<<
>>

Стратегические и тактические планы в системе менеджмента

Процесс управления может быть представлен четырьмя взаимосвязанными функциями: планирование, организация, мотивация, контроль.

Планирование осуществляется на основании результатов прогнозирования.

В экономической литературе выделяют долго­срочное и стратегическое планирование.

Долгосрочное планирование предполагает экстраполяцию оп­ределенных тенденций.

Идеология стратегического планирования характерна для управления организациями в условиях высокой нестабильно­сти и неопределенности внешней среды.

Стратегия [греч. stratos-войско + ago веду] - составная часть военного искусства; охватывает вопросы теории и прак­тики подготовки вооруженных сил к войне и ее ведения.

Стратегия фирмы - программа действий, определяю­щая развитие фирмы и соответствующее ему управление.

Стратегия дает ответ на вопрос, каким способом и с по­мощью каких действий организация сумеет достичь своих це­лей в условиях быстро изменяющегося и конкурентного ок­ружения.

Стратегическое планирование - процесс формулиро­вания миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресур­сов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.[5]

Стратегическое планирование можно определить и как набор действий и решений, предпринятых руководством, веду­щих к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Стратегическое планирование реализуется через рас­пределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутрен­нюю координацию и организационное стратегическое пред­видение.

Стратегическому планированию присущ определен­ный алгоритм: что надо сделать (концептуальный аспект, формулирование главной цели); как делать (технологиче­ский аспект); с использованием каких средств делать (ре­сурсный аспект); в какие сроки и в какой последовательно­сти делать (временной аспект); кто будет делать (кадровый аспект); какой должна быть организационная структура (организационно-управленческий аспект).

Стратегические цели, сроки, предполагаемые результа­ты определяются руководством высшего звена, а их реализа­ция предусматривает участие всех уровней руководства и управления.

Процесс стратегического планирования состоит из сле­дующих этапов (рис. 2):

Выбор миссии организации
Анализ внутренней среды
Анализ внешней среды

^__ Реализация стратеги^_____

Оценка стратегии и корректировка

Анализ стратегических альтернатив

Выбор стратегии Формирование портфеля стратегий

Рис. 2. Оценка стратегического состояния организации

Ключевым моментом планирования является выбор общей и частных целей организации.

Миссия (mission - главная цель) - четко выраженная причина создания и существования организации, качествен­ное направление ее развития (кто мы? что мы делаем?).

Миссию можно определить как выраженное в краткой форме предназначение компании, которое дает представле­ние о целях организации и ее приоритетах.

Миссия отражает путь, по которому фирма должна дви­гаться, чтобы получить прибыль. На ее основе формируются общефирменные цели.

Цели - это конкретные конечные состояния или иско­мые результаты, которых хотела бы достичь организация.

Формулировка миссии должна отражать:

1. предмет бизнеса организации;

2. отличительные особенности выбранного бизнеса;

3. на каких потребителей ориентирован бизнес;

4.

ценности, которых придерживается организация.

Например, миссия ресторана быстрого обслуживания

состоит в обеспечении горячей пищей в чистом ресторане за приемлемую плату; миссия компании IBM - в удовлетворении информационных потребностей.

Миссии небольших организаций не должны быть слиш­ком сложными, например, предоставление только программ­ного обеспечения.

Для реализации миссии необходимо определить цели фирмы. Например, для фирмы IBM формулируются следую­щие цели:

1. Развиваться такими же темпами, как и производство

компьютеров в стране.

2. Производить самую дешевую продукцию.

3. Предоставлять самую совершенную технологию.

4. Обеспечивать высокие прибыли.

Существуют рекомендации по формулировке целей:

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми (напри­мер, повысить производительность труда за год на 1%).

2. Цели должны быть ориентированы во времени

• долгосрочные: на 5 и более лет;

• среднесрочные: от 1 до 5 лет;

• краткосрочные: на 1 год.

Долгосрочные цели формулируются в первую очередь, а среднесрочные и краткосрочные служат для их обеспечения.

3. Цели должны быть достижимыми. В этом случае они яв­ляются источником мотивации поведения.

4. Цели должны быть взаимно поддерживающими.

Под каждую цель необходимо сформулировать задачу. Например, цель состоит в разработке бизнес-плана. Для этого необходимо сформулировать следующие задачи: опре­делить состав команды разработчиков, установить последова­тельность этапов и сроков разработки и т.п.

