<<
>>

Анализ конкурентной среды

Многие менеджеры полагают, что они знают своих конку­рентов и знаний этих достаточно. Однако немногие фирмы действительно глубоко занимаются изучением своих конкурен­тов. Знание своего врага может помочь в том случае, если, на­пример, фирма намеревается предупредить стратегические хо­ды, которые собирается предпринять конкурент.
Системати­ческое изучение конкурентов и их стратегий поможет лучше понять природу конкуренции в отрасли. Таким образом анализ конкурентов может помочь наиболее эффективно использовать модель пяти сил.

В данной главе мы приводим схему, в соответствии с кото­рой строится данный анализ и ряд вопросов, на которые следу­ет получить ответ.

1. Рассмотрите существующих и потенциальных конкурентов. Здесь необходимо тщательно подойти к определению тех по­требностей, которым отвечают ваши товары или услуги, иначе есть вероятность неполного анализа конкурентов.

2. Основными вопросами, которые следует задать, являются:

а) Чем в настоящее время занимается фирма-конкурент?

б) Чем она может заняться (в ближайшей перспективе)?

в) Что движет конкурентом?

г) Какие стратегические шаги он может предпринять?

д) В чем уязвимость конкурента?

3. Для того чтобы получить более или менее целостное пред­ставление о конкуренте, достаточно выяснить четыре ос­новных момента.

• Его цели.

• Предполагаемое развитие.

• Проводимая стратегия.

• Возможности.

Цели

Анализ целей показывает нам, насколько удовлетнорен сво­ей деятельностью конкурент, насколько вероятны какие-либо шаги и меры с его стороны и как он может отреагировать на предпринятые нашей фирмой действия. Анализ целей должен проводиться на уровне хозяйственного подразделения, а также на корпоративном уровне.

Анализ целей на уровне хозяйственного подразделения

1. Прибыль. Придерживаются конкуренты долгосрочной или среднесрочной стратегии в отношении прибыли? Насколько быстро меняется уровень прибыли фирмы при изменении ситуации на рынке ценных бумаг?

2.

Идут ли фирмы-конкуренты на риск? Готовы ли они риск­нуть и сделать первыми решающий шаг или они предпочи­тают идти вслед за остальными по уже протоптанной тропе?

3. Стремятся ли они быть лидерами на рынке? Лидерами в об­ласти технологий? Готовы ли они взять на себя ответствен­ность перед обществом?

4. Организационная структура фирмы (распределение обязан­ностей) также определяет ее приоритеты (кто непосредственно подчиняется высшему должностному лицу?)

5. Важным фактором является также процедура контроля и принятия решений.

6. Уровень квалификации исполнительного директора может также являться индикатором решений, принимаемых фирмой.

7. Достижение консенсуса на уровне совета директоров. Раз­деляют все члены ли совета директоров точку зрения отно­сительно будущей стратегии фирмы?

Корпоративные цели

1. Каковы общие цели деятельности корпорации в целом?

2. Что в деятельности стратегического центра хозяйствования (СЦХ) конкурирует с фирмой в целом?

3. Является ли СЦХ центральным или периферийным подраз­делением корпорации?

4. Существует ли для всех СЦХ единая стратегия?

5. Какие стили управления господствуют на корпоративном уровне? Какие существуют системы поощрения, контроля и какова организационная структура управления?

6. Каковы планы корпорации в области диверсификации? Ка­кова роль СЦХ в хозяйственном портфеле корпорации? Эти вопросы будут рассмотрены в гл. 7.

Предполагаемое развитие

Попробуем определить так называемую мертвую точку, когда

мнения руководителей начинают расходиться с реальностью.

1. Каково мнение менеджеров относительно положения фир­мы на рынке, ее сильных и слабых сторон?

2. Существует ли определенная приверженность конкретному производимому товару или проводимой политике?

3. Существуют ли какие-либо предубеждения, связанные с культурными и национальными особенностями?

4. Каковы ожидания учредителей и что для них является цен­ностью?

5. Каково их мнение относительно дальнейшего развития спроса и будущих тенденций в отрасли?

6.

Каковы их прогнозы относительно целей и возможностей конкурентов?

7. Придерживаются ли они традиционных правил игры ("у нас должен быть полный цикл производства", "необходима де­централизация", "необходимо большее количество дилеров", "покупатели не будут платить за качество")?

Важными факторами, помогающими сделать предположе­ния, являются также:

1. Уровень специальной подготовки исполнительного дирек­тора.

2. Вариант стратегии, имевший успех в прошлом.

3. Правила игры, используемые исполнительным директором в прошлом.

4. Советники/консультанты фирмы.

Проводимая стратегия

С помощью следующих вопросов мы определим сильные и слабые стороны конкурента:

1. В чем он наиболее/наименее профессионален?

2. Насколько последовательна проводимая стратегия?

3. Как будут изменяться его возможности по мере роста?

4. Насколько быстра его реакция?

5. Каково соотношение постоянных и переменных издержек? Насколько высоки барьеры выхода его из отрасли?

Возможное поведение конкурента

По завершении анализа мы должны быть в состоянии опре­делить дальнейшие действия конкурента. В частности, если мы выяснили, что конкурент не удовлетворен своим нынешним по­ложением, мы должны уметь предусмотреть шаги, которые он может предпринять в связи с этим. Мы должны также определить уязвимые стороны конкурента, его реакцию на возможную атаку.

Итак, широкий анализ конкурентной среды должен помочь нам предупредить хотя бы некоторые изменения в отрасли. Однако основным орудием фирмы должны, несомненно, ос­таться талант и способности ее менеджеров, в то время как анализ конкурентной среды — лишь вспомогательное звено стратегического анализа. Так, ведущий японский консультант по стратегическому управлению К. Охмае сказал: "Стратегия способна принести прибыль не тогда, когда она нацелена на борьбу с конкурентами, а когда она помогает наилучшим обра­зом преподнести товар покупателю".

<< | >>
Источник: Клифф Боумэн / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. Основы стратегического менеджмента. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, - 175 с.. 1997

Еще по теме Анализ конкурентной среды:

  1. SWOT-анализ
  2. 6.2. Полномочия Президента России, Правительства России и иных органов исполнительной власти, Центрального Банка, правоохранитель­ные органов в области конкурентной политики (регулирования отноше­ний конкуренции и монополии)
  3. Особенности ценовых стратегии предприятий в конкурентной среде
  4. Суть финансового анализа
  5. 4.3.2. Анализ конкурентной среды
  6. 2.6. СЕГМЕНТАЦИЯ РЫНКА И ДИАГНОСТИКА КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ В СИСТЕМЕ МАРКЕТИНГА 2.6.1. Сегментация рынка
  7. 2.6.2. Диагностика конкурентной среды в системе маркетинга
  8. 2.6. СЕГМЕНТАЦИЯ РЫНКА И ДИАГНОСТИКА КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ В СИСТЕМЕ МАРКЕТИНГА 2.6.1. СЕГМЕНТАЦИЯ РЫНКА
  9. 2.6.2. ДИАГНОСТИКА КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ В СИСТЕМЕ МАРКЕТИНГА
  10. 11.1. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ОРГАНИЗАЦИИ 11.1.1. Анализ факторов конкурентного преимущества по М. Портеру
  11. Анализ конкурентной среды
  12. 4.3. Анализ факторов внешней среды
  13. Анализ конкурентной среды