Напротив, при значительном удель­ном весе к4зрелой" продукции такие трудности могут появиться в сред­несрочной и долгосрочной перспективах. Последнее связано с тем, что из стадии зрелости продукция рано или поздно переходит в стадию упадка.

В этом случае необходимо проведение значительного количества про­дуктовых инноваций и НИОКР, направленных на модернизацию про­дукции, разработку и внедрение новых изделий.

Когда доля продукции в стадии упадка значительна, то положение предприятия неизбежно станет критическим. Необходимо начинать фор­сированное проведение работ по внедрению продукции, находящейся на стадии вывода на рынок.

Рассмотрим использование показателей инновационного потенциала для выбора типа инновационной стратегии, соответствующей возможно­стям фирмы.

Остронаступательная стратегия. Такую стратегию следует использовать при наличии многих условий.

Во-первых, доля исследователей в численности персонала должна превышать средний уровень. Удельная численность персонала НИР (от­ношение численности этого персонала к объему выпускаемой продук­ции) фирмы должна быть выше средней удельной численности по груп­пе предприятий или равна ей.

Во-вторых, соотношение численности работников, занятых НИР, и конструкторов и технологов должно находиться в 10%-м интервале от сред­него значения, а соотношение объема задельных и текущих НИОКР — значительно опережать среднее соотношение. Соотношение затрат на НИР и ОКР выше среднего.

В-третьих, в структуре продукции та ее часть, которая находится в стадиях вывода на рынок и роста, должна превышать ту часть, которая находится в стадии упадка.

Доля на рынке продукции, по которой проводится остронаступатель­ная стратегия, должна быть значительной, так как в этом случае будет иметь место эффект объема производства, экономия на условно-посто­янных издержках, что позволит сравнительно быстро окупить первона­чальные затраты.

Выпускаемый продукт по совокупности качественных параметров должен опережать продукт конкурента. Относительные показатели каче­ства должны быть выше относительных показателей затрат. Наступатель­ная стратегия хорошо реализуется при наличии заимствования одними продуктами технологических преимуществ других продуктов, выпускае­мых фирмой.

Наукоемкость продукции фирмы должна быть выше средней для дан­ной группы предприятий.

Рассматриваемая стратегия подразумевает стремление быть первым при внедрении нововведения на определенном сегменте рынка. Данная стратегия реализуется в условиях жесткой конкуренции на рынке. Как правило, новшество разрабатывается параллельно несколькими предпри­ятиями. Предприятие, стремящееся применить данный вид стратегии, ставит перед собой следующие цели: выход первым на рынок; обеспече­ние наибольшей технико-экономической эффективности новшества; по­лучение возможности реализации продукции по относительно низким ценам вследствие низких издержек производства; занятие значительной доли рынка по данному нововведению (и продукту).

Реализация остронаступательной стратегии проявляется в концентра­ции значительных средств на разработке данного продукта с целью бо­лее раннего вывода его на рынок, достижения высоких технико-эконо­мических параметров, захвата значительно большей доли рынка по срав­нению с конкурентом. Что касается пониженных издержек и низких цен, то на этапе вывода на рынок значения данных факторов не являются оп­ределяющими. Гораздо большее значение имеют проектная конкуренто­способность продукта и сравнительная эффективность разработки. Пос­ледний показатель дает возможность определить конкурентоспособность разработки посредством сравнения уровня комплексного параметра но­вовведения и затрат на разработку.

Если у фирмы соотношение потребительских свойств и затрат ниже, чем у конкурента, то в этом случае применение остронаступательной стратегии может оказаться неправильным.