При выборе стратегии фирмы анализируются наиболее существенные характеристики фирмы, внешние и внутрен­ние условия ее развития и т.д.

Рис. 3. Внешнее и внутреннее окружение фирмы

Большое внимание в рыночной экономике должно уде­ляться оценке внешней среды. Среда - совокупность всех объ­ектов, изменение свойств которых влияет на фирму.

Внешнее окружение делят на деловое (операционное) и фоновое (общее).

Деловое представляет непосредственные контакты фирмы (например, поставщик А, продавец Б и т.д.). На деловое окруже­ние можно оказывать непосредственное воздействие.

На фоновую среду непосредственное воздействие фир­ма оказывать не может, но должна быть готова к ее влиянию. Необходимо учитывать влияние следующих видов фона:

1. Политический (соответствует ли деятельность фирмы политическим целям страны, включая ее международ­ное, военное и внутреннее положение).

2. Экономический (учет действия экономических законов, оценка важнейших экономических показателей, инфля­ции и т.п.).

3. Социальный (состояние социальной инфраструктуры; высшего и среднего специального образования, выпуск спе­циалистов по разным специальностям, состояние школьно­го образования, наличие и использование культурно- просветительских учреждений, состояние здравоохранения и физической культуры и др.

Особое внимание следует уделить оценке состояния тор­говли, факторам роста товарооборота. К оценке социального фона можно отнести также наличие и состояние дорог и транспортных средств. Социальные факторы включают изме­няющиеся общественные ценности, установки, ожидания, нравы. Ряд факторов социальной среды в последнее время при­обрел особую значимость: обостренные национальные чувства, отношение основной массы населения к предпринимательству; развитие движения в защиту прав потребителей и т.п.

Экологический (характеристика природных ресурсов и др.). Демографический (оценка таких показателей, как общая численность населения, структура населения по полу, воз­расту, социальному составу, размерам семьи и др. Большое значение имеет выявление темпов естественного и механи­ческого движения, определение численности населения в трудоспособном возрасте, средней продолжительности жизни и т.д.). В Западной Европе, например, банковские кредиты выдаются предпринимателям с учетом демогра­фической ситуации в районе.

Рыночный (оценка уровня доходов населения, доля рынка, занимаемая организацией, жизненные циклы различных товаров).

Технологический (наблюдение за изменениями в техно­логии производства, сбора, обработки, передачи инфор­мации; выявление новых материалов и т.п.). Международный (имеет большое значение в условиях развития в стране либеральных принципов экономики и отмены государственной монополии на массовый экс­порт - импорт. В этих условиях фирмы должны следить за ситуацией, происходящей на внешнем рынке). В экономической литературе есть также рекомендации по условному делению макросреды, в которой действует фирма, на четыре сектора[6]:

1. Политическое окружение.

2. Экономическое окружение.

3. Социальное окружение.

4. Технологическое окружение.

Данная методика анализа известна под названием ПЭСТ, или СТЭП, что соответствует английской аббревеатуре PEST, или STEP (political, economic, social, technological environment). STEP может быть также истолкован, как пошаговый анализ. В результате анализа внешней среды следует составлять перечень возможностей и угроз, с которыми сталкивается фирма.

После оценки внешней среды необходимо определить, обладает ли фирма внутренними силами, для того чтобы реа­лизовать возможности.

Процесс диагностики внутренних проблем называется управленческим обследованием. Оно основано на ком­плексном исследовании различных функций: маркетинг; фи­нансы; производство (операции); персонал; культура и имидж организации.

Маркетинг - система мероприятий по изучению рынка, управлению и регулированию производства, активному воз­действию на потребительский спрос с целью расширения сбыта производимых товаров.

Маркетинг представляет собой интегрированную систе­му, включающую в себя разнообразные виды деятельности: маркетинговые исследования, разработку товаров, организа­цию их доведения до конкретных потребителей (продажа), формирование цен на производимые и реализуемые товары, стимулирование продаж товаров, организацию рекламной деятельности.

Анализ функции маркетинга должен охватывать сле­дующие элементы:

• доля рынка и конкурентоспособность;

• разнообразие и качество ассортимента;

• рыночная демографическая статистика;

• рыночные исследования и разработки;

• предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.

