<<
>>

§ 3. Виды управленческих структур

Видовая классификация управленческих структур, как и организа­ционных, зависит от тех же признаков и оснований.

Функциональная структура управления. Исторически первой структурой управления стала простая бесцеховая Из простой коопера­ции ремесленников, занятых однородным трудом или разными видами труда при изготовлении одного продукта (например, группа людей в одном помещении шьет одежду или несколько человек в разных поме­щениях работают, изготавливая карету или повозку), постоянно выде­ляется работник, в чьи обязанности входит не только труд портного, столяра или плотника, но еще и руководство совместными делами объединившихся ремесленников.

Возникает такая структура управле­ния, при которой один руководитель приходится на 5—7 рядовых ис­полнителей. Она названа одноуровневой.

Не следует думать, что данная структура канула в глубину веков. Если взять российский мелкооптовый рынок, где один удачливый «челнок» нанял 3—5 продавцов и руководит их действиями, поставля­ет товары для продажи, то становится ясно, что это та же простая бес­цеховая одноуровневая структура управления, пережиток далекой ра­бовладельческой и феодальной эпох.

Мануфактурный период развития промышленности в XVI—XVII вв. дал человечеству три основные ее формы: рассеянную (предпринима­тель скупал и продавал продукт самостоятельных ремесленников, снабжая их сырьем, материалами и инструментами); смешанную (когда изготовление отдельных деталей продукции — товара — производи­лось на дому или в отдельном помещении, а сборка в централизован­ной мастерской); централизованную (наемные рабочие объединялись в одной мастерской, например ткачи, и др.). Управленческая структура мануфактур подготовила условия для перехода и оформления функ­циональной управленческой структуры.

В XVII—XVIII вв. возникли фабрики, как системы машин и меха­низмов, основанные уже не на ручном труде, а на работе машин.

Структура управления включала управление цехами и участками, ста­ла двух-, а затем и трехуровневой; управляющий фабрикой — мастер цеха — начальник участка.

Полностью функциональная структура управления сформировалась тогда, когда завершился определенный этап внутрипроизводственного разделения труда. Так, в начале XIX в. в Англии начала работу первая ткацкая фабрика, насчитывавшая 200 станков. Рост количества произ­веденного полотна потребовал механизации и выделения в отдельный цех ситцепечатного, красильного и других производств. Возросли объ­емы поставок сырья, красителей, инструментов и т. д. Выделилась группа работников для транспортировки и продажи готовой продук­ции. Постепенно обозначились все функции машинного производства: снабжение, производство, сбыт, финансы, кадры и др. В соответствии с ними сформировалась не только управленческая структура по техни­ческим и технологическим операциям, но и функциональная в виде це­хов, участков, отделов, служб, управлений, корпусов и т. д.

Корпусная структура управления стала завершающей ступенью функциональной управленческой структуры. Она является четырех­уровневой: управляющий заводом — управляющий корпусом — на­чальник цеха — начальник участка. На каждом уровне управления по­степенно возникли структуры, обеспечивающие эффективность работы главных руководителей-единоначальников: заместитель, помощник, секретарь и др.

В современных условиях структура управления базируется на функциональных основах, т. е. предназначается для руководства опре­деленными видами работ.

Функциональная структура управления как базовая на основе мно­говекового опыта хозяйственной и иной деятельности людей вырабо­тала целый ряд положительных свойств и качеств по сравнению с управлением, основанным на рабовладельческом или крепостническом труде. Наемный труд дал формальное равенство управляющих и управляемых, что повлекло за собой закрепление за теми и другими определенных прав и обязанностей, оформленных впоследствии зако­нодательно.

Функциональная структура позволила:

1) провести четкую централизацию управления сверху до низа, что позволило обеспечить единство действий всех подчиненных центру структур;

2) сконцентрировать необходимые материальные, людские и фи­нансовые ресурсы и резервы для решения главных стратегических це­лей и задач, обеспечить эффективное текущее и оперативное управле­ние;

3) ввести жесткую систему контроля за работой всех участков, бригад, цехов, отделов и т. д. и за отдельными работниками. Опреде­лить нормы и нормативы их деятельности;

4) сформировать управленческие кадры, соответствующие выпол­няемым функциям различными частями организации — управление производством, поставками и сбытом, финансами, НИОКР и др.;

5) подготовить условия для дальнейшего развития частного произ­водства в условиях свободной конкуренции в различные формы моно­полистических объединений в ходе концентрации и централизации про­изводства и капитала и возникновения картелей, трестов, синдикатов и концернов — сырьевых, промышленных и финансовых монополий.

При всех своих качествах и свойствах функциональная управленче­ская структура не позволила решить управленческих проблем, возник­ших в середине XX в. Эволюционный период развития послепромыш- ленного переворота сменился невиданно быстрым процессом примене­ния фундаментальных и прикладных открытий и изобретений в про­мышленном производстве.

