<<
>>

1. ЗАДАЧИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА 1.1. Формированиепродуктовой стратегии предприятия Постановка задачи

Предприятие специализируется на выпуске фотоаппаратов, кинокамер и высокоточных оптических приборов; в последние годы освоен выпуск видеокамер. Продукция предприятия имеет спрос в России, ближнем зарубежье, развивающихся странах, а также в странах Западной Европы.
Основные потребители опти­ческих приборов — медицина, сельское хозяйство, оборонная про­мышленность. Объем реализации продукции в денежных едини­цах (ДЕ) за последние четыре года и доля рынка предприятия и его сильнейшего конкурента по каждому виду продукции пред­ставлены в табл. 3.1.

Используя матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ) США, сформировать продуктовую стратегию предприятия.

Рекомендации к решению:

• в качестве критериев при построении двухмерной матрицы БКГ использовать темпы роста рынка (объемов продаж) предприятия и относительную долю рынка, продукта, назы­ваемого в дальнейшем «стратегической зоной хозяйствова­ния» (СЗХ);

ХАРАКТЕРИСТИКА ПОРТФЕЛЯ ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ
Продукция Объем реализации по годам, тыс. руб. Доля рынка, 2001 г., %
п/п предприятия 1998 г. 1999 г. 2000 г. 2001 г. пред­при­ятия кон­курен­та
1 Фотоаппараты для России и ближнего зарубежья 2400 2900 2900 2500 34 17
2 Фотоаппараты для развиваю­щихся стран 510 550 590 649 33 2
3 Фотоаппараты для стран Западной Европы 90 130 5 7
4 Кинокамеры для России и ближнего зарубежья 1650 1700 1850 2405 11 9
5 Кинокамеры для развива­ющихся стран 200 240 280 448 15 10
6 Видеокамеры для России и ближнего зарубежья 60 100 1 7
7 Оптические приборы для армии и флота 900 600 580 348 40 18
8 Оптические приборы для медицинских организаций 1000 1000 980 686 16 16
9 Оптические

приборы

для предприятий

оборонной

промышленности

1600 1200 900 400 2 4

• рассчитать темпы роста рынка (РР).

Они характеризуют дви­жение продукции на рынке, т.е. изменение объемов реали­зации (объемов продаж), и могут быть определены по каж­дому продукту с помощью индекса темпа их роста за по­следний рассматриваемый период (2000—2001 гг.) или с помощью среднегодовых темпов их изменения.

Индекс темпа роста по каждому виду продукции определяется как отношение объема реализации продукции за 2001 г. (текущий год) к объему ее реализации за 2000 г. (предыдущий год) и выра­жается в процентах или в коэффициентах роста. Например, РР для продукции № 1 = 2500:2900 =0,86.

Среднегодовой темп изменения объемов реализации по каждо­му виду продукции определяется как отношение одного уровня временного ряда к другому, взятому за базу сравнения, и выража­ется в процентах или в коэффициентах роста. Среднегодовой темп роста (Г) за п лет вычисляется по следующей формуле:

(3.1)

где У — значение объема реализации соответственно за л-й (текущий

2001 г.) или 1-й (базовый 1998 г.) год;

• рассчитать относительную долю предприятия на рынке (ОДР) по каждому виду продукции путем отношения доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фир­мы. Доли рынка предприятия или сильнейшего конкурента определяются как отношение объема реализации предприя­тия или сильнейшего конкурента к емкости рынка данной продукции соответственно.

Например, ОДР для продукта № 1 = 34:17=2. Это означает, что объем реализации предприятием продукта № 1 вдвое превышает реализацию аналогичного продукта сильнейшей конкурирующей фирмой;

• рассчитать долю (в %) каждого вида продукции в общем объеме реализации предприятия по 2001 г.