Умеренно наступательная стратегия. Умеренно наступательная страте­гия направлена на занятие второго места в группе лидеров. Данная стра­тегия отличается от остронаступательной тем, что предприятие, во-пер­вых, направляет на НИОКР по данному продукту меньшие (по сравне­нию с остронаступательной стратегией) средства; во-вторых, выводит продукт на рынок только после того, как он прошел успешную апроба­цию у конкурентов. Возможности применения такой стратегии имеются прежде всего у крупных предприятий, являющихся монополистами на рынке данной продукции, они могут позволить малому предприятию осуществить принципиально новую разработку, выйти с ней на рынок и временно занять там место лидера. После того как новый продукт будет принят рынком, крупная фирма осуществляет действия по поглощению малого предприятия-лидера, по покупке патента, лицензии и т.д. Второй вариант применения умеренно наступательной стратегии связан с дея­тельностью фирмы, которая уступает по масштабам нескольким наибо­лее крупным конкурентам и не имеет достаточных финансовых и науч- но-технических ресурсов, позволяющих осуществлять опережающие раз­работки. В этом случае фирма пытается поддержать свою долю на рын­ке, не стремясь к выходу на первые роли. Как правило, инновации дан­ной фирмы являются реактивными. Фирма одновременно оперирует с незначительным количеством поколений техники (одним, двумя), как правило, на стабильном рынке. Ограничения на значения показателей в данной стратегии в основном те же, что и для остронаступательной, но с учетом отмеченных выше особенностей.

Имитационная стратегия. Данная стратегия не требует наличия в зна­чительных количествах персонала, занятого НИР. Его удельный вес в об­щей численности работающих приближается к среднему значению, но, как правило, не достигает его.

Удельная численность занятых НИОКР в расчете на единицу продук­ции приближается к средней. Имитационная стратегия не требует значи­тельных объемов НИР.

Эта стратегия может быть реализована в следующих основных фор­мах.

1. Использование лицензионной технологии без проведения работ по ее усовершенствованию.

В этом случае предприятию не требуется значительной численности исследователей, но необходимо иметь достаточное количество работни­ков для проведения ОКР. Преобладают текущие НИОКР, доля НИР не­значительна.

2. Использование наиболее эффективных элементов заимствованной технологии в совокупности с собственными усовершенствованиями. Данный вариант стратегии предполагает проведение НИР в достаточ­ном объеме, для этого нужна соответствующая численность исследова­телей. Объемы среднесрочных и долгосрочных работ должны быть зна­чительны.

3. Использование основных принципов заимствованной технологии для проведения собственных исследований и разработок с целью созда­ния собственной новой технологии. Значительны объемы НИР, средне­срочных и долгосрочных работ. Доля НИР в объеме НИОКР достаточно высока. Доля фундаментальных работ не дотягивает до норматива, что и определяет необходимость заимствования технологии. В то же время имеется достаточная численность исследователей, Конструкторов, техно­логов, рабочих, занятых в сфере НИОКР.

Оборонительная стратегия. Доля НИР — ниже среднего уровня, доля НИОКР — выше среднего уровня, удельная численность занятых НИР — ниже среднего уровня, удельная численность занятых НИОКР — выше среднего уровня. Количество конструкторов и технологов в расчете на од­ного занятого НИР — выше среднего уровня, обеспеченность опытным производством — выше средней. Коэффициент интенсивной наукоемко- сти приближается к среднему значению. Предприятие характеризуется низкой долей продукции, находящейся в стадии упадка.

Традиционная стратегия. Поскольку традиционная инновационная стратегия заключается в реализации инноваций по повышению качества традиционных (существующих) товаров, то в общем объеме НИОКР должны преобладать те работы, которые ориентированы на совершенст­вование производства в текущем периоде. Рассматриваемый вид страте­гии в большей степени применим к устоявшимся продуктам. Поэтому в объеме выпускаемой продукции должна преобладать продукция, находя­щаяся в стадии зрелости. Технология ее производства должна быть так­же хорошо отработана. Большая часть продукции должна реализовывать- ся на стабильном рынке. Фирма не должна иметь серьезных конкурен­тов на рынке. Если вести речь о традиционной стратегии в целом, а не по отдельным продуктам, то должен иметь место выпуск технологически связанной продукции. Доля продукции на рынке должна быть достаточ­но высокой. Традиционная стратегия предъявляет высокие требования к уровню используемого оборудования и применяемых материалов. Про­водится больше ОКР, чем НИР. Должна быть достаточно высока доля отличительных технологий.

Оппортунистская стратегия. Предполагает обновление ассортимента за счет выпуска продукции, не требующей значительных затрат на НИР с последующим значительным присутствием на рынке. Рассматриваемая стратегия может быть реализована за счет обновления ассортимента по­средством выпуска сравнительно простых новых изделий, модификаций существующих изделий, совершенствования производства на основе об­новления парка оборудования, применения новых материалов, модерни­зации используемых технологических процессов.

