<<
>>

2.4. Эффективность организационных структур Общие подходы к оценке эффективности

В предыдущем разделе были определены принципы формирования эффективных условий проектирования и реализации организационных структур различного типа. В соответствии с классом структур и видом распределения полномочий и ответственности каждый тип структуры характеризуется различным уровнем эффективности.

С другой стороны, изменение внешней среды предполагает большие структур­ные преобразования как самих предприятий, поскольку изменяется система от­ношений между производителями, поставщиками, потребителями, так и форм (методов) организации и управления производством.

Любая система (организационная структура) произвольной формы имеет свой жизненный цикл, состоящий из пяти этапов.

На первом этапе формируются цели и концепция построения организации на базе использования типовой организационной структуры с учетом внешних усло­вий и факторов окружающей среды.

Второй, переходный, этап заключается в развитии предыдущей формы орга­низации и осуществляет постепенное поэлементное внедрение новых организаци­онных форм и методов управления. Последовательность и очередность этапов реорганизации строится с учетом особенностей и специфики данной организации.

Третий этап завершает переход от предыдущей организационной системы к новой организации в соответствии с целями и концепцией, выработанной на первом этапе. Здесь наблюдается синергетический эффект системного взаимо­действия разнообразных вновь введенных форм организации и методов управле­ния, обеспечивающих наилучшую адаптацию организационной системы в среду окружения.

На четвертом этапе, продолжительность которого зависит от устойчивости сложившихся тенденций и неизменности окружающей среды, полностью опреде­ляется концепция новой организации. Наступает период ее стабильного функци­онирования за счет адекватного соответствия формы и методов управления це­лям и задачам организации. Продукция, производимая предприятием, завоевала прочное положение на рынке сбыта, спрос на продукцию стабильный, предприя­тие получает значительную прибыль от реализации продукции, обеспечивая свое эффективное функционирование.

Пятый этап обусловлен структурными и иными сдвигами в окружающей сре­де, вызван изменением цели организации, в результате которого возникает по­требность новой реорганизации, поиска более совершенных форм организации и управления. Например, у предприятия появился конкурент, который предложил потребителю более качественный аналог данного вида продукции, либо просто произошло насыщение потребительского рынка производимыми данным пред­приятием продуктами. По сути, это означает моральное старение предшествую­щих форм управления, наступление необратимых явлений, обусловленных не­возможностью дальнейшего функционирования в новых условиях.

Внешняя среда в современных обновленных условиях характеризуется тем, что мировая хозяйственная ситуация постоянно усложняется. Все труднее стано­вится оперативно реагировать на разнообразие затрат и результатов, так как ре­сурсы распределяются по всему миру, а рынки сегментируются на все меньшие участки. Глобальная конкуренция, сдвиги в предпочтении потребителей и про­цессы в окружающей среде требуют смены всех институтов. Чтобы работать в столь сложной обстановке, адекватно и своевременно реагировать на факторы, вызыва­ющие перемены, необходимо создавать организации, способные быстро прини­мать многоаспектные, гибкие и творческие решения.

Все это предполагает необходимость не только формирования новых структур, но и совершенствования (реорганизации) существующих организационных струк­тур и систем управления организацией.

Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с непрерыв­ным совершенствованием и развитием, связанным с постепенной адаптацией к условиям внешней среды.

К основным факторам, обусловливающим необходимость постоянного со­вершенствования организации, можно отнести оценку состояния следующих сфер:

• состояние рынка сбыта производимой или продаваемой продукции и вида услуг;

• состояние рынка поставщика (рынок потребителя) исходных материалов, энергии, товаров и услуг;

• состояние финансового рынка;

• состояние рынка труда;

• состояние окружающей природной среды.

Без учета этих факторов невозможно планировать стратегию развития органи­зации. Успех любого предприятия или организации и возможность их выжива­ния зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям. В по­стоянном стремлении поддерживать соответствие организации условиям внешней среды заключается принцип адаптивного управления. Он проявляется в дина­мичном освоении новой продукции, современной техники и технологии; приме­нении прогрессивных форм организации труда, производства и управления при непрерывном совершенствовании кадрового потенциала.

Выстраиваемая система управления предприятиями должна отвечать совре­менным рыночным условиям:

• обладать высокой гибкостью производства, позволяющей быстро менять ас­сортимент изделий (услуг). Это обусловлено тем, что жизненный цикл про­дукции (услуг) стал короче, а разнообразие изделий и объем выпуска разо­вых партий — больше;

• быть адекватной сложной технологии производства, требующей совершен­но новых форм контроля, организации и разделения труда;

• учитывать серьезную конкуренцию на рынке товаров (услуг), в корне изме­нившую отношение к качеству продукции, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;

• учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и вре­мени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для тради­ционных производственных систем и механизмов принятия управленческих решений;

• учитывать изменение структуры издержек производства;

• принимать во внимание необходимость учета неопределенности внешней среды.

