<<
>>

5. Методы постановки целей 5.1. Управление по целям (УПЦ)

Постановка целей в процессе управления настолько важна, что были созданы несколько методов, чтобы стимулировать менеджеров заниматься этой деятельностью. Два таких метода, которые очень широко используются для обозначения роли постановки целей в процессе управления, получили название «управление по целям» и «оперативное управление».
Этот раздел познакомит вас с данными методами.

УПЦ — это очень популярный метод, который организации ис­пользуют для того, чтобы сделать цели инструментом управленческой деятельности. Мы рассмотрим происхождение УПЦ, его основные элементы и его сильные и слабые стороны.

Питер Друкер — вероятно самый известный и читаемый автор XX века, который писал книги об управлении. Именно ему в заслугу была поставлена популяризация УПЦ как одного из подходов пла­нирования. Его книга «Практика управления» была опубликована в 1954 году. С того времени было разработано множество версий УПЦ, которые назывались «управление по результатам», «цели и контроль», «целевое управление» и «работа, планирование и контроль».

УПЦ — это формальная или квалифицированная процедура, ко­торая начинается с постановки целей и заканчивается вместе с оцен­кой исполнения, обычно в годичном цикле. Менеджеры и их подчи­ненные работают вместе и вместе ставят цели для подчиненных. Позже с помощью этих целей будет оцениваться работа подчиненных. Участие подчиненных в постановке целей, интеграция целей во все организационные уровни, а также связь целей с оценкой их испол­нения — это три существенные черты любой УПЦ-программы (эти черты идентичны некоторым из принципов эффективной постанов­ки целей, которые мы уже упоминали). Рис. 9.2 — это схема типич­ного УПЦ-процесса.

Когда разрабатывается УПЦ-программа, необходимо уделить до­статочно времени на то, чтобы ознакомить менеджеров и подчинен­ных с УПЦ, что это, в чем будет заключаться их роль, и насколько серьезны их обязательства. Для менеджеров УПЦ — это инструмент для повышения участия подчиненных в постановке целей и принятии решений. Для подчиненных — это программа для создания лучшей связи между организационными и индивидуальными целями и улуч­шения общения, а также для лучшего понимания подчиненными то­го, чего от них ожидают, и насколько хорошо они это делают.

Исследования, проведенные в этой области, показали, что яс­ная и заметная поддержка высшим управлением УПЦ-программы и принятие в них участия — это основной показатель успеха или не­удачи программы.

Высшее руководство задает тон, который вдохновляет людей на всех ступенях иерархической лестницы.

Процесс УПЦ начинается вместе с постановкой высшим руко­водством предварительных общеорганизациоиных целей после кон­сультирования с другими членами организации. Цели предваритель­ны, т. к. они могут изменяться в процессе обсуждения до принятия законченного вида, как, впрочем, и цели менеджеров всех уровней ор­ганизации.

Совместная постановка целей — сущность УПЦ, она включает сотрудничество менеджеров и подчиненных в процессе совместной постановки целей для подчиненных на планируемый период. Такое сотрудничество является гарантом того, что подчиненные будут по­могать менеджерам ставить реалистичные цели, т. к. они лучше дру­гих знают свои возможности и ресурсы.

Сотрудничество дает менед­жерам возможность поощрять эффективное достижение целей и способствовать его дальнейшему улучшению, узнавая у подчиненных, в какой поддержке с его стороны они нуждаются. Процесс сотрудни­чества включает обычно несколько шагов.

Рис. 9.2. Цели УПЦ


1. Менеджеры и их подчиненные устраивают первоначальное со­брание, на котором менеджеры обрисовывают предварительные об­щеорганизационные и более мелкие цели. Подчиненных просят по­думать об этих целях и о том, каковы должны быть их конкретные цели, необходимые для достижения общеорганизационных.

2. Менеджеры вновь встречаются со своими подчиненными, что­бы уже на индивидуальном уровне поставить цели, которые будут при­емлемы и для менеджеров, и для их подчиненных.

3. В большинстве УПЦ-программ основное ударение делается на количественную определенность целей и указание сроков их выпол­нения. Цели записывают, и менеджер с подчиненными подписыва­ют этот документ или ставят под ним свои инициалы (Вы должны уз­нать в этом элементе некоторые из характеристик эффективных це­лей, перечисленных выше в этой главе).

4. Другой важный элемент фазы постановки целей в процессе УПЦ — это роль менеджера как консультанта и советчика. Менедже­ров призывают использовать для обучения эти встречи во время ко­торых они ставят в известность своих подчиненных о решающих во­просах, предлагают пути, чтобы сделать их работу более эффективной, и определяют роль подчиненных в контексте всей организации или ее крупного подразделения.

5. Последний элемент фазы постановки целей в УПЦ — это уточ­нение основных ресурсов, которые подчиненный может использовать при достижении поставленной цели. Например, главный бухгалтер мо­жет взять на себя обязательства сократить средний «возраст» счетов, подлежащих оплате с 52 до 31 дня в 199Х г., если он может поставить на эту работу еще одного клерка. Это условие должно быть формаль­но оговорено как часть цели, и менеджер должен быть сразу же инфор­мирован, имеется ли возможность нанять еще одного служащего.