Финансы. Финансовое состояние предприятия во мно­гом определяет его стратегию. Необходимо определить при­быльность (доходность), состояние и использование собствен­ных и заемных средств, финансовую устойчивость и ликвид­ность. Необходимая для этого информация содержится в фи­нансовой отчетности (финансовых ведомостях), включая ба­лансовый отчет (баланс), отчет о прибылях и убытках, а также отчет об изменениях финансового положения, отчет о рас­пределении чистых доходов, пояснительную записку к фи­нансовым ведомостям.

Производство. Необходимо сосредоточить внимание на следующих вопросах:

• Может ли фирма уменьшить себестоимость выпускаемой продукции?

• Имеется ли доступ к новым материалам?

• Каково оборудование фирмы?

• Какова система управления запасами на фирме и можно ли сократить запасы?

• Существует ли эффективная система контроля качества

продукции?

• Насколько хорошо спланирован процесс производства?

Персонал. Необходимо проанализировать вопросы, ка­сающиеся численности, состава, движения и использования работников. Кроме того, необходимо дать оценку системы вознаграждения работников.[7]

Культура и имидж (образ) предприятия. В широком смысле, под культурой (от лат. еиНига - возделывание, воспи­тание, образование, развитие, почитание) понимают истори­чески определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также создавае­мых ими материальных и духовных ценностях.

В более узком смысле это понятие включает предметные ре­зультаты деятельности людей (машины, сооружения, нормы мо­рали и права и т.д.), а также человеческие силы и способности, реализуемые в деятельности (знания, умения, навыки, уровень интеллекта, нравственного и этического развития, мировоззре­ние, способы и формы общения людей).

Культуру организации можно определить как совокуп­ность видов неформальных структур, превалирующих в орга­низации, или преобладающую в организации философию относительно того, как наилучшим образом достичь органи­зационных целей. Культуру организации определяют также как атмосферу или социальный климат в организации.

Культура определяется постулатами веры и этическими[8]стандартами, доминирующими в организации.

Корпоративная культура определяется стилем отноше­ний между сотрудниками, между руководителями и подчи­ненными; стилем принятия решения; стилем отношения с внешним миром; реальными и провозглашенными руково­дством ценностями; этическими или нравственными стандар-

тами (разграничение «допустимого» и «недозволенного»); стилем осуществления изменений в организации.

Постулаты веры и этические стандарты могут формиро­ваться стихийно, в этом случае их называют естественными, или целенаправленно, в этом случае их называют искусственными.

Постулаты веры, например, могут быть сформулированы относительно потребителей, качества их обслуживания и т.п.

Этические стандарты могут быть определены в следующих областях: честность и соблюдение законодательства; поведение при конфликтах; отношение к коммерческой тайне и т.п.

Изменения в культуре организации происходят доста­точно медленно и, как правило, занимают не менее 3-5 лет.

Образ организации определяется тем впечатлением, ко­торое создается с помощью сотрудников, клиентов и общест­венным мнением в целом.

Культура и образ организации подкрепляются или ос­лабляются репутацией.

Для оценки стратегического состояния организации мо­гут применяться различные методы:

1. SWOT-анализ (Strengh - сила; Weaknesses - слабость;

Opportunities - возможности; Threats - угрозы);

2. метод ключевых вопросов;

3. метод сценариев;

4. модель пяти сил;

5. метод SPACE (оценка стратегического положения и дей­ствий).

SWOT-анализ основан на выявлении сначала сильных и слабых сторон организации, внешних угроз и возможностей и далее - на установлении цепочек взаимосвязей между ними для последующего установления (корректировки) целей ор­ганизации и выбора стратегий их достижения.

Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завое­вать новых клиентов, внедрить новую технологию и т.п.

Угроза - это то, что может нанести ущерб фирме, ли­шить ее существующих преимуществ: копирование уникаль­ных разработок фирмы; появление товаров-заменителей, но­вых конкурентов и т.п.

Каждая фирма будет сталкиваться с различным набором возможностей и угроз, будет иметь различные сильные и сла­бые стороны, а следовательно стратегия каждой фирмы будет уникальной.

БШОТ-анализ

Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы можно свести в таблицу (см. табл. 2).

