<<
>>

Организации или фирмы?

Большинство книг по стратегическому менеджменту напи­саны с расчетом на читателя, работающего в компании, при­надлежащей частному сектору, и можно встретить лишь редкое упоминание о некоммерческих организациях (о стратегическом менеджменте в некоммерческих организациях см.: С.
Bowinan and D. Asch. Strategie Management. Basingstoke, Macinillan, 1987). Этой ссылки достаточно, только если принять, что методы и инструменты стратегического менеджмента одинаковым обра­зом применяются для обоих типов компаний.

Я все больше убеждаюсь в том, что многие из методов стра­тегического менеджмента, описанные в данной книге, могут успешно применяться как для фирм, так и для некоммерческих организаций. Однако между фирмами и некоммерческими ор­ганизациями существуют различия, которые непосредственно влияют на стратегический менеджмент. Эти различия обуслов­лены целями, для достижения которых данные организации и фирмы были созданы.

При рассмотрении целей, которые реально преследуют фир­мы, мы будем исходить из того, что фирмам необходимо получать прибыль, так что все прочие цели (т.е. рост объема продаж, доля рынка, социальная ответственность, забота о служащих) отходят по приоритетности на второй план. Это не означает, что эти (или другие) цели не важны или не стоят вовсе перед некоторыми фирмами. Дело лишь в том, что фирмы, которые не делают при­были, в конечном итоге, не выживают. Некоторые из этих целей можно рассматривать скорее как способ получить большую при­быль — конечными целями они не являются (в частности, по­пытки увеличить долю рынка, в результате влияют на прибыль­ность). Мы также реально оценим различные социальные цели, которые провозглашаются некоторыми менеджерами для того, чтобы оказать влияние на общественное мнение, например, по­казать, что данная фирма заботится об окружающей среде (до тех пор, пока это ей ничего не стоит).

В некоторых фирмах цели, не связанные непосредственно с получением прибыли, могут на некоторое время выходить на первый план. Например, выживание может быть основопола­гающей целью для фирмы, попавшей в сложную ситуацию, од­нако эта цель должна рассматриваться как временная. В других обстоятельствах, особенно тогда, когда акционеры не в состоя­нии прямо повлиять на процесс руководства фирмой, цели "управления" могут доминировать (расширение структуры фир­мы, создание парка служебных машин для повышения статуса и пр.). Эти управленческие цели могут преобладать, однако может наступить момент, когда прибыль сократится настолько, что акционеры восстановят свое влияние над управлением фирмой. До этого момента, естественно, фирма должна прино­сить определенную прибыль.

Если вы разделяете мнение, что фирмы существуют для того, чтобы делать деньги, тогда разработка стратегии фирмы становится гораздо более ясной задачей. Другие проекты мож­но рассматривать с точки зрения их влияния на прибыльность, при этом результаты деятельности оцениваются и сравниваются с показателями других фирм. И главное, основополагающая цель получения прибыли может стимулировать весь управленческий процесс, повышая чувство ответственности и инициативность среди менеджеров. Ясная цель может являться стимулом к приня­тию решений на всех уровнях управления, а не только для высшего руководства.

Теперь рассмотрим ситуацию с некоммерческой организа­цией: например, средней школой. Ее целью должно быть обра­зование, однако как при этом оценить эффективность? Про­смотреть результаты предыдущих экзаменов? Такая интерпре­тация целей, стоящих перед школой, может удовлетворить тех, кто непосредственно связан с этой школой, однако, другие мо­гут расценивать иные цели как не менее важные. Например, раз­витие талантов у детей во всех возможных областях, включая музыку, танцы, искусство, спорт, театр, хобби и т. д. Многие активно пропагандируют религиозное образование, тогда как другие сетуют на политический аспект в образовании, которому либо слишком много уделяется внимание, либо вовсе не уде­ляется. Многие считают, что школа играет важную роль, так как помогает детям найти достойное место в обществе. И в этом плане могла бы помочь факультативная система выбора пред­метов и организации занятий. Другие полагают, что подготовка к самостоятельной жизни в обществе должна проходить через развитие личности у детей и их способности к взаимодействию с другими людьми.