Менеджер и подчиненный обычно регулярно встречаются для проверки успехов (или неудач) подчиненного в достижении цели в те­чение временного периода, на который была поставлена цель. Обыч­но это бывают ежеквартальные собрания, если речь идет о годовой цели. Во время каждой такой проверки они обсуждают, какие про­блемы, если такие есть, тормозят достижение цели, которую они вме­сте поставили, и что они могут сделать, чтобы решить эти проблемы. Они также модифицируют цели, если возникли какие-либо новые це­ли, или когда произошли изменения в общих целях организации. Эти периодические проверки служат для того, чтобы менеджеры были луч­ше информированы о том, как идет работа, и имели возможность в свою очередь информировать, кое-что подсказывать и заинтересо­вывать своих подчиненных. .

Менеджеры лично встречаются с каждым из своих подчинен­ных в конце цикла УПЦ (обычно ежегодно), чтобы проверить, в ка­кой степени достигнута поставленная цель. Они фокусируют свое вни­мание на причинах, по которым специфические цели были или не были достигнуты. Эта финальная оценка деятельности также служит и отправной точной для следующего УПЦ-цикла.

Сильные стороны УПЦ.

1. УПЦ позволяет отдельным рабочим знать, каких действий от них ждут.

2. УПЦ помогает в планировании, требуя от менеджеров поста­новки целей и сроков их выполнения,

3. УПЦ улучшает общение между менеджерами и подчиненными.

4. УПЦ ставит в известность отдельных рабочих о целях организации.

5. УПЦ делает процесс проверки и оценки исполнения более справедливым и беспристрастным, так как фокусирует внимание на получаемых результатах. Он также улучшает процесс проверки тем, что обеспечивает систематическую обратную связь в течение време­ни, когда результаты еще только ожидаются.

Слабые стороны УПЦ.

Критика УПЦ в основном связана с попытками осуществить под­ход, при котором пренебрегают ключевыми элементами УПЦ процес­са. Вот две наиболее часто встречающихся ошибки,

1. Недостаток поддержки высшего руководства. Высшее руко­водство может решить использовать эту программу, но может пере­дать ее выполнение исключительно нижнему уровню управления. В этих условиях люди, на которых возложено внедрение программы, начинают сомневаться в ценности своих усилий, и растут сомнения в заинтересованности высшего руководства в проведении программы.

2. Чрезмерное внимание к количественным целям и показателям. Фирмы попадают в эту ловушку, когда они пытаются количественно выразить и измерить каждую возможную цель и требуют выполнения ненужной бумажной работы и чрезмерной отчетности для проведения процесса УПЦ. Иногда менеджеры либо сами ставят цели и спускают их вниз, либо требуют их у подчиненных, вместо того, чтобы сидеть и разрабатывать цели вместе с ними. Результатом чрезмерного внима­ния к количественным характеристикам и бумажной отчетности могут быть недоверие, обида или разочарование в программе.

УПЦ может быть эффективной программой, которая дает преиму­щества, связанные с постановкой целей, если оно уже достаточно серь­езно внедрено. Оно может разъяснить претензии, улучшить взаимопо­нимание между менеджерами и подчиненными и помочь и тем и другим извлекать больше пользы из проверки и оценки исполнения.

УПЦ интенсивно использовалось в течение трех десятилетий в качестве метода управления, основанного на постановке целей. Бо­лее новый подход, достойный такого же внимания, называется «опе­ративное управление».

<< | >>
Источник: Зайцева O.A., Радугин A.A., Радугин К.А., Рогачева И.М.. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/Науч.редак­тор А. А. Радугин.- М.: Центр, - 432 с.. 1998

Еще по теме 5. Методы постановки целей 5.1. Управление по целям (УПЦ):

  1. 2.1. Структура целей организации, ее миссия. Управление по целям (результатам)
  2. Необходимость постановки целей на всех уровнях управления
  3. 4.1. Развитие управления по заданию к постановке целей всей организации
  4. 4.2.1. Функции целей 4.2.2. Требования к целям
  5. 3.2. Теория постановки целей
  6. 3.2. Теория постановки целей
  7. Теория постановки целей
  8. Постановка целей
  9. 3.1. Постановка целей и задач
  10. § 4. Управление по целям
  11. Практические аспекты постановки целей бизнес-менеджерами
  12. 4.1.3. Цикл постановки и реализации маркетинговых целей
  13. 2.1. Постановка оперативных целей
  14. ЗАДАЧА ВТОРАЯ - ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ
  15. Управление по целям
  16. §4.4. Теория постановки целей Э. Локе
  17. Управление по целям
  18. Постановка целей на всех уровнях организации
  19. Постановка маркетинговых целей бизнеса
  20. 4. Ключевые принципы постановки и использования целей