<<
>>

1. Понятие организационного проектирования и его стратегия

В данной теме мы рассматриваем организационное проектирова­ние, охватывающее структуру всей организации. Рассмотрение орга­низационного проектирования требует четкой перспективы, потому что оно вовлекает комбинацию всех элементов организации в про­цесс наилучшего выполнения стратегии фирмы.

Организационное проектирование — это процесс нахождения со­ответствия между ключевыми элементами организации (структура, лю­ди, задачи, системы решений и поощрений, а также неформальная орга­низация и культура) и ее стратегия, которые приводят к успеху. Процесс проектирования организации не является средством избрания един­ственного проекта, либо однажды принятым решением. Организации постепенно изменяются и их структуры должны изменяться вместе с ними. Некоторые изменения нарастают ^происходят в течение срав­нительно длительного периода времени; другие изменения являются быстрыми, стремительными. Для обоих типов изменений организа­ция должна приспосабливать свою структуру так, чтобы иметь воз­можность эффективно продолжать работу.

Проектирование организации является важной частью эффек­тивного управления, по крайней мере, по четырем причинам. Во-пер­вых, по мере того, как организация увеличивается в размере, ее струк­тура должна значительно децентрализоваться, чтобы менеджеры могли делегировать власть для принятия решений в те части органи­зации, которые находятся в лучшей позиции для принятия этих ре­шений. Во-вторых, различные виды работ требуют различных под­разделений, и эти виды работ постоянно изменяются. В-третьих, организационная структура должна согласоваться с избранной стра­тегией. При изменении стратегии организации, шансы на успех но­вой стратегии усиливаются при поддержке организационным проек­тированием. И последнее. Технология является важной частью любой организации. По мере того, как технология организации изменяется, возникает необходимость информационного изменения.

Все эти из­менения, базирующиеся на технологии, предполагают необходимость соответствующих изменений в структуре.

Короче говоря, каждый раз, когда меняются подходы менедже­ров к принятию решений, организационная структура должна быть модифицирована. Динамизм сегодняшнего управленческого окруже­ния предполагает, что таких изменений будет все больше и они будут более частыми. Поэтому интерес менеджеров в развитии и совершен­ствовании концепций и методов организационного проектирования будет усиливаться.

Большая часть работы любого менеджера состоит в том, чтобы вы­являть и решать различные проблемы. Менеджер постоянно бомбар­дируется множеством симптомов, которые связаны с организационны­ми проблемами. Далеко не просто решить, какие из этих симптомов требуют модификации структуры или какого-либо иного решения. Од­нако имеется несколько организационных проблем, которые ясно ука­зывают на необходимость перепроектирования.

Одна такая проблема, которая часто возникает как результат ошибок проектирования, представляет собой конфликт. Особенно, когда это крупномасштабный конфликт между группами отделов. Ор­ганизационный конфликт базовых целей и задач также является при­знаком проблем проектирования.

Вторым индикатором проблем проектирования является вовле­чение менеджеров в решения, которые принимаются на низших уров­нях. Хорошо спроектированная организация должна регулировать большинство проблем, которые возникают на ее низших уровнях. Только когда возникают крупные проблемы, должны вовлекаться выс­шие уровни управления. Механизмы решения проблем должны быть частью каждой эффективной структуры.

Третьей проблемой, которая сигнализирует о недостатках про­ектирования, является трудность в координации деятельности различ­ных групп. Такая ситуация может быть результатом различных орга­низационных изменений или просто следствием нормального роста.

Четвертая проблема возникает, когда организация начинает иг­норировать критические области своих действий или сокращает свою техническую экспертизу.

В этом случае некоторые элементы структу­ры, вероятно, также нуждаются в корректировке. Подобное игнори­рование обычно предполагает, что сферы ответственности не были четко обоснованы. Такая ситуация часто ведет к тому, что организа­ции становятся менее восприимчивыми к возможностям и угрозам, чем это должно быть.

И последняя проблема, которую мы отметим, возникает, когда у членов организации появляется неясность относительно их заданий. Такая ситуация часто приводила к тому, что люди работали много, но непродуктивно. Один из симптомов такого положения заключа­ется в том, что люди спрашивают, на каких целях сконцентрировать их усилия и где получить нужную информацию. Сигналы подобного рода указывают на необходимость более тонкого проектирования, осо­бенно в смысле ответственности.