Различные нововведения проявляют себя на предприятиях в форме организа­ционного совершенствования системы управления, что требует уточнения от­дельных связей, параметров системы, применения более эффективных способов их реализации, повышения уровня надежности и т. д. Организационное совер­шенствование системы (ее подсистем или элементов) затрагивает уже не только отдельные связи, но и структуру управления в целом.

Совершенствование структуры управления предприятием базируется на тща­тельном и глубоком знании деятельности организации, что требует проведения анализа системы управления.

Ранее были приведены основные принципы системности исследования орга­низационных структур и сформулированои содержание системного анализа. На базе указанных принципов можно выделить совокупность процедур исследова­ния систем управления, обычно называемых этапами проведения анализа системы.

Анализ такого рода проводится в начале работы по формированию (реоргани­зации) структуры и содержит шесть этапов.

На первом этапе производится обследование организации управления. Изуча­ется вся документация, регламентирующая процесс управления, должностные инструкции, в которых в общем виде представлены сведения о работах, выполня­емых в каждом подразделении, изучается существующая система управления подразделениями, производится сопоставление этих подразделений с функциями, изложенными в должностных инструкциях и положениях. На этом этапе также необходимо выявить и зафиксировать документооборот,существующий в каждом подразделении.

Второй этап — разработка организационных процедур принятия управленче­ских решений. На этом этапе составляется схема каждой организационной про­цедуры, дается ее описание, формируется перечень документов, используемых в этой процедуре. При построении схемы организационной процедуры необходи­мо зафиксировать документы, действующие в процедуре, указать входящие и ис­ходящие.

Третий этап — выяснение взаимосвязей между процедурами принятия реше­ний и построение блок-схемы принятия решений.

На четвертом этапе составляется схема принятия решений конкретных под­разделений организации, в которой фиксируются уровни иерархии управления, схемы действующих процедур принятия решений.

На пятом этапе работы на основе логики и здравого смысла предусматрива­ются все управленческие процедуры, выполняемые в подразделении, документа­ция, необходимая для выполнения каждой организационной операции и храня­щаяся на определенном уровне управления.

Логический анализ схемы принятия решений позволяет судить об эффективности организации управления.

Шестой этап — непосредственная разработка всей документации, которая рег­ламентирует деятельность управленческого аппарата отдельного подразделения организации.

Для проведения анализа существующей структуры управления существуют специальные методы исследования.

В качестве адекватных методов анализа структур обычно выбирают такие спо­собы, и приемы проведения исследований, которые способствуют получению до­стоверных и полных результатов исследования возникших в организации про­блем. Выбор методов исследования, интеграция различных методов проведения исследований определяется знаниями, опытом и интуицией специалистов, про­водящих их. Всю совокупность используемых методов можно разделить на три большие группы: эвристические методы, формализованные методы и специфи­ческие методы.

Показатели эффективности организационных систем

Обычно для оценки эффективности организационной структуры используются показатели, характеризующие выполнение основных этапов процедуры управле­ния экономическим объектом.

Для удобства анализа показатели группируются в несколько классов, выделяе­мых в соответствии с этапами процесса управления (табл. 2.13).

Показатели, характеризующие эффективность элементов системы управления

1.1. Показатели оценки персонала управления.

При исследовании кадров управления используются показатели:

Таблица 2.13

Классификация показателей эффективности организационных структур

Класс показателей Группа показателей Показатель эффективности
Эффективность элементов системы управления Кадры управления 1. Занятость персонала в аппарате управления (Кз)

2. Соотношение численности линейного и функциональ­ного персонала (Кс)

3.

Удельный вес численности функциональных управляющих (Р)

4. Степень формализации труда работников (Кф)

Информация, используемая в процессе управления 1 .Коэффициент абсолютного использования информации (Каи)

2. Коэффициент эффективного использования информации (Кэи)

3. Коэффициент непрерывности информационных потоков (Книп)

Техника и тех­нология управ­ления 1. Уровень технической оснащенности работников аппарата управления (коэффициент машиновооруженности, Км)
Показатели,

характеризующие

организацию

процессов

управления

1. Коэффициент пропорциональности аппарата управления (Кпу)

2. Коэффициент непрерывности аппарата управления

нуп)

Показатели,

характеризующие

организационную

структуру

управления

1. Степень централизации функций (Кц)

2. Уровень специализации подразделений (Ксп)

3. Коэффициент полноты охвата функций (Коф)

4. Коэффициент дублирования функций (Кд)

5. Коэффициент качества выполнения управленческих функций (Ккуф)

Показатели,

характеризующие

эффективность

системы

управления

1. Коэффициент рациональности структуры (^3)

2. Эффективность труда в ОСУ (Пауп)

3. Экономичность труда в ОСУ (Эауп)

4. Коэффициент надежности системы управления Кнад)

Занятость персонала в аппарате управления (Кз), где АУП — численность аппарата управления; ППП — численность промышленно-производствен- ного персонала:

АУП

Кз =--------- .