Все рассчитанные данные рекомендуется представить в виде таблицы (табл. 3.2);

ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ ДЛЯ ПОСТРОЕНИЯ МАТРИЦЫ БКГ
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Темпы роста рынка 0,86
Относительная доля рынка (ОДР) 2
Доля продукции в общем объеме реализации предприятия, % 33,9

• построить матрицу БКГ. В качестве масштаба оценки отдель­ных видов продукции (средние значения в матрице) приме­няются средний индекс темпов роста рынка, равный едини­це, т. е. объем продаж постоянен, и относительная доля рын­ка — средняя величина в диапазоне от минимального до максимального значения относительной доли на рынке. Ди­аметр круга для изображения продукта выбирается пропор­ционально доле объема продукции в общем объеме реали­зации предприятия (см. рис. 3.1);

• на основе анализа матрицы БКГ сформировать продуктовую стратегию предприятия по отдельным видам продукции, которая может содержать следующие стратегические реше­ния:

убрать из продуктового портфеля предприятия; увеличить объем реализации, изменяя структуру продукто­вого портфеля;

изменить относительную долю на рынке; увеличить инвестирование;

ввести жесткий контроль за инвестициями и перераспреде­лить денежные средства между отдельными видами продук­ции и т.п.

При формировании продуктовой стратегии можно пользовать­ся следующим набором решений и принципов формирования про­дуктового портфеля:

• «звезды» оберегать и укреплять;

• по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;

• для «дойных коров» необходимы жесткий контроль капита­ловложений и передача избытка денежной выручки под кон­троль менеджеров высшего уровня;

• «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы ус­тановить, не смогут ли они при известных капиталовложе­ниях превратиться в «звезды»;

• комбинация продуктов «кошки», «звезды» и «дойные коро­вы» приводит к наилучшим результатам функционирова­ния — умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта и прибыли;

• комбинация «кошки» и «звезды» ведет к неустойчивой рен­табельности и плохой ликвидности;

• комбинация «дойные коровы» и «собаки» ведет к падению продаж и рентабельности.

Решение задачи:

1) рассчитать темпы роста рынков, относительную долю на рынке той или иной СЗХ, а также долю каждой СЗХ в общем объе­ме реализации (табл. 3.3);

Таблица 3.3

ДАННЫЕ ДЛЯ ПОСТРОЕНИЯ МАТРИЦЫ БКГ

№ СЗХ Показатель>^. 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Темпы роста рынка 0,86 1,1 1,44 1,3 1,6 1,67 0,6 0,7 0,44
Относительная доля рынка (ОДР) 2,0 1,6 0,7 1,2 1,5 0,1 2,2 1,0 0,5
Доля

продукции в общем объеме реализации предприя­тия, %

32,6 8,5 1,7 31,4 5,85 1,3 4,5 8,95 5,2

2) для построения матрицы БКГ определить положение номи­нальных (центральных) линий матрицы; при этом могут быть ис­пользованы различные подходы.

Так, определение номинальной координаты по оси абсцисс может проводиться таким образом:

а) построение ведется от начала координат, и тогда номинальная линия ОДР определится как:

ОДР1ЮЛ, = ОДР1тх/ 2. (3.2)

В рассматриваемом примере:

ОДР„т,=ОДРтт/ 2 = 2,2/2 = 1,1 ;

б) можно определить ОДР как середину интервала значений

ОДР:

одршп- ~ (з.з)

В рассматриваемом примере одр

^ ном 2 2

Имеет место некоторое смещение номинальной вертикали, но принципиально ничего в построении не меняется;

в) координата номинальной линии принимается равной единице. Такое положение номинальной линии логично, так как определя­ет позицию фирмы по отношению к основному конкуренту.

Примем для дальнейшего построения ОДР = 1, т.е. ситуа­цию, когда доля рынка основного конкурента и рассматриваемой фирмы одинаковы.

Координату положения номинальной линии на оси ординат определим равной 1. Эта координата соответствует ситуации, когда РР не наблюдается, т.е. объем продаж в предшествующем году был равен объему продаж планового года.

Тогда матрица БКГ будет выглядеть так, как представлено на рис. 3.1.

1,0 Относительная доля

рынка (ОДР)

Рис. 3.1. Матрица БКГ фактического состояния фирмы


Портфолио-анализ является мощным инструментом стратеги­ческого планирования. Зная фактическое (текущее) состояние той или иной СЗХ, можно разработать стратегию ее развития на бли­жайшую перспективу. В конце планового периода следует сравнить полученный результат с тем, который ожидали получить на ста­дии планирования. Расхождения в фактическом и планируемом состоянии объекта управления свидетельствует о наличии пробле­мы. Проанализировав причины возникновения проблем и учиты­вая их, приступают к планированию на очередной плановый от­резок времени и т.д.;

3) разработать стратегию развития каждой СЗХ. В соответствии с фактическим состоянием СЗХ на начало планового периода их можно разнести по следующим хозяйственным зонам, предложен­ным БКГ (табл. 3.4).

