<<
>>

Разработка стратегических планов

того, прошлые успехи заставляют менеджеров придержи­ваться испробованных стратегий, которые могут не подхо­дить к существующим или будущим обстоятельствам.

6. Изменение курса может показаться признанием ошибоч­ности предыдущих действий.

В результате менеджеры, кото­рые ранее принимали стратегические решения, будут ме­шать развитию компании в ином направлении.

7. Еще одной причиной инертности может являться недоста­точное понимание руководством источника благополучия компании. Если они не могут понять, что именно является конкурентным преимуществом компании, то могут предпо­честь пустить корабль по течению из страха, что курица может перестать нести золотые яйца.

В противоположность перечисленным причинам, застав­ляющим поддерживать "статус кво", можно привести ряд си­туаций или действий, которые могут побудить высшее руковод­ство к рассмотрению проблем в стратегической перспективе.

1. Значительное снижение эффективности работы компании может заставить руководителей пересмотреть правильность принятой стратегии.

2. Неожиданные действия со стороны основных конкурентов могут побудить высшее руководство к действию.

3. Скандалы и выражение недовольства со стороны менедже­ров, работников или клиентов могут заставить срочно пере­оценить положение организации.

4. Новый член команды высшего управленческого звена мо­жет стать катализатором стратегических преобразований.

5. Программа развития менеджмента, даже если она не затра­гивает высшее руководство, может заставить рассмотреть необходимость сохранения "статус кво".

6. Необходимость в привлечении капитала может потребовать подготовки бизнес-плана для того, чтобы показать инвесторам наличие у компании эффективной стратегии на будущее.

7. Поглощение другой компанией требует представления пла­нов и бюджета.

К сожалению, очевиден тот факт, что многие компании в своей деятельности стремятся оставить все как есть. Часто необхо­дима ситуация, близкая к кризисной, чтобы заставить высшее ру­ководство на практике применять методы стратегического управ­ления.

Возможно, основным препятствием для начала проработки и воплощения новых стратегий являются повседневные дела.

Текущие проблемы не дают возможности реализовать стратеги­ческие планы. Единственным способом избежать этого являет­ся превращение разработки стратегии в формальный процесс. Это не означает необходимость проведения бесконечных засе­даний по планированию, горы бумажной работы и сложные процедуры. В распорядке дня появится новый пункт, и в один прекрасный момент мы все поднимем головы от текущих дел, чтобы представить себе будущее нашей компании. Это собра­ние и то, что за ним последует, могут быть неформальны — единственное, что необходимо — это отвести конкретное время для проработки именно стратегических вопросов.

<< | >>
Источник: Клифф Боумэн / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. Основы стратегического менеджмента. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, - 175 с.. 1997

Еще по теме Разработка стратегических планов:

  1. Виды планов. Содержание и последовательность разработки
  2. ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ ПЛАНОВ ИССЛЕДОВАНИЯ
  3. 13.3. Разработка инвестиционных планов предприятия
  4. § 2. Методы разработки планов
  5. 3.3.2.2. Классификация планов маркетинга. Принципы их разработки
  6. 2.1. Виды планов, содержание и последовательность разработки
  7. Бюджетный и балансовый методы разработки планов
  8. 10.2. Система финансовых планов предприятия и методы их разработки
  9. 5.2. сущность, принципы и способы планирования и разработки планов
  10. 6.3. Особенности разработки оперативно-календарных планов (ОКП)
  11. 10.1. Виды планов, содержание и последовательность их разработки
  12. 5.1. ВИДЫ ПЛАНОВ, СОДЕРЖАНИЕ И ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ИХ РАЗРАБОТКИ
  13. 10.2. Прогнозно-аналитические процедуры при разработке планов
  14. 14.4.СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К РАЗРАБОТКЕ ПЛАНОВ МАРКЕТИНГА И К ОБЕСПЕЧЕНИЮ ИХ ВЫПОЛНЕНИЯ