<<
>>

Обоснование стратегии построения корпоративных структур

Исследование практики отечественных и зарубежных диверсифицированных компаний (корпораций), занимающих лидирующие позиции в нескольких на­правлениях деятельности, показывает наличие у них организационных конфликтов между бизнес-единицами (производственными структурами) и уровнями управ­ленческой иерархии (организационной структурой), способных понизить эффек­тивность конкурентных факторов.

Без организации эффективного взаимодействия между различными направле­ниями бизнеса громоздкая организационная структура рано или поздно приводит к тому, что диверсифицированная компания сдает свои позиции по бизнес-на­правлениям специализированным монопродуктовым фирмам, обладающим гиб­кой и быстрой рыночной реакцией.

В соответствии с признаком наличия взаимосвязей между направлениями биз­неса диверсифицированной компании выделяют несколько типов стратегий:

• взаимосвязанная;

• невзаимосвязанная.

По признаку типа взаимосвязей:

• диверсификация;

• интеграция.

По направлению взаимосвязей:

• вертикальная;

• горизонтальная.

Таблица классификации стратегий по этим признакам приведена в табл. 2.9.

С позиции формирования интересов соответствующей рыночной ниши страте­гии можно подразделить на:

• локальные;

Таблица 2.9

Классификация стратегий по направлению и типу взаимосвязей

Наличие/отсутствие связи
взаимосвязанная невзаимосвязанная
Тип связи Интеграция Взаимосвязанная интеграция (вертикальная/горизонтальная) Невзаимосвязанная интеграция
Диверсификация Взаимосвязанная диверсификация (вертикальная/горизонтальная) Невзаимосвязанная диверсификация
Вертикальная Горизонтальная
Направление взаимосвязи

• региональные;

• стратегические;

• кластерные.

Они определяют степень и место концентрации интересов корпорации.

При реализации стратегии взаимосвязанной диверсификации фирма ищет но­вые виды деятельности, дополняющие уже существующие в технологическом и коммерческом плане, с целью достижения эффекта синергии (взаимного усиле­ния отдельных преимуществ). При этом дополнительное усиление каждого из направлений бизнеса осуществляется путем обмена квалифицированными спе­циалистами между родственными бизнесами или путем совместного использова­ния потенциала (за счет использования общих каналов сбыта и рекламных ком­паний, достижений в сфере НИОКР, использования оборудования и т. д.).

При реализации стратегии невзаимосвязанной диверсификации фирма выходит за рамки традиционной производственной или коммерческой сферы деятельности и ищет новые виды деятельности, отличные от существующих и в области техно­логий, и по рынкам сбыта. Данный вид диверсификации используется с целью получения быстрых и стабильных финансовых результатов, так как прибыльные виды деятельности перспективны вне зависимости от причин и условий функцио­нирования.

Вертикальная интеграция — это стратегия внутриотраслевого роста, когда компания начинает производство комплектующих для своего основного направ­ления деятельности (интеграция «назад») либо создает (приобретает) предприя­тия дальнейшей переработки основной продукции или сбытовые структуры про­движения товара на рынок (интеграция «вперед»).

Компании используют вертикальную интеграцию, чтобы усилить конкурент­ную позицию исходного бизнеса. Однако вертикальная интеграция может по­влечь увеличение издержек, если компания использует собственное производ­ство комплектующих при наличии дешевых внешних источников снабжения. Это происходит чаще всего из-за отсутствия конкуренции внутри компании и не по­буждает дочерние предприятия (поставщиков) снижать издержки производ­ства.

Стратегия горизонтальной интеграции заключается в поглощении или осуще­ствлении контроля над определенными конкурентами.

Наиболее типичным слу­чаем стратегии горизонтальной интеграции является ситуация, когда фирма при­обретает (сливается) с основным конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости. Однако эти две организации могут представлять различные сегменты рынка. Объединение сегментов рынка как ре­зультат слияния придает фирме новые конкурентные преимущества, а в долго­временной перспективе дает существенную прибавку дохода.

При разработке стратегии невзаимосвязанных бизнес-единиц в последнее вре­мя получил широкое распространение подход полной передачи (продажи) непро­фильных активов внешним организациям — аутсорсинг.

Стратегия аутсорсинга заключается в свертывании и передаче сторонней орга­низации стратегически маловажных видов деятельности, в которых организация занимает слабую конкурентную позицию. Аутсорсинг — способ оптимизации дея­тельности предприятий за счет сосредоточения на основном виде бизнеса и пере­дачи непрофильных функций и корпоративных ролей внешним специализиро­ванным компаниям.