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ СЗХ ПО ЗОНАМ МАТРИЦЫ БКГ
«Собаки» «Знаки вопросов» «Звезды» «Коровы»
№ 9 — № 3 — № 2 - № 1 —
Оптические Фотоаппараты Фотоаппараты Фотоаппараты
приборы для для стран для для России и
предприятий Западной развивающихся ближнего
оборонной Европы стран (8,4 %); зарубежья
промышленности (1,6 %); (33,9 %);
(5,3 %)* № 4 —
№ 6 — Кинокамеры № 8 —
Видеокамеры для России Оптические
для России и и ближнего приборы для
ближнего зарубежья медицинских
зарубежья (27 %); организаций
(1,2 %) (10,7 %);
№ 5 —
Кинокамеры № 7 —
для развива­ Оптические
ющихся стран приборы для
(4,2 %) армии и флота
(67 %)

* В скобках — доля СЗХ в общем объеме реализации предприятия.

Следует иметь в виду, что «коровы», как правило, имеют боль­шую долю на рынке, занимают большую долю в общем объеме реализации и за счет этого формируют положительные денежные потоки, которые могут быть направлены на развитие перспектив­ных СЗХ. На поддержание своего развития они не требуют боль­ших инвестиций.

«Звезды», образуя положительные финансовые потоки, требу­ют больших инвестиций в свое развитие. Таким образом, избыт­ка финансовых средств у них, как правило, нет.

«Знаки вопросов» требуют к себе пристального внимания, так как нет однозначного ответа на вопрос, следует ли их поддержи­вать и развивать. Вполне возможно, что более целесообразно вывести их с рынка. Если принимается решение об их поддерж­ке, то следует определить источники и размеры инвестиций.

«Собаки» часто имеют отрицательные финансовые потоки, поэтому следует внимательно проанализировать необходимость их дальнейшего существования на рынках;

4) в связи с изложенным определить, какие СЗХ могут быть внутренними источниками инвестирования. К таковым, видимо, следует отнести СЗХ1, возможно, СЗХ8; вероятно, и СЗХ4 может быть отнесена к таковым в силу большой доли в общем объеме реализации. Кроме того, СЗХ9, в случае принятия по отношению к ней решения о ликвидации и стратегии «сбора урожая», также после ее продажи может дать определенные средства для инвес­тиций.

Следует внимательно изучить СЗХ6 на предмет ее перспектив­ности. В случае ее вывода с рынка она также может стать источ­ником инвестиций.

Таким образом определены возможные стратегии развития СЗХ:

• СЗХ1, СЗХ2 и СЗХ8 предполагают стратегию удержания рынков, сохранения своей доли рынка;

• СЗХ2, СЗХ4 и СЗХ5 требуют значительных инвестиций, направленных на развитие, расширение доли на рынке, рост объемов производства и реализации, т.е. для них характер­на стратегия роста. Их развитие инвестируется за счет из­бытка финансовых средств, образующихся в СЗХ1, СЗХ8, СЗХ4;

• СЗХЗ, видимо, также предполагает стратегию роста, увели­чения объемов производства и реализации, поэтому посте­пенно ее следует переместить в зону «звезд». Эту СЗХ сле­дует, видимо, отнести к «диким кошкам»;

• СЗХ9, скорее всего, следует выводить с рынка, применив к ней стратегию «сбора урожая», т.е. максимизировать возмож­ную прибыль от ее деятельности, несмотря на снижение доли на рынке, затем этот бизнес подлежит продаже. Полу­ченные средства могут быть направлены на развитие перс­пективных СЗХ. Здесь, однако, может возникнуть полити­ческий фактор, препятствующий принятию этой стратегии, так как продукция нужна для укрепления обороноспособно­сти страны;

• СЗХ6 динамично набирает темп своего развития, поэтому ее следует поддержать инвестициями.

Желаемое перемещение СЗХ в соответствии с принятыми для них стратегиями развития, а также источники инвестирования представлены на рис. 3.2;

РР

№ 6
I I

№3 1

№ 5
№ 4
#

I № 8

№ 7
\ ч \ N
1,0
---- г.