з ППП

Соотношение численности линейного и функционального персонала (Кс), где АУПл — численность руководителей среднего звена в ОСУ; АУПф — численность работников всех функциональных служб:

К = АУПл

с АУПф

♦ Удельный вес численности функциональных управляющих (Р), где Рфу — численность работников по функциям управления (чел.); Ро — общая чис­ленность работников аппарата управления:

р

р _ Фу

Ро '

о

♦ Степень формализации труда работников (Кф), где АУПн — численность работников, труд которых организован на основе нормативной докумен­тации; АУП — общее число работников в ОСУ:

К АУПН

кф _----------- .

ф АУП

1.2. Показатели оценки степени использования информации.

♦ Коэффициент абсолютного использования информации (К ), где 1исп — общее количество случаев использования документа (показателя); 1ход — общее количество имеющихся документов (показателя):

К _ 1исп

♦ Коэффициент эффективного использования информации (К ), где / исп — количество случаев эффективного использования документа (показателя):

К =

Г

эисп 1вход

♦ Коэффициент непрерывности информационных потоков (Книп), где Ь тр, Ь факт — длительность управленческого цикла, рассчитанного по сроку прохождения документа, нормативная и фактическая:

унор Ьуфакт
К=

1нип

1.3. Показатели оценки технологии управления.

♦ Уровень технической оснащенности работников аппарата управления (коэффициент машиновооруженности, Км), где Тм — количество управ­ленческой техники и оргтехники (в стоимостном выражении); АУП — численность работников ОСУ:

Т

Км _-

АУП

Показатели, характеризующие организацию процессов управления.

♦ Коэффициент пропорциональности аппарата управления (К ), где Ьпе р — время перерывов в работе по вине смежных подразделений^ Тур — общий фонд работ; п — число подразделений:

п

1-У ь

Уи пер ур г

К =—г=1-------------

ур

♦ Коэффициент непрерывности работы аппарата управления (К ), где £ —

^^ I I г 1 ^ I \ нуп'7 перур

время перерывов, зафиксированных в работе аппарата управления; Тур — трудоемкость управленческих работ по подразделениям:

К _ X £перур Лнуп •

тур

3. Показатели, характеризующие организационную структуру управления.

♦ Степень централизации функций (Кц), где Рфц — количество принятых ре­шений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления; Рф — общее количество решений при выполнении данной функции на всех уровнях управления:

Р

V _ фц Кц = Р

Рф

♦ Уровень специализации подразделений (Ксп), где ВПс — объем специали­зированной продукции; ВП — объем всей продукции предприятия:

с

ВПс

К =-

ВП

Для оценки управленческих функций используются следующие коэффици­енты:

♦ Коэффициент полноты охвата функций (Коф), где Кф, Кн количество ра­бот, проводимых в аппарате управления фактически и по установленным положениям:

Коф=кн •

♦ Коэффициент дублирования функций (Кд), где Коз — количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями; Кн — количество работ по утвержденным положениям:

Ко

V — оз

д = К

н

Коэффициент качества выполнения управленческих функций (К ф), где . — потери производственного времени в подразделениях из-за несвое­временного или некачественного выполнения функций; т — число функ­ций управления; п — число подразделений; Тм — сменный фонд времени в соответствующих подразделениях:

'рі

К =—1_______

куф п '

. Тгм і

1=1

Количество управленческих связей (Ы ), где N — максимально воз-

^ 1 ^ шах7 7 тах

можное общее число связей между работниками (структурными подраз­

делениями); п — количество непосредственно подчиненных лиц (подразде­лений) данному работнику подразделения:

Nтах = п | у + п - 1

4. Показатели, характеризующие эффективность системы управления.

♦ Коэффициент рациональности структуры (Кга), где А, Ап — количество подразделений в аппарате управления фактически и по основной структуре; I, 2п — численность работников СУ фактически и по основной структуре:

А,

кэ = 1 —-, ки = 1 —-.