Таблица 2
Сильные стороны (Б) Слабые стороны (^ Возможности

(О)

Угрозы (Т)
Наличие не­обходимых финансовых ресурсов; Отсутствие чет­кой стратегии; Возможность укрепиться на рынке в новом регионе; Копирование кон­курентами страте­гии компании по комплексному об­служиванию клиен­тов;
большая доля рынка; устаревшие про­изводственные мощности; обслуживание дополнитель­ных групп по­требителей; вхождение на рынок мощного конкурен­та;
наличие соб­ственных тех­нологий; отставание в НИОКР; исчезновение торговых барьеров, ог­раждающих международ­ные рынки; рост продаж това­ров-

заменителей;

навыки осу­ществления продуктовых инноваций; трудности в по­лучении теле-

коммуникаци­онных линий;

увеличение темпов роста рынка; компании, рабо­тающие в этой же сфере, пытаются переманить квали­фицированный пер­сонал;
эффективные производст­венные мощности; трудности с вы-

сококвалифици- рованным пер­соналом;

изменения во вкусах и предпочтениях потребителей;
высокая

себестоимость

продукции;

неблагоприятные демографические изменения;

Затем составляется матрица SWOT
Возможности (O) Угрозы (T)
Сильные стороны (Б) Поле «SO» «ST»
Слабые стороны (^ «WO» «WT»

Рис. 4. Матрица SWOT

Затем производится оценка влияния возможностей на

организацию

Сильное Умеренное Малое
влияние влияние влияние
Высокая Поле «ВМ»
вероятность «ВС» «ВУ»
Средняя вероятность «СС» «СУ» «СМ»
Низкая вероятность «НС» «НУ» «НМ»

Рис. 5. Матрица возможностей

Далее производится оценка влияния угроз на организацию.
Разру­шение Критическое состояние Тяжелое состояние «Легкие ушибы»
Высокая вероятность Поле «ВР» «ВК» «ВТ» «ВЛ»
Средняя вероятность «СР» «СК» «СТ» «СЛ»
Низкая вероятность «НР» «НК» «НТ» «НЛ»

Рис. 6. Матрица угроз

Иногда БШОТ-анализ приводит к составлению слишком длинного списка рекомендаций, что усложняет оценку стра­тегического состояния фирмы.

Метод ключевых вопросов основан на постановке во­просов и анализе ответов по всем факторам внешней и внут­ренней среды организации, препятствующих или способст­вующих достижению целей организации.

В качестве ключевых вопросов выделяют:

- Какие имеются возможности для достижения цели?

- Какие угрозы могут возникнуть для организации? Например:

Какие факторы экономической среды являются крити­ческими для отрасли и организации? (Инфляция, уровень безработицы и т.п.).

Метод сценариев - это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной организа­ции в будущем. Сценарный метод при его реализации дает возможность разрабатывать новые альтернативы. Обычно соз­дается несколько сценариев, по которым затем определяется та или иная стратегия фирмы:

1. Оптимистический - в котором структура, тенденции в от­расли, действия конкурентов, потребности покупателей благотворно сказываются на положении фирмы в будущем.

2. Пессимистический - отражается наихудший для фирмы вариант развития событий.

3. Наиболее вероятный - находится посередине между двумя первыми.

Эти сценарии дают возможность определить наиболее значимые факторы макросреды, которые следует учитывать фирме для выработки стратегий.

Модель пяти сил (модель М. Портера) отражает дейст­вие пяти сил, определяющих суть конкурентной борьбы в той или иной отрасли: угроза появления новых конкурентов; уг­роза появления товаров- и услуг-субститутов (заменителей); способность поставщиков диктовать свои условия; способ­ность покупателей диктовать свои условия; соперничество между конкурентами внутри отрасли.

Если действие всех пяти сил на рынке является доста­точно ощутимым, то можно предполагать, что независимо от

вида производимой продукции и услуг уровень прибыли в данной отрасли будет относительно низким.

Метод SPACE (Strategic Position and Action Evaluation - оценка стратегического положения и действий). Этот метод представляет собой комплексный подход, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта стратегии для средних и малых предприятий. Он позволяет установить стратегическое положение предприятия на основе двух групп факторов: внутреннего состояния предприятия и внешнего положения предприятия.

Каждая из этих двух групп факторов состоит из множе­ства переменных. Поэтому осуществляется их упорядочение в группы и присвоение им конкретных оценок (весов) в рамках условно принятой шкалы.

В методе SPACE выделяют четыре группы критериев оценки предприятия:

• финансовая сила предприятия (Ф);

• конкурентные преимущества (К);

• привлекательность отрасли (П);

• стабильность отрасли (С).

В рамках этих групп приводится перечень основных критериев. Каждый из критериев, перечисленных в рамках одной группы, состоит из некоторого количества факторов, которым приписываются оценки по десятибалльной шкале (от 1 до 10).