Предприятие производит основной объем продукции данного вида, значительно опережая конкурентов. Поскольку быть монополистом по производству конкретного вида продукции длительное время затрудни­тельно, предприятие выпускает в основном новую продукцию. Этот же фактор определяет наличие главным образом продукции, находящейся на стадии вывода на рынок и на стадии роста. В общих затратах на НИОКР преобладают затраты на ОКР.

Остаточная стратегия. Предполагает стремление остаться на рынке со старым продуктом. Продукция реализуется на стабильном рынке. Пред­приятие имеет значительную долю рынка, находится впереди основного конкурента. Основная часть продукции находится в стадии зрелости, ос­новная масса продукции производится более пяти лет.

Зависимая стратегия. Ориентация на разработки и технологии круп­ных фирм, имеющих связь с деятельностью данной фирмы.

Данная стратегия не требует значительного потенциала исследовате­лей, но предполагает наличие достаточно мощной конструкторско-тех- нологической службы, службы подготовки производства. Практически не осуществляются фундаментальные разработки, высока доля текущих НИОКР. Фирма находится в высокой зависимости от основного конку­рента.

Промежуточная стратегия. Выражается в поиске незанятой ниши, из­бежании прямой конфронтации с конкурентами. Речь идет о модифика­циях уже известных продуктов, которые могут быть осуществлены в сле­дующих различных формах:

изменение класса выпускаемых продуктов без изменения существен­ных свойств (например, выпуск двухкамерных холодильников вместо од­нокамерных);

изменение класса выпускаемых продуктов при изменении существен­ных свойств (например, переход от больших ЭВМ к ПЭВМ);

незначительное изменение отдельных свойств продуктов, вызываю­щее соответственное незначительное изменение спроса.

Каждая из перечисленных форм предполагает наличие определенного инновационного потенциала. В целом требуются значительный потенци­ал исследователей, конструкторов, технологов, рабочих, занятых в сфере НИОКР, высокий уровень технологии, существенный задел НИОКР. Необходимость применения промежуточной стратегии вызывается заня­тостью традиционных рынков, что вызывает потребность поиска незаня­той ниши.

Стратегия создания нового рынка. Выход на рынок с продуктом, кото­рый никто не производит. Такая стратегия может быть реализована пред­приятием с достаточно сильной службой НИОКР, занимающейся разно­плановыми исследованиями, в том числе междисциплинарными. Данная стратегия имеет некоторую общность с остронаступательной стратегией, но отличается от нее тем, что у фирмы, создавшей новые продукт и ры­нок, отсутствуют конкуренты.

<< | >>
Источник: Аньшин В. М.. Инвестиционный анализ: Учеб.-практ. пособие.— 3-е изд., испр. — М.: Дело, — 280 с. — (Сер. "Библиотека современного менеджера").. 2004

Еще по теме 16.2. Инновационные стратегии как основа формирования инвестиционных стратегий:

  1. 1.1. Экономические ресурсы как основа формирования экономических субъектов
  2. Глава 3. Теоретические основы формирования мирового хозяйства и развития мирохозяйственных связей
  3. § 1. Интернационализация экономики как основа формирования всемирного хозяйства
  4. 4.2. Государственные гарантии как основа обеспечения инвестиционной деятельности
  5. Принципы и последовательность формирования инвестиционных портфелей
  6. Процесс формирования инвестиционного портфеля на примере институционального инвестора
  7. Принципы формирования инвестиционного портфеля
  8. Порядок формирования инвестиционного портфеля
  9. 3.5. Определение стратегических направлений формирования инвестиционных ресурсов
  10. 16.2. Инновационные стратегии как основа формирования инвестиционных стратегий
  11. 11.2. ФОРМИРОВАНИЕ ИНВЕСТИЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ РЕГИОНА
  12. 16.2. Этапы формирования инвестиционной стратегии предприятия
  13. 4.4. Позиционирование как основа формирования товарной политики Методические основы
  14. 10.7. Особенности эффективных инновационных стратегий
  15. 5.2. Классификация инновационных стратегий