Осуществление надлежащего организационного проектирования — это захватывающая и благодарная задача. Создание эффективной организационной структуры означает ее соответствие стратегии ком­пании.

Первое, что рассматривается в процессе организационного про­ектирования, — это стратегия организации. Хорошо разработанная структура способствует достижению стратегических целей, которые, в свою очередь, должны быть внимательно отобраны, чтобы усилить успешность деятельности организации.

Организациошые проекты представляют собой всеобщие планы для организации работы, целей, отношений и решений таким образом, что­бы люди могли лучше использовать свои возможности. Таким образом, высшая цель организационного проектирования состоит в том, что­бы содействовать исполнению целей бизнеса. Небрежно выполнен­ное проектирование может препятствовать лучшему исполнению функций организации. Хорошо управляемая организация характери­зуется крепкой связью стратегии, структуры и исполнения.

Исследователи отмечают, что существующие организационные структуры также воздействуют на стратегию. Например, согласно структуре власть дается в руки определенной группе людей, тогда сре­ди членов этой группы наблюдается тенденция формулировать стра­тегии, которые сохраняли бы их статус.

Не обязательно стремиться

понять, стратегия или структура вышли вперед, либо что из них ока­зывает большее влияние, но крайне важно учитывать силу взаимосвя­зи, существующей между стратегией и структурой.

2. Основные элементы организационного проектирования

Данное нами ранее определение организационного проектиро­вания выделило пять элементов, которые являются центральными пунктами в проектируемых организациях. Рис. 16.1 наглядно иллюс­трирует эти пять элементов и ключевые факторы, которые очерчива­ют их роль в организационном проектировании.

Стратегия бизнеса

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЕКТ
Люди Структура

.......... .-"'ч:. ..... :

Задачи
Системы решений и поощрений Неформальная организация и культура

ИСПОЛНЕНИЕ

Рис. 16.1. Ключевые понятия в проектируемых организациях

Рис. 16.1 иллюстрирует три важные позиции. Первая, о чем мы только что говорили, — стратегия фирмы имеет большое воздействие на характер структуры организации. Вторая — организационная струк­тура также испытывает влияние трех решающих факторов, внешнего окружения, технологической необходимости осуществлять работу ор­

ганизации и размера организации. И третья — для менеджеров важ­но обеспечивать «соответствие» среди пяти элементов организаци­онного проектирования, чтобы связь между стратегией и исполнени­ем была достигнута.

Обратимся к краткому рассмотрению основных элементов ор­ганизационного проектирования и идеи соединения этих элементов воедино.

A. Структура

Иногда термин «организационный проект» используется как си­ноним термину «структура». На рис. 16.1 видно, что организационный проект включает в себя больше, чем только структуру, но структура яв­ляется важным его элементом.

Структура является формальной классификацией частей орга­низации. Эффективная структура разделяет работу организации на уместные подразделения и, в то же время, обеспечивает формальную координацию отношений, которая интегрирует усилия каждого под­разделения в общем направлении. Структура организации строится на концепциях координации и специализации, которые были обсуж­дены в предыдущей теме. Структура привносит в организационный проект определение работы для каждого лица и их формальных свя­зей внутри организационной конструкции. В связи с важностью роли структуры в организационном проектировании, она обсуждается бо­лее подробно в соответствующей части раздела.

Б. Задачи

В терминах организационного проектирования, задачами явля­ются те виды деятельности, которые организация должна выполнять особенно хорошо, чтобы обеспечить успешность стратегии и достичь своих целей. Например, для промышленной организации эффектив­ное производство является самой важной задачей. Для фирмы рознич­ной торговли делом первой важности является маркетинг и продажи. Установление основных организационных задач является ключевым шагом в отборе альтернативы проекта.

B. Люди

Люди, которые составляют элемент организационного проекти­рования, — это не только нынешние работники организации, но и те работники, которые будут наняты в будущем. Этот элемент включает решения о числе людей, которых надо нанять, об уровне их мастерст­ва и возможностей, их личных характеристик и карьерных перспектив.