Для каждого фактора в пределах заранее установленной шкалы приписывается оценка, которая после умножения на вес дает окончательную значимость (ценность) оценки для каждого конкретного критерия. Вес определяет значимость данного критерия по отношению ко всей совокупности кри­териев и представляет число в диапазоне от 0 до 1. Сумма зна­чений всех весов для отдельных конкретных критериев оцен­ки должна равняться 1. После вычисления окончательных оценок определяется сумма оценок для каждой группы кри­териев (табл. 3).

Таблица 3.

Вычисление оценок для каждой группы критериев

Критерий оценки Получение окончательной оценки
шкала оценок оценка для данного критерия вес ценность оценки
Критерий 1 Фактор 1 2

3

4

5

9-10 7-8 5-6 3-4 1-2 8 0,2 1,6
Критерий п Фактор 1 2

3

4

5

6

10

9

7-8 5-6 3-4 1-2

3 0,1 0,3
Всего 1,0 n

I о,

1

Полученные результаты наносятся на прямоугольную систему координат, в которой каждая из полуосей служит представлением общего критерия по группе (рис. 4)

финансовая сила /|\б предприятия (Ф)

4

к -
-3

конкурентоспособность предприятия (К)

Привлекательность отрасли (П)

.1. P(x,y)

?! Ü 4 5 6

с п

-6

стабильность М/ цен (С)

Рис. 7. Группы критериев оценки в методе SPACE

где П - сумма окончательных оценок для критерия «привлека­тельность отрасли»;

К - сумма окончательных оценок для критерия «конку­рентоспособность предприятия»;

С - сумма окончательных оценок для критерия «стабиль­ность отрасли»;

Ф - сумма окончательных оценок для критерия «финансовая сила предприятия».

Только после суммирования результатов, полученных на оси Х и оси У, в зависимости от значений отдельных оконча­тельных оценок получаем точку с координатами Р(х,у) в одном из квадратов принятой прямоугольной системы координат.

После проведения анализа стратегического состояния организации и необходимой корректировки ее миссии можно переходить к анализу стратегических альтернатив и выбору стратегии.

Обычно организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. При этом она может столкнуться с дос­таточно большим числом альтернативных стратегий. Все мно­гообразие стратегий можно рассматривать как различные мо­дификации нескольких базовых: ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание.

Ограниченный рост (несколько процентов в год). Эта стратегия является наименее рискованной и может быть эф­фективной в отраслях со стабильной технологией. Она пред­полагает определение целей от достигнутого уровня.

Рост (измеряется процентами в год) - стратегия, харак­терная для динамично развивающихся отраслей, с быстро из­меняющимися технологиями, а также для новых организаций, которые независимо от сферы деятельности стремятся в ко­роткие сроки занять лидирующее положение. Для нее харак­терно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Это наиболее рискованная стратегия, т.е. в результате ее претворения в жизнь можно понести материальные и другие

Производя товар различных модификаций, фирма уве­личивает круг потенциальных потребителей, т.е. увеличивает объем реализации. При этом выделяют горизонтальную и вертикальную дифференциации.

Горизонтальная дифференциация предполагает, что цена различных видов продукции и средний уровень дохода потребителей остаются одинаковыми. Вертикальная предпо­лагает различные цены и уровень дохода потребителей, что обеспечивает фирме доступ к различным сегментам рынка.

Если в начале 90-х гг. прошлого века на рынке России бы­ло 200 товарных групп, то в 2001 г. количество товарных групп составило около 1400. За последние 10 лет произошел двадца­тикратный рост количества марок в каждой группе с 3-5 (в 90-е гг. XX века) до сотен марок в группе.[9]

Применение стратегии дифференциации приводит к уве­личению себестоимости продукции, поэтому она наиболее эф­фективна в том случае, когда спрос неэластичен по цене.

В последнее время эта стратегия имеет большее распро­странение, чем стратегия минимизации издержек.

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, который облада­ет особыми потребностями.

Она эффективна, в первую очередь, для фирм, у кото­рых ресурсы относительно невелики, что не позволяет им об­служивать большие группы потребителей с относительно стандартными потребностями.

Стратегия инноваций предусматривает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципи­ально новых товаров или технологий. В этом случае появляет­ся возможность значительно повысить рентабельность продаж или создать новый сегмент потребителей.