Исследование признака классификации по разбиению сферы интересов пока­зывает важную роль такого фактора, как кластерное построение стратегического влияния. В соответствии с существующей классификацией стратегий [75] такую сферу принято называть стратегической зоной хозяйствования (СЗХ). Для учета сфер влияния и стратегических интересов корпорации в процессе разработки стратегии организационных изменений необходимо четкое позиционирование деятельности.

СЗХ — это отдельный сегмент рыночного окружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход со своей продукцией либо реализовать свои ресурсные стратегии. Выделение СЗХ — группировка зон бизнеса, основанная на обособле­нии некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие эле­менты могут включать:

• частично совпадающих конкурентов;

• относительно близкие стратегические цели;

• возможность единого стратегического планирования;

• общие ключевые факторы успеха;

• технологические возможности;

• пониженную плату за ресурсы (материальные, кадровые, финансовые и др.).

Исследования в области проектирования организационных структур сложных

компаний (корпораций) не дают однозначного ответа на существование единой методологии выбора типа проектируемой организационной структуры с задан­ной эффективностью.

Однако консалтинговые исследования все-таки предоставляют возможность обобщить практику проведения реорганизации структур, которая может быть выражена в виде технологии организационного проектирования.

При использовании стратегии невзаимосвязанной диверсификации компания создает дополнительные преимущества своему бизнесу прежде всего за счет формирования внутреннего рынка капитала. Центральный аппарат управления может эффективно перераспределять финансовые ресурсы между отдельными предприятиями, так как обладает более полной информацией об их деятельно­сти, чем рыночные инвесторы.

При отсутствии технических и рыночных взаимосвязей между направления­ми бизнеса с целью реализации стратегии возможно формирование максимально децентрализованной организационной структуры. В этом случае задачи централь­ного офиса ограничены выполнением универсальных функций в сферах финансов и налогообложения, бухгалтерского учета, юридического обеспечения, связей с общественностью в той мере, в какой совпадают такие факторы, как товарный ряд, производственные технологии и рынки сбыта в различных областях бизне­са. Соответственно руководители дивизионов должны самостоятельно зани­маться разработкой конкурентных бизнес-стратегий, оперативным управлени­ем рабочими процессами, выбором поставщиков и схем сбыта, планированием объемов производства и т. д.

В случае применения стратегии взаимосвязанной диверсификации штабному центру труднее оценить автономные результаты деятельности подразделений и осуществлять процесс перераспределения капиталов между ними. Для достижения положительного эффекта синергии деятельность функциональных направлений должна быть либо интенсивно координируемой на уровне взаимодействующих подразделений, либо полностью реализована на уровне центрального аппарата управления диверсифицированной компанией.

Координация должна охваты­вать не только финансовые потоки, но и другие ресурсы, перебрасываемые из од­ного бизнеса в другой. Необходим интенсивный обмен оперативной информа­цией, исследованиями и разработками, трудовыми и материальными ресурсами.

С точки зрения организации управления стратегия вертикальной интегра­ции — это процесс комплексный и дорогостоящий, так как в вертикально интег­рированных компаниях между позициями одноотраслевого бизнеса наблюдается тесная технологическая взаимосвязь. Поэтому механизмом координации сфер бизнеса должно стать планирование взаимодействия, осуществляемое на уровне центрального аппарата управления. Однако в рамках стратегии вертикальной интеграции объединяются направления деятельности, каждое из которых потен­циально может быть независимым бизнесом.

При стратегии горизонтальной интеграции происходит либо слияние компа­ний, либо создание сетевых структур в форме совокупности (сети) предприятий, близких по размеру, большинство из которых самостоятельны (юридически), но поддерживают устойчивость друг друга (в хозяйственном плане), что устраива­ет абсолютно всех. Постоянство связей, которые управляются несколькими клю­чевыми фирмами, стимулирующими инновационный и коммерческий процессы, упрощает задачи управления мелких и средних предприятий — членов сети.

Стратегия аутсорсинга. В западной практике принято использовать матрицу для оценки целесообразности использования аутсорсинга, разработанную ком­панией Рrice Waterhouse Соорers, состоящую из нескольких полей (зон), отражаю­щих уровень компетенции, стратегическую важность целей, существующий по­тенциал производства. Каждая зона типизирована по значениям факторов и содержит рекомендации о направлении изменений. На основе матрицы реша­ется, какой тип организационной стратегии должен быть использован, например аутсорсинг, при котором хозяйственные подразделения, осуществляющие стра­тегически маловажные виды деятельности и имеющие плохие рыночные пози­ции, выводятся за пределы компании и уже не отражаются в организационной структуре, превращаясь во внешних поставщиков.