Г. Системы принятия решений и вознаграждений

Системы решений и вознаграждений предписывают, где и как принимаются решения в организации, направления информацион­ных потоков в организации, чтобы люди могли принимать эти реше- ни я, а также как члены организации вознаграждаются за принятие правильных решений. Системы решений и вознаграждений включа­ют формальные плановые и контрольные механизмы", степень децен­трализации, допускаемой в организации, а также измерение исполне­ния, оценку и системы поощрений.

Д. Неформальная организация и культура

Неформальная организация состоит из личных отношений и средств коммуникации, которые часто необходимы, чтобы обеспечить работу организации, но не являются частью формальной организаци­онной структуры. Организационная культура отражает разделяемые чле­нами организации убеждения, отношения и мнения о компании и ее деятельности.

Неформальная организация и культура являются важной час­тью общего проекта организации вследствие их влияния на поведе­ние и исполнительность работников. При проектировании организа­ции управление должно принимать во внимание неформальную организацию и превалирующую культуру. Если проект организации противоречит ее культуре, то это крайне нежелательно, так как про­ект должен быть эффективным. И если проект пытается разрушить часть неформальной организации, то в этом случае также могут воз­никнуть неблагоприятные результаты.

Из рис. 16.1 видно, что все пять элементов проекта взаимозави­симы. Важно, чтобы было достигнуто соответствие и согласован­ность между каждой парой элементов. Некоторые из таких согласо­ванных пар рассматриваются нами ниже.

Люди/Системы решений и вознаграждений. Организация долж­на нанимать людей, которые обладают мастерством и способностями, необходимыми для принятия решений, определяемых характером вы­полняемой работы. С другой стороны, системы вознаграждения долж­ны мотивировать людей на эффективное исполнение своих обязан­ностей.

Задачи / Люди. Организация должна нанимать людей, которые обладают навыками, необходимыми для выполнения ее важнейших задач.

Задачи / Системы вознаграждений. Известно, что если организа­ция хочет что-то получить, то она должна быть готовой вознаградить за это. Поэтому организации должны так проектировать свои систе­мы вознаграждений, чтобы они фокусировались на усилиях работ­ников именно по выполнению важнейших задач.

Люди / Структура. Структура определяет не только специфиче­ские виды работ, которые необходимо делать, но и то, как эти ра­боты распределяются. Люди должны быть в состоянии эффективно функционировать внутри рабочих групп, определенных формальной структурой.

Неформальная организация /Люди. Каждая организация имеет культуру или «свое лицо». Это то, во что работники верят как в орга­низационные ценности. Эффективный проект тот, в котором работ­ники принимают и поддерживают ценности организации.

Задачи / Структура. Технология организации в значительной ме­ре определяет специфику ее важнейших задач. Формальная структу­ра организации должна быть подобрана так, чтобы соответствовать ее технологии.

Хотя приведенные здесь примеры не охватывают всех возмож­ных комбинаций элементов, они проясняют, что успешное органи­зационное проектирование должно учитывать отношения между эти­ми элементами.

<< | >>
Источник: Зайцева O.A., Радугин A.A., Радугин К.А., Рогачева И.М.. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/Науч.редак­тор А. А. Радугин.- М.: Центр, - 432 с.. 1998

Еще по теме 1. Понятие организационного проектирования и его стратегия:

  1. 8.1. ПОНЯТИЕ «ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ». СОДЕРЖАНИЕ И ЦЕЛИ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
  2. 2.2. Механизм выбора стратегии управления в условиях неопреде- ленности будущих условий хозяйственной деятельности
  3. § 1. Понятие, содержание и виды менеджмента
  4. 11.4. Организационная структура и разработка маркетинговых стратегий
  5. 15.1.ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
  6. 1.2. Стратегия сбыта в контексте общефирменной стратегии: содержание и основные элементы
  7. СЛОВАРЬ ОСНОВНЫХ ТЕРМИНОВ И ПОНЯТИЙ
  8. ТЕМА 7. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
  9. 6.1. Сущность и понятие инновационных проектов и программ
  10. СПИСОК ПОНЯТИЙ (ТЕРМИНОВ)
  11. 6.1. Причины эволюции организационных структур
  12. 1. Понятие организационного проектирования и его стратегия
  13. 13.3. Основные понятия и категории инновационного менеджмента
  14. Разработка стратегии вознаграждения