Стратегия оперативного реагирования предполагает дос­тижение успеха посредством быстрого реагирования на измене­ния во внешней среде. Это дает возможность получить дополни­тельную прибыль в связи с временным отсутствием конкурентов нового товара.

Среди корпоративных стратегий особо выделяются стратегии связанной и несвязанной диверсификации.

Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствий между сферами бизнеса.

Стратегические соответствия предполагают появление так называемых синергетических эффектов.

Синергия - возрастание эффективности деятельности в результате соединения, интеграции, слияния отдельных час­тей в единую систему за счет системного эффекта, много­функционального использования ресурсов.

Выделяются стратегические соответствия: производст­венные (единые производственные мощности); маркетинго­вые (сходные торговые марки, единые каналы сбыта и т.п.); управленческие (единая система подготовки персонала и т.п.).

Стратегия несвязанной диверсификации предполага­ет, что сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле, имеют слабые стратегические соответствия.

Однако фирмы, придерживающиеся этой стратегии, мо­гут приобретать особую устойчивость за счет того, что спады в одних отраслях могут компенсироваться подъемами в других.

Среди функциональных стратегий выделяют, прежде всего, наступательные и оборонительные.

К наступательным стратегиям относят комплекс ме­роприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера: наступление на сильные или слабые стороны конкурента; многоплановое наступление и т.п.

К оборонительным стратегиям относят мероприятия, но­сящие характер реакции.

Формирование пакета стратегий предполагает учет «се­ми детерминант».

Предполагается, что следующие 7 главных факторов оказывают влияние на формирование портфеля стратегий:

1. конкуренция;

2. потребители;

3. поставщики;

4. технология;

5. текущий конкурентный потенциал организации;

6. государственное регулирование;

7. факторы макросреды.

Основной задачей в процессе формирования портфеля стратегий является прогнозирование параметров, опреде­ляющих эти факторы. Для этой цели могут применяться экст- раполяционные методы, моделирование, методы экспертных оценок и др.

Экстраполяционные методы основываются на предпо­ложении о неизменности факторов, определяющих развитие изучаемого объекта, и заключаются в распространении зако­номерности развития объекта в прошлом на его будущее.

Для целей и задач предвидения используются динами­ческие ряды.

Динамический ряд есть последовательность, в которой каждое значение содержит в себе прошлое для последующих состояний. В прошлом зарождается будущее, и в будущем со­держится прошлое. Любая попытка предвидеть будущее без исследования динамических рядов прошлого всегда будет по меньшей мере неполноценной.

Формирование уровней ряда динамики происходит под воздействием многочисленных факторов. В зависимости от воздействия факторы можно свести к трем основным, их при­нято называть компонентами ряда динамики:

1. общие факторы, влияние которых определяет главную тенденцию развития явления (тренд);

2. факторы, действующие периодически, т.е. факторы се­зонных колебаний;

3. специфические факторы, каждый из которых действует в разных направлениях, т.е. факторы случайных колебаний. Широкое распространение получили также методы

прогнозирования, основанные на статистическом модели­ровании. Методы статистического прогнозирования могут быть разбиты на две большие группы: прогнозирование на основе единичных уравнений регрессии, описывающих

взаимосвязи признаков-факторов и результативных при­знаков, и прогнозирование на основе системы уравнений взаимосвязанных рядов динамики.

Форма взаимосвязи прогнозируемого явления с другими явлениями, объектами и процессами может быть представле­на в виде регрессионного уравнения:

Прогноз при этом получается путем подстановки в него значений признаков- факторов и оценки ожидаемого средне­го значения результативного признака.[10]

Методы экспертных оценок основаны на использова­нии экспертной информации. Они помогают установить сте­пень сложности и актуальности проблемы, определить основ­ные цели и критерии, выявить важные факторы и взаимосвя­зи между ними, выбрать наиболее предпочтительные альтер­нативы.

Известны два подхода к использованию экспертов: ин­дивидуальные и групповые оценки.

Индивидуальные состоят в том, что каждый эксперт дает оценку независимо от других, а затем с помощью какого-либо приема эти оценки объединяются в одну общую. Индивиду­альные экспертные оценки могут быть представлены в виде оценок типа интервью или аналитических записок.

Групповые или коллективные методы экспертизы основаны на совместной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы специалистов в целом. Среди них наиболее рас­пространенным является метод мозговой атаки (метод коллек­тивной генерации идей или метод группового рассмотрения с отнесенной оценкой), метод «Дельфи».