Однако потребность в производимых ими товарах и услугах для осуществле­ния профильной деятельности остается. В ситуации, когда у компании есть по­требность в стабильных и надежных взаимоотношениях с поставщиками, партне­рами, целесообразно создание сетевых организационных структур.

Для оценки пороговых значений динамизма среды целесообразно использо­вать методику, предложенную И. Ансоффом [3], базирующуюся на комплексном индексе, включающем в себя две группы показателей: динамики маркетинга и инновационной изменчивости (в общей сложности более 15 показателей), пред­ставленных в табл. 2.10, 2.11.

Таблица 2.10 Уровень динамизма маркетинга
Уровень изменчивости. Характеристики Повторя­ющийся (1 балл) Расширя­ющийся (2 балла) Меняющий­ся (3 балла) Скачкообразный (4 балла) Непредви­денный (5 баллов)
Процент реали­зации, потрачен­ный на марке­тинг Низкий Низкий Умеренный Высокий Очень высокий
Структура рынка Монополия Олигополия Олигополия Многоконкурент­ная Вторжение новых

конкурентов

Активность веду­щих конкурентов Низкая Защитная Активная Очень активная Очень активная
Нажим со сторо­ны клиентов Отсут­ствует Слабый Сильный Настойчивый Угрожающий
Спрос Повторя­ющийся Расширя­ющийся Меняющийся Скачкообразный Непредвиден­ный
Стадия жизнен­ного цикла Зрелость Ранняя стадия развития Поздняя

стадия

развития

Возникновение или упадок Возникнове­ние, упадок или сдвиг по стадии
Прибыльность Высокая Высокая Умеренная Низкая Низкая
Дифференциация продукции Отсут­ствует Низкая Умеренная, высокая Предвидение

изменения

потребностей

Высокая
Критические факторы эффек­тивного сбыта Контроль рынка Низкая себестои­мость продукции Внешняя привлека­тельность продукции. Приспособ­ление к нуж­дам потре­бителей. Удовлетво­рение потре­бителей Предвидение из­менения потреб­ностей. Реакция на изменение потребительских ценностей Определение

скрытых

потребностей

В связи с тем что стратегические зоны хозяйствования, в которых функциони­рует компания, могут иметь разные условия нестабильности внешней среды, в данном случае используется средневзвешенная величина индекса динамики определения типа организационной структуры управления. В качестве весов слу­жат значения произведений удельного веса СЗХ в общем объеме прибыли фир­мы и показателя интенсивности конкуренции.

Оценка синергизма СЗХ может быть сформулирована по методике, предло­женной Г. Гольдштейном (табл. 2.12).

Таблица 2.11

Уровень инновационного динамизма

Уровень изменчивости. Характеристики Повторя­ющийся (1 балл) Расширя­ющийся (2 балла) Меняющий­ся (3 балла) Скачко­образный (4 балла) Непредви­денный (5 баллов)
Процент от объ­ема реализован­ной продукции, потраченный на НИОКР Низкий Низкий Умеренный Высокий Очень высокий
Частота внедре­ния в производ­ство новой продукции Нечастая Низкая Умеренная Высокая Высокая
Жизненный цикл продукта Длинный Длинный Умеренный Короткий Короткий
Темп изменения технологии Очень медленный Медленный Быстрый умеренный Приток ино­странных технологий Возникнове­ние новых технологий
Разнообразие

конкурирующих

технологий

Отсутствует Отсутствует Отсутствует Несколько Несколько
Прибыльность Высокая Высокая Умеренная Низкая Низкая

Таблица 2.12 Таблица оценки синергизма фирмы
Дающие СЗХ Суммарная зависимость
СЗХ-1 СЗХ-2 СЗХ-3
Получающие СЗХ СЗХ-1 *
СЗХ-2 *
СЗХ-3 *
Суммарный вклад

Алгоритм оценки уровня синергизма:

1. Определение в баллах (0-10) уровней синергизма и заполнение соответ­ствующих клеток таблицы.

2. Выведение сумм по строкам и столбцам.

3. Оценка степени зависимости пар СЗХ.

4. Определение важнейших для фирмы «сквозных» линий синергизма.