Предприятия, построенные по функциональному принципу управ­ления, из-за жесткой централизации и бюрократических процедур про­хождения решений о необходимых изменениях в технике и технологии больше не могли отвечать требованиям НТП. Процесс разделения управленческих полномочий в связи с концентрацией и централизаци­ей производства и образованием гигантских промышленных сырьевых и финансовых монополий, начавшийся в конце XIX — начале XX в., дополнился технической стороной дела.

Количественный рост предприятий и качественные изменения в технике привели к новому виду управленческих структур.

Дивизиональная управленческая структура. Такая структура управления представляет собой совокупность функциональных струк­тур, где управленческие функции разделились по принципу стратеги­ческой и оперативно-тактической деятельности. В высших звеньях управления руководители стали заниматься выработкой политики фир­мы в области инвестиций, финансов, планирования научно-исследова­тельских работ, координацией действий нижестоящих структур управ­ления и контролем. В нижестоящих звеньях управления — отделениях, суботделениях и суперотделениях управленческая работа охватила те­кущую и оперативную деятельность.

В различных странах виды дивизиональных управленческих струк­тур создавались в зависимости от форм собственности, достигнутого уровня прогресса в науке и технике, национальных особенностей и других факторов.

В экономике СССР, кроме министерств и ведомств, в центре воз­никли новые структуры управления — управление всесоюзными про­мышленными объединениями, производственными объединениями, управление главками, комбинатами, трестами. Крупные промышлен­ные предприятия, например «АвтоВАЗ», создали обособленный аппа­рат управления, централизовавший все функциональное обслуживание производства.

Доперестроечный период в нашей стране характеризовался с 60—70-х гг. образованием управления на уровне народно-хозяйствен­ных комплексов (топливно-энергетический, машиностроительный, аг­ропромышленный, строительный и др.). Их органы управления полу­чили функции разработки инвестиционной и технической политики, решения вопросов внутрикомплексной кооперации, разработки норм и нормативов для всего комплекса.

Для централизованного управления в масштабах всей огромной страны вопрос о дивизиональной управленческой структуре приобрел особо важное значение во второй половине XX в. Однако все усилия сформировать управленческие структуры, объединяющие централизо­ванное, отраслевое, территориальное и местное управление, не дали желаемого результата. Отсутствие рыночного механизма и чрезмерная централизация затормозили открывшиеся возможности использования НТП.

Вся эта громоздкая структура, где безвозвратно тонули техниче­ские и технологические открытия и изобретения в тысячах бюрократи­ческих увязках и согласований, была разрушена.

Но и сегодня в России новая структура не спешит воссоздаваться на качественно новом уровне. Декларируемые рыночные отношения действуют в этой области пока весьма ограничено.

В западных странах с развитой рыночной экономикой процесс об­разования дивизиональных управленческих структур также не был гладким и однозначным. Так, в США после Второй мировой войны начался быстрый рост конгломератов, управление которыми основыва­лось на централизации промышленного капитала в руках финансовых структур. Выросли гиганты промышленного производства в стране и за ее пределами. Управленческая структура в таких объединениях ока­залась многоступенчатой, подверженной внешнему влиянию гораздо в большей степени, чем в меньших по размерам, но более гибких струк­турах управления. Кризис начала 70-х годов XX в. подвел итог гигантомании и в США — конгломераты развалились.

Наиболее устойчивыми и приспособленными к финансовым потря­сениям и другим внешним катаклизмам оказались структуры управле­ния, где оптимально сочетались размеры управляемых предприятий и возможность своевременно обновлять технику и технологию производ­ства, а также структуру управления.

Быстрее всех приспособились к условиям рыночной конкуренции и отраслевым кризисам концерны. Пройдя стадию диверсификации, они образовали дивизиональную управленческую структуру (на базе функ­циональной), легко воспринимавшую все новейшие разработки НТП.

Дать структуру управления современными корпорациями непросто. Дело не только в ее сложности, но и в том, что она составляет ком­мерческую тайну и публикации о ней появляются с запозданием на 10—15 лет, когда в действительности эта структура уже значительно изменилась и устарела.

Однако приведем принципиальную схему управленческой структуры крупной корпорации. Она выглядит следующим образом: во главе управления крупных фирм находятся штаб-квартира и офис главного руководителя.