к I гэ А

1п Ап

♦ Эффективность труда в ОСУ (П), где В — объем реализованной про­дукции (в стоимостном выражении):

П =

ауп Ауп

♦ Экономичность труда в ОСУ (Э ), где Сауп — общая сумма затрат на управ­ление; Собщ — общая сумма затрат на производство продукции:

С

^ ^ ауп

Эауп = С ' Собщ

♦ Коэффициент надежности системы управления (К д), где Кн — количе­ство нереализованных решений; Кобщ — общее количество решений, при­нятых в подразделении:

К

К — - н

К

Лобщ

В данном разделе приведены формальные признаки, по которым можно оце­нить эффективность структур простого типа. Однако сложные структуры, харак­теризующиеся гибкостью, дифференциацией ответственности и полномочий, не­четкими задачами, т. е. такие, которые можно отнести к классу корпоративных структур, не дают адекватных значений эффективности именно в силу своей системной сложности и отсутствия разработанных подходов. Для оценки таких систем следует руководствоваться несколько иными принципами, которые рас­смотрим в следующем разделе.

Подход к оценке эффективности формирования корпоративных структур

Мировой опыт свидетельствует, что единственный путь, ведущий к становлению конкурентоспособных промышленных структур, — концентрация капитала и про­изводственных мощностей, их интеграция, в том числе по вертикальному техно­логическому принципу. Такая интеграция повышает эффективность производ­ства за счет снижения трансакционных издержек и уменьшения косвенного налогообложения промежуточных продуктов производства.

Такое развитие позволит решить задачу построения корпоративной структу­ры, способной успешно конкурировать на внешних рынках. Рассмотрим это на примере вертикально интегрированных финансово-промышленных структур, ра­ботающих в сфере производства алюминия.

К важнейшим предпосылкам вертикальной интеграции компаний (в сфере производства алюминия) обычно относят следующие:

• обеспечение контролируемыми источниками сырьевого обеспечения;

• стремление алюминиевых компаний контролировать рынки сбыта конечной продукции (сначала алюминия в слитках, а затем и алюминиевого проката);

• возможность экономии на масштабах производства благодаря концентрации капитала и производства, единой инфраструктуре и возможности маневра капиталом, мощностями, потоками сырья и продукции;

• необходимость создания эффективно управляемой организации производ­ства и сбыта готовой продукции, обусловленная природными, технологиче­скими и экономическими факторами;

• содействие интеграции вертикально структурированных компаний в миро­вой рынок и обеспечение конкурентоспособности таких структур на миро­вом рынке металлов.

В настоящее время преимущества создания вертикально интегрированных корпоративных групп определяются на основе сопоставления входящих и исхо­дящих денежных потоков с учетом дисконтирования, а специализированные ме­тодики для оценки эффективности таких структур в отечественной практике от­сутствуют.

Методика определения чистого дисконтированного дохода (методика ЮНИДО), безусловно, может быть применена к оценке экономической эффективности со­здания таких структур. В основе методики лежит принцип соизмерения разно­временных затрат и результатов на основе приведения их к начальному или на­перед заданному фиксированному моменту времени путем дисконтирования. Однако применение ее достаточно трудоемко.

Например, в практике нефтехимической промышленности для оценки эффек­тивности реорганизации структур в вертикально интегрированные были апроби­рованы модернизированные 2-модели Альтмана, которые описывают финансо­вую устойчивость отдельно взятых предприятий до слияния и устойчивость вертикально интегрированной компании после слияния. Недостатки данного подхода очевидны.

Для адаптации метода экспресс-анализа эффективности создания необходимо изменить как состав факторов, входящих в 2-модель, так и объем статистической выборки. Применительно к указанной сфере (цветной металлургии) основной показатель, который влияет на финансовую устойчивость предприятия, — это ко­эффициент текущей ликвидности, затем в порядке убывания следуют:

• показатель общей платежеспособности;

• рентабельность собственного капитала;

• коэффициент капитализации предприятия;

• коэффициент менеджмента;

• коэффициент обеспеченности предприятия собственными средствами.

На основании указанных факторов в работе обосновывается подход моделиро­вания экспресс-анализа эффективности создания вертикально интегрированных структур, который включает следующие показатели [36]:

X — показатель общей платежеспособности предприятия;

Х2 — рентабельность собственного капитала предприятия;

Х3 — коэффициент капитализации предприятия;

Х4 — коэффициент менеджмента, определяемый как отношение выручки от ре ализации к текущим обязательствам предприятия;

Х5 — коэффициент обеспеченности предприятия собственными средствами.