Теперь усложним ситуацию и выясним, кто контролирует школу. Мы знаем, что в конечном итоге фирмой руководят ак­ционеры, но какие группы взаимодействуют в школе, какая из них берет верх, когда школа начинает преследовать противоре­чивые цели? Будут ли это учителя, родители, местная админи­страция, департамент образования или ученики? Сомнения по поводу того, кто реально контролирует школу, помноженные на недостаток понимания целей, которые стоят перед школой (и невозможность их количественной оценки), делает стратеги­ческий менеджмент чрезвычайно сложной задачей. Отсутствие точки отсчета (такой,как прибыль) означает, что школа не мо­жет принимать решения со всей ясностью и определенностью. Опытные стратегические менеджеры в таких обстоятельствах умеют объединять политические и межличностные подходы (для управления группами с противоречивыми интересами) с определенным набором ценностей, или "видением". Воору­женные ясностью целей, они затем могут задать направление и оценить конфликтующие интересы. В этом смысле менеджерам по стратегии некоммерческих организаций еще более, чем ме­неджерам фирм, необходимы проработанные стратегии или планы (если они намереваются стимулировать других, задавать им ориентиры и вызывать у них доверие).

<< | >>
Источник: Клифф Боумэн / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. Основы стратегического менеджмента. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, - 175 с.. 1997
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме Организации или фирмы?:

  1. 8.3. РЕШЕНИЕ ОБ УЧАСТИИ ФИРМЫ В РАБОТЕ ЯРМАРКИ ИЛИ ВЫСТАВКИ 8.3.1. ЦЕЛИ УЧАСТИЯ ФИРМЫ В РАБОТЕ ЯРМАРОК И ВЫСТАВОК
  2. 4. Сокрытие денежных средств или имущества организации или индивидуального предпринимателя, за счет которых должно производиться взыскание налогов и (или) сборов (ст. 199.2)
  3. 5.1. Экономические и бухгалтерские затраты, или издержки. Прибыль фирмы
  4. 11.3. Порядок организации фирмы
  5. КОЭФФИЦИЕНТЫ ОЦЕНКИ ИНВЕСТИЦИОННОЙ, или РЫНОЧНОЙ, ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ
  6. КОЭФФИЦИЕНТЫ ОЦЕНКИ ИНВЕСТИЦИОННОЙ, или РЫНОЧНОЙ, ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ
  7. На чем основывается механизм действия продуктов фирмы «Гербалайф», или Чашка кофе за $15
  8. ФИНАНСОВАЯ ОТЧЕТНОСТЬ ФИРМЫ, ВЫПУСТИВШЕЙ В ОБРАЩЕНИЕ ВАРРАНТЫ ИЛИ КОНВЕРТИРУЕМЫЕ ЦЕННЫЕ БУМАГИ
  9. 10.3. Обеспечение конкурентоспособности фирмы и оценка конкурентных возможностей организации
  10. 3.1. Значение и функции маркетинга для организации (фирмы)
  11. Способы изменения структуры организации компании (фирмы)
  12. Ситуация для анализа: Организация фирмы «Федерал Экспресс»
  13. Статья 64.2. Ипотека земельного участка, на котором находятся здания или сооружения, приобретенные или построенные с использованием кредитных средств банка или иной кредитной организации либо средств целевого займа
  14. TEMA 10. Организация выполнения стратегии фирмы
  15. ТЕМА 4. Формирование миссии фирмы (организации)
  16. 5.1. Альтернативные подходы к объяснению фирмы и ее границ 5.1.1. Неоклассическая теория фирмы
  17. 1.1. Цели, принципы и направления реформирования фирмы (организации, предприятия) в условиях кризиса
  18. 2. Присоединение одной или нескольких коммерческих организаций к иной коммерческой организации (за исключением финансовых организаций)
  19. Вклад в суммарный риск фирмы: подход, основанный на портфеле фирмы
  20. 9.3. Поведение фирмы в условиях совершенной и несовершенной конкуренции. Стратегия развития фирмы