В процессе формирования нескольких вариантов порт­фелей стратегии могут применяться матричные методы.

Широкое распространение получила матрица возмож­ностей по товарам/рынкам. Выработанные с помощью этой матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке. В матрице представлены все продукты и рынки. Каждый квад­рант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.

ПРОСТРАНСТВО РЫНКА
I Стратегия - улучшай то, что уже делаешь

1 1—

II Стратегия развития рынка
ІІІСтратегия разработки IV Стратегия диверсификации

Рис. 8. Матрица возможностей по товарам / рынкам

Квадрант I показывает направленность стратегии органи­зации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию назы­вают методом экономии издержек или «улучшай то, что уже де­лаешь». Она выбирается теми организациями, чей рынок разви­вается или еще не насыщен. Организация расширяет сбыт выпус­каемых товаров на традиционных рынках путем установления конкурентоспособных цен, наступательной рекламы и т.п.

Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. создание новых рынков для уже выпус­каемой продукции. Эта стратегия эффективна, т.к. позволяет расширить рынок за счет проникновения на новые географи­ческие рынки, внедрения в новые сегменты рынка.

Квадрант III характеризует направленность стратегии на разработку новых продуктов для уже сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия может быть эффективной

тогда, когда фирма уже имеет ряд моделей изделий, завое­вавших большую популярность у потребителей. В этом случае у фирмы есть возможность реализовать новые или модифи­цированные товары лояльно настроенным клиентам.

Квадрант IV представляет стратегию диверсификации. Эта стратегия применяется с целью избежать чрезмерной за­висимости организации от одного набора продукции, а также в случае, если фирма предполагает покинуть свертывающиеся рынки, а также рынки, находящиеся в стадии застоя. Страте­гия диверсификации предполагает разработку новых рынков и новых продуктов, что и обусловливает ее рискованность.

Общая стратегия фирмы может представлять комбина­цию вышеприведенных стратегий.

Например, сначала фирма может сосредоточить усилия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке ее на прежние рынки (т.к. спрос на нее все еще высок); затем внимание сосредоточивается на новых рынках, куда поставля­ется та же самая продукция; затем - на создании новых моди­фикаций популярных изделий и поставке их на старые рын­ки, побуждая лояльно настроенных покупателей сделать по­вторную покупку.

Выработка стратегии предполагает также доводку общей стратегии до уровня адекватности ее целям развития органи­зации.

Зачастую доводку стратегии осуществляют с помощью кон­цепции жизненного цикла товара, которая позволяет увязать стра­тегию развития со структурой жизненного цикла товара. Традици­онная кривая включает отчетливые периоды введения, роста, зре­лости, спада (рис. 9).[11]

Рис. 9. Жизненный цикл товара

Например, если фирма хочет выбрать стратегию роста, а выпускаемый ею продукт находится на стадии насыщения своего жизненного цикла, то очевидно, что фирма должна за­ниматься разработкой нового товара.

В качестве другого инструмента определения стратеги­ческих альтернатив развития фирмы можно рассматривать специальную матрицу, разработанную Бостонской консуль­тационной группой - (рис. 7). Эта матрица оценивает страте­гию предприятия по изготовлению и реализации продукции на основании следующих факторов:

• положение предприятия на рынке относительно конку­рентов;

• сильные и слабые стороны предприятия.

Матрицу можно рассматривать как один из методов формирования сбалансированного портфеля товаров и услуг. Она используется также для составления перспективного пла­на выпуска каждого товара с учетом соответствующих матриц конкурентов.

1. «Звезда»

Интенсификация усилий для поддержания или уве­личения доли на рынке

3. «ДикаяКошка» Проблемные сферы бизнеса
2. «Дойная Корова» Использование прибыли для помощи растущим предприятиям, для поддер­жания существующего по­ложения 4. «Собака» Уменьшение усилий или продажа
Долевое участие на рынке1

высокие

Темпы роста рынка

низкие

высокое низкое

Рис. 10. Бостонская матрица (Матрица БКГ)

1. «звездный час» - стратегия роста;

2. «дойная корова» - стратегия ограниченного роста;

3. «дикая кошка» - сочетание стратегий (опасное состоя­ние!);

4. «собака» - стратегия сокращения.

Матрица предлагает следующую классификацию продук­тов: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки», «собаки» - и рекомендует соответствующие стратегии для каждого из них.