С учетом всего вышеизложенного методологию выбора типа организационной структуры можно представить следующим образом:

• ключевым критерием при определении типа организационной структуры управления корпорации является целесообразность передачи полномочий

по разработке стратегической продуктовой политики рыночных комбина­ций в независимые бизнес-единицы. Относительно высокая степень дина­мизма среды — больше 3 (соответствует инновационной и предприниматель­ской реакциям компании), делает необходимым создание самостоятельного органа управления, который координировал бы деятельность, способство­вал оперативной реакции рыночных изменений в данном сегменте и соот­ветственно разрабатывал и корректировал стратегию. Кроме этого, следует учитывать размер организации;

• в случае соответствия вышеперечисленным условиям следует определить возможность передачи основных функций (производство, исследования и раз­работки, сбыт и т. д.) в ведение независимых подразделений. При невозмож­ности передачи (например, невозможность выделить производство в отдельное подразделение, так как оно обслуживает несколько направлений деятельно­сти) целесообразно использовать один из переходных типов организацион­ной структуры — функциональную организационную структуру с маркетин­говыми подразделениями;

• при возможности передачи части основных функций в ведение независимых подразделений следует использовать матричную структуру (в данном типе организационной структуры осуществляется двойная координация со сто­роны центрального аппарата управления и непосредственно руководства бизнес-единицы);

• в случае возможности передачи всех основных функций в ведение бизнес- единиц необходимо применение одной из двух разновидностей структур с самостоятельными бизнес-единицами: система бизнес-единиц с централь­ным аппаратом управления и система бизнес-единиц с децентрализованным аппаратом управления. В первом типе организационной структуры основ­ные функции (маркетинг, продажа, производство и разработка) полностью реализуются бизнес-единицами, в то время как большинство администра­тивных функций осуществляется в центральном аппарате управления. Для системы бизнес-единиц с децентрализованным аппаратом управления харак­терна передача всех основных функций в подразделения. Причем эффект управления подразделениями может быть усилен перенесением функций управленческого аппарата в бизнес-единицы. В данной организационной форме аппарат управления разбит на два уровня: подразделения и центр, что означает, что некоторые конкретные функции аппарата управления разде­лены. Прежде всего это относится к администрированию, потому что на уровне центральных органов управления всегда будет существовать адми­нистративный отдел;

• при наличии высокого уровня синергизма целесообразно использовать орга­низационную структуру — систему подразделений с центральным аппара­том управления, в случае невысокой синергии — систему подразделений с де­централизованным аппаратом управления;

• в случае если среда не характеризуется высоким уровнем изменчивости (< 3), возможно применение трех организационных структур: дивизионалъной, ли­нейно-функциональной, функциональной с продуктовыми группами. Имеется

ряд существенных отличий (при внешнем сходстве) между дивизионалъной структурой и организационной структурой с независимыми бизнес-единица­ми. Как правило, компании с дивизиональной организационной структурой управляются как функциональные организации, хотя элементы структуры те же, что и в организационной структуре с независимыми бизнес-единицами, но корпоративная культура совершенно иная.

Если вышеуказанные условия недостижимы, а уровень динамизма превыша­ет или равен 2 (конкурентный тип реакции), следует использовать функцио­нальную организационную структуру с продуктовыми группами, так как в этом случае требуется постоянная координация по отдельным продуктам/рынкам с оперативной реакцией на изменение рыночного окружения. В данной органи­зационной структуре к функциональной структуре добавлены перекрестные связи. Перекрестные связи воплощены в группах, возглавляемых менеджерами среднего звена, и называются продуктовыми группами. Каждая продуктовая группа имеет ряд обязанностей, связанных с координацией и разработкой стра­тегической политики.

Задачи продуктовых групп следующие:

• делать прогноз изменения на рынке: в уровне конкуренции, в области техно­логии, а также изменения других факторов, важных для продуктов, на ко­торых сконцентрированы эти группы;

• составлять проект бизнес-плана продуктовой группы;

• фиксировать отклонения от бизнес-плана в ходе его выполнения, о которых сообщать руководству.

<< | >>
Источник: Под ред. А. И. Афоничкина. Основы менеджмента. — СПб.: Питер, — 528 с.. 2007

Еще по теме Обоснование стратегии построения корпоративных структур:

  1. Нормативные стратегии и легитимация юридических норм
  2. 10. 3. Тенденции развития банковской системы Российской Федерации и необходимость ее реструктуризации
  3. 8.3. Финансовая политика и стратегия устойчивого роста
  4. 3.3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ МАРКЕТИНГА
  5. 3.3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ МАРКЕТИНГА
  6. 4.1 . Конкурентные стратегии хозяйственного портфеля
  7. 2.4. ПЛАНИРОВАНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ И ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ 2.4.1. ПЛАНИРОВАНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ
  8. 5.2. Принципиальные положения по формированию и обоснованию организационных структур управления
  9. 3.Построение организационных структур управления. Делегирование полномочий
  10. 4.1. Принципы построения инновативных структур управления
  11. 5.1. Место и роль стратегии управления инновациями в общей стратегии развития организации
  12. 4.2. Инвестиционный цикл проекта и его структура