В отличие от 7-моделей, которые используются для задач оценки финансовой устойчивости предприятия с учетом ранжирования степени влияния каждого финансового показателя на общую платежеспособность, в модели, применяемой для экспресс-анализа эффективности создания вертикально интегрированных компаний в алюминиевом комплексе, нет необходимости вводить дополнитель­ное ранжирование финансовых показателей.

В общем виде модель для экспресс-анализа имеет вид:

Я* = х1 + х2 + Х3 + х4 + х5 > 0. (2.1)

Коэффициент капитализации предприятия в российских условиях, когда стои­мость капитала предприятия по балансу занижена, позволяет с достаточной степе­нью точности оценить риск банкротства предприятия. Применение метода расче­та коэффициента менеджмента как отношение выручки от реализации к текущим обязательствам предприятия также обусловлено особенностями российской си­стемы налогообложения. Обычно коэффициент менеджмента определяется как отношение прибыли к выручке.

Однако в российских условиях предприятие стремится к занижению бухгал­терской прибыли всеми доступными способами. Поэтому стандартный расчет коэффициента менеджмента не позволяет реально принимать решения, касающие­ся финансовой устойчивости предприятия. Применение коэффициента менедж­мента как отношения выручки от реализации продукции к текущим обязательствам предприятия позволит более точно определить эффективность использования предприятием возможных источников получения прибыли.

Методика экспресс-анализа эффективности создания вертикально интегриро­ванной компании включает следующие этапы:

1. Определяется рейтинговое число для каждого предприятия, которое пред­полагается включить в состав вертикально интегрированной компании, до слияния. При этом рассчитываются финансовые показатели, входящие в со­став расчетной формулы.

2. Суммируются рейтинговые числа предприятий.

3. Определяются финансовые показатели вертикально интегрированной ком­пании, образованной в результате слияния исходных предприятий, и рассчи­тывается рейтинговое число. Если рейтинговое число корпорации превы­шает значение суммарного рейтингового числа отдельно взятых предприятий до их слияния, то объединение эффективно. Если нет, то объединение неце­лесообразно.

Эффект от результатов интеграции по методике экспресс-анализа эффектив­ности создания корпоративной структуры может быть оценен как рост выбран­ных финансовых показателей после слияния по сравнению с суммой этих показа­телей до слияния.

Данные для выполнения последующего сравнительного анализа рассчитаны и приведены в табл. 2.14. В основу расчетов положены ожидаемые результаты ра­боты предприятий в 2000 г. [36].

Как следует из данных табл. 2.14, рейтинговое число компании после слияния (157,7) значительно выше суммы рейтинговых чисел отдельных компаний до слияния (26,05). Это наглядно подтверждает вывод о том, что создание данной корпорации является экономически эффективным. Факторы эффективности:

• снижение издержек за счет эффекта масштаба;

• обеспечение контролируемыми источниками сырьевого и энергетического обеспечения;

• концентрация капитала и производства;

• контроль над рынками сбыта конечной продукции.

При этом коэффициент капитализации и показатель общей платежеспособно­сти предприятия в своей динамике показывают большую привлекательность для внешних инвесторов.

Особый интерес представляет коэффициент менеджмента, определяемый как отношение выручки к текущим обязательствам (т. е. фактически, к долгам) пред­приятия. Исходя из этого определения: чем больше значение коэффициента ме­неджмента, тем эффективнее управление предприятием. Теоретически при изме­нении коэффициента менеджмента в интервале от 1,0 до 2,0 выручка предприятия от реализации продукции обеспечивает полное покрытие текущих обязательств предприятия, что свидетельствует о качественном менеджменте предприятия. Дальнейшее увеличение коэффициента менеджмента свидетельствует о росте прибыли предприятия.

<< | >>
Источник: Под ред. А. И. Афоничкина. Основы менеджмента. — СПб.: Питер, — 528 с.. 2007

Еще по теме 2.4. Эффективность организационных структур Общие подходы к оценке эффективности:

  1. 3.4. Основы построения организационной структуры, типы коммерческих организаций
  2. 16.3 Организационная структура управления предприятием
  3. 8.2. Организационная структура и автоматизация управления
  4. Вопрос 1. Общая организационная структура регулирования и управления ВЭД
  5. МТО и организационная структура
  6. Организационная структура управления предприятием
  7. Организационная структура
  8. 8.1. Организационная структура местной администрации
  9. 18.1. Существующие подходы к оценке эффективности
  10. 23.4. Организационные структуры управления проектом
  11. 3.3. Организационная структура корпоративного финансового управления
  12. 1.6. Организационные структуры маркетинга
  13. 3.3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ МАРКЕТИНГА
  14. 3.3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ МАРКЕТИНГА
  15. 5.1. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