«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро раз­вивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но и требуют значительных затрат, связанных с финансированием продолжающегося роста. Стратегия «звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача

1 Для определения относительного долевого участия на рынке в каче­стве значения, разграничивающего большое и малое долевое участие на рынке, принята величина 1,5. Значение этого коэффициента вы­числяется на основании данных, касающихся объема продаж или оборота данного предприятия по отношению к количественным и стоимостным показателям для самого сильного конкурента. Иссле­дуемые продукты представляются в виде окружностей, диаметр кото­рых зависит от величины долевого участия оборота для данного про­дукта в общем объеме оборота на рынке.

состоит в поддержании отличительных преимуществ продук­ции фирмы в условиях растущей конкуренции.

По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову», которая занимает ведущее положение в стабильной или сокращающейся отрасли. Так как сбыт стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то этот продукт (подразделение) приносит прибыли больше, чем это необходимо для поддержания его доли на рынке. Дейст­вующее положение следует поддерживать как можно дольше.

«Дикая кошка» характеризуется, с одной стороны, низкой относительной рыночной долей, с другой: перспективной отрас­лью. Эта стратегия имеет две альтернативы - интенсификация усилий организации на данном рынке или уход с него.

В матрице для определения перспектив развития орга­низации предлагается использовать показатель роста объема спроса. Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадле­жащей ее ведущему конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции организа­ции в будущем.

Матрица позволяет классифицировать каждый продукт фирмы по его доле на рынке относительно основных конку­рентов и темпам годового роста в отрасли. Она дает возмож­ность определить, какое подразделение фирмы занимает ве­дущие позиции по сравнению с конкурентами, какова дина­мика его рынков. Матрица строится на известной предпосыл­ке - чем больше доля продукта на рынке (чем больше объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль.

«Собаки» характеризуются низкой относительной ры­ночной долей и низким относительным темпом роста рынка. Как правило, «собаки» бесперспективны в долгосрочном пе­риоде и представляют незначительный интерес с точки зре­ния текущего момента, т.к. приносят незначительные прибы­ли. Стратегия «собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации.

Использование БКГ-матрицы значительно облегчает ме­неджерам процесс управления портфелем, который сводится к поддержанию оптимального соотношения между различ­ными видами продуктов.

Специалисты считают, что в несбалансированном порт­феле слишком много проблемных товаров («собак») и слиш­ком мало «звезд» и «дойных коров».

Существуют и другие аналитические инструменты портфельного менеджмента.

Среди них выделяются матрица привлекательности от­расли (матрица Дженерал Электрик, или матрица МакКинси); матрица Хофера (матрица жизненных циклов отрасли, или матрица ЛЭЬ); матрица стратегических соответствий (матри­ца СС).[12]

Затем стратегические планы необходимо оценивать с финансовых позиций. При этом для их оценки можно исполь­зовать показатели и инструменты оценки эффективности ин­вестиционных проектов.

<< | >>
Источник: Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И.. ОСНОВЫ МЕНЕДЖ­МЕНТА: Учебно -методический комплекс. — М.: Изд. центр ЕАОИ. - 262 с.. 2008

Еще по теме Стратегические и тактические планы в системе менеджмента:

  1. 13. Сочетание стратегии и тактики финансового менеджмента
  2. 1.5. КОМПЛЕКС МАРКЕТИНГА И МАРКЕТИНГ-МЕНЕДЖМЕНТ В СИСТЕМЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
  3. 1.5. КОМПЛЕКС МАРКЕТИНГА И МАРКЕТИНГ-МЕНЕДЖМЕНТ В СИСТЕМЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
  4. 3.2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ТАКТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГА
  5. Глава 4. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ И ТАКТИЧЕСКИЕ ПЛАНЫ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА
  6. глава 4. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ И ТАКТИЧЕСКИЕ ПЛАНЫ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА
  7. Что такое цели и планы?
  8. Глава 4. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ И ТАКТИЧЕСКИЕ ПЛАНЫ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА
  9. Глава 4. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ И ТАКТИЧЕСКИЕ ПЛАНЫ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА
  10. Глава 10. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента
  11. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента
  12. 4.6. Сущность остальных научных подходов к инновационному менеджменту
  13. 4.6. Сущность остальных научных подходов к инновационному менеджменту
  14. 5.1. Планирование как функция управления 5.1.2. Система планов организации