Штаб-квартира состоит из отдельных функциональных подразделений, разрабатывающих вопросы стратеги­ческого планирования и инвестирования. В ней готовятся предложения по финансированию проектов, маркетинга и маркетинговых исследова­ний и др. В офисе главного руководителя сосредоточены управляющие высшего звена — совет директоров, правление акционеров и т. д. Здесь находят свое окончательное утверждение подготовленные штаб-квартирой и другими подразделениями решения;

ниже следуют суперотделения, значительная часть которых занята управленческой деятельностью за рубежом. Управляющие суперотде­лениями подчиняются высшему звену управления;

далее идут суботделения и отделения, которые имеют определен­ную самостоятельность в решении экономических и технико-техноло­гических вопросов, распоряжении ресурсами и резервами, планирова­нии поставок и сбыте, быстром изменении (исходя из спроса на мес­тах) вида и номенклатуры продукции, проведении издательской и дру­гих видов деятельности, обеспечении решения возникающих социаль­ных вопросов и т. д.;

и наконец, управление предприятиями среднего и мелкого бизнеса, работающими для удовлетворения производственных потребностей корпорации, например, в узлах и деталях, инструментах и комплек­тующих изделиях, подсобном, обслуживающем оборудовании, оснаст­ке и др. Потребность в таком виде производства достаточно велика. Так, современный пассажирский лайнер состоит почти из 300 тыс. на­именований узлов и деталей, произвести которые какому-либо одному предприятию технологически невозможно и экономически невыгодно.

Такая управленческая структура по сравнению с жесткой, функцио­нальной имеет ряд преимуществ:

высшее звено управления освобождено от текущего рутинного управления для решения стратегических задач и проблем, представи­тельства и общего контроля;

разработка основных направлений финансовой, производственной, сбытовой и научно-исследовательской деятельности определилась за специализированными отделами, отделениями и научно-исследова­тельскими организациями;

появилась возможность передать управление «на места», ближе к рынкам сбыта или источникам сырья, территориальным, продуктовым, проектным и другим отдельным предприятиям.

Однако вместе с преимуществами дивизиональная управленческая структура имеет и недостатки. Так, в ряде отделений существуют функ­ции, которые дублируются в других отделениях. Имеют место рост и удорожание управленческого аппарата. В ряде случаев руководители от­делений и суботделений вынуждены больше заниматься производствен­ными и сбытовыми вопросами и меньше — вопросами координации на­учно-исследовательской и опыгно-конструкторской работы.

С начала 60-х гг. некоторые крупные организации под влиянием быстро изменяющихся внутренних и внешних условий (сложность применяемых машин и механизмов, стремительность развития новых технологий, изменение финансовой ситуации, обострение конкуренции и т. д.) начали создавать новые виды организационных, а следователь­но, и управленческих структур. Главными оказались вопросы о пре­одолении бюрократизма, ускорении процедуры выработки и принятия решений, гибкости и быстроте управления при изменении условий производства и сбыта продукции. Такие структуры получили название органических, или адаптивных (см. §5 гл. 6).

В конце 80 — начале 90-х гг. в нашей стране уделялось значитель­ное внимание созданию организационных форм управления целевыми комплексными программами отраслевого и межотраслевого характера. Они создавались как головные постоянно действующие организации по различного рода программам, так и временные организации с опре­деленными административными и экономическими полномочиями. Управленческие структуры этими организациями были призваны ре­шить ряд назревших проблем: преодолеть ведомственную разобщен­ность, изменить бюрократический стиль руководства, отойти от дирек­тивного планирования номенклатурных заданий и строго централизо­ванного распределения ресурсов и продукции. Народному хозяйству страны был нужен переход к рыночным отношениям и созданию структур управления, способных на основе управления финансами и кредитом, налогами и ценами распределять ресурсы и резервы так, как это делается в промышленно развитых странах мира.

Однако решить эти проблемы не удалось по целому ряду извест­ных обстоятельств. Финансовые потрясения, экономический кризис, структурные изменения управленческих организаций, ликвидация функциональных органов управления экономикой страны повлекли за собой длительный период застоя в промышленном производстве, по­дорвали экономическую основу структур управления наукой и техни­кой и, как следствие, привели к падению объемов производства, раз­рыву экономических связей, взаимным неплатежам, задержкам в вы­плате зарплаты и другим негативным последствиям.

Сегодня рыночные отношения требуют новых решений проблем управления, создания эффективных его форм и видов как в государст­венном, так и в частном секторах экономики.

<< | >>
Источник: Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, НА. Кислякова и др.; под ред. ДД Вачугова. Основы менеджмента: Учеб. для вузов.— 2-е изд. перераб. и доп. — ML: Высш. шк., — 376 с.. 2005

Еще по теме § 3. Виды управленческих структур:

  1. 16.3 Организационная структура управления предприятием
  2. 3. Методы реализации структурной политики
  3. Организационная структура управления предприятием
  4. 8.1. Организационная структура местной администрации
  5. 1.2. Категории управления в маркетинге Виды управленческой деятельности
  6. 7.1 Сущность и виды управленческих решений
  7. Типы и виды управленческих полномочий
  8. Виды управленческих решений
  9. Виды управленческого контроля
  10. 4.3.2. Принципы построения управленческих структур
  11. 7.2. виды УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ
  12. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ СЛОВАРЬ
  13. 3.Построение организационных структур управления. Делегирование полномочий
  14. 2.2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА
  15. § 3. Виды управленческих структур
  16. 8.1. Содержание и виды управленческих решений