V I

№ 9




1,0

ОДР



соответственно фактическое и планируемое положение СЗХ на портфолио-пространстве; направление перемещения СЗХ в портфолио- пространстве в соответствии с принятой стратегией; направление инвестиций на развитие СЗХ от предполагаемого источника;

Рис. 3.2. Матрица БКГ на конец планируемого периода

5) оценить степень гибкости имеющегося портфолио СЗХ. Оценку гибкости проведем по:

а) степени концентрации продаж (прибыли) в отдельных СЗХ;

О и

6) реакции портфеля на воздействия внешней среды.

а) Считается, что высокая концентрация доходов (прибыли) в одной (или небольшом числе) СЗХ и низкий их уровень в других СЗХ свидетельствуют о потенциально низкой гибкости стратеги­ческих позиций предприятия. В нашем случае СЗХ1 и СЗХ4 об­разуют 64% выручки от реализации, остальные СЗХ — 36% вы­ручки (рис. 3.3). Отсюда следует вывод о том, что руководству фирмы необходимо обратить внимание на относительно низкую гибкость продуктового портфеля.



100
98,7
97,0
92,5
86,7

Доля в общем объеме доходов



81,45

72,95

64,0

32,6

148295736 № СЗХ

Рис. 3.3. Кумулятивная гистограмма доходов от реализации

б) Проанализируем реакцию фирмы на некоторые ограничива­ющие факторы внешней среды, которые возможны в ближайшей перспективе. Составим таблицу воздействия, в которую занесены наиболее актуальные для нашего примера факторы внешней сре­ды (табл. 3.5).

Факторами, потенциального воздействия внешней среды на де­ятельность фирмы могут быть:

• рост стоимости энергоресурсов;

• появление товаров-субститутов;

• ужесточение конкуренции;

• появление новых перспективных технологий в отрасли;

• изменения в налоговом законодательстве;

• установление квот на ввоз товаров в развивающиеся стра­ны;

• уход с рынков страны зарубежных конкурентов;

• ужесточение экспортного контроля со стороны государства;

• появление на рынке дополнительных товаров;

• экономический кризис в развивающихся странах;

• рост государственных пошлин на импортные товары;

• падение курса доллара и связанное с этим падение цен на импортные товары на внутреннем рынке и др.

Если влияние фактора воздействия на большую часть (или на все) СЗХ оказывается качественно одинаковым (хотя количествен­но выраженная оценка влияния может быть разной) и если реак­ция стратегического портфеля фирмы на большую часть (или на все) факторы влияния оказывается однородной, то портфель от­личается незначительной гибкостью, а следовательно, лишает фирму возможности маневра в неблагоприятных внешних услови­ях, снижает ее «потенциал прочности», делает уязвимой в конку­рентной борьбе.

В табл. 3.5 представлены данные и оценки по наиболее акту­альным факторам возможного воздействия на СЗХ фирмы. Ана­лиз полученных результатов позволяет сделать выводы о низкой гибкости ее стратегического портфеля. Руководству фир^ы следует принять меры по реструктуризации стратегического портфеля.

<< | >>
Источник: Казанцев А.К., Малюк В.И., Серова Л.С.. Основы менеджмента. Практикум: Учебное пособие. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, — 544 с.. 2002

Еще по теме 1. ЗАДАЧИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА 1.1. Формированиепродуктовой стратегии предприятия Постановка задачи:

  1. Отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии.
  2. 1.4. Принятие решений в стратегическом менеджменте 1.4.1. Пирамида планирования в стратегическом менеджменте: миссия фирмы, стратегические цели, задачи и конкретные задания
  3. 2.2.12. Постановка стратегической задачи
  4. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ И СТРАТЕГИЯ РЕШЕНИЯ
  5. 1.2. Анализ стратегической позиции организации Постановка задачи
  6. 3.3. Основные этапы и задачи стратегического менеджмента
  7. ПЯТЬ ЗАДАЧ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  8. МЕТОДЫ ОДНОМЕРНОЙ МИНИМИЗАЦИИ 5.1.1. Постановка задачи и стратегии поиска
  9. 1.3. Оценка стратегических зон хозяйствования организации Постановка задачи
  10. Пять задач стратегического менеджмента