2. Альтернативы в организационном проектировании

Большинство современных организаций опирается на одну из пяти структур: линейную, функциональную, линейно-функциональ­ную, матричную. Мы кратко опишем каждый тип структуры и объ­ясним их сильные и слабые стороны.

А. Линейная структура

Линейная структура существует в фирмах, которые имеют только одного менеджера и общую группу работников. Она превалирует в ма­леньких организациях, где менеджер обычно является собственником бизнеса. Все стратегические и оперативные решения принимаются вла­дельцем-менеджером. Главная стратегия таких малых организаций обыч­но сводится к выживанию, и одно плохое решение может серьезно уг­рожать этому выживанию. Поэтому здесь подходит структура, которая доводит до максимума контроль собственника. Подобная структура поз­воляет также быстро реагировать на производственные или рыночные сдвиги и отражает способность фирмы привести в соответствие уникаль­ные потребительские потребности без трудностей в координации. Ли­нейные структуры стимулируют вовлечение работников в более чем один вид деятельности и защищают малые фирмы от слишком большой за­висимости от одного специалиста. Такой проект особенно подходит для бизнеса, который служит локальному рынку. Однако линейная структу­ра может потребовать от собственника-менеджера, особенно в случае уве­личения объема производства, слишком большого внимания ежеднев­ному руководству в ущерб долговременной управленческой активности.

Б. Функциональная структура

Функциональная структура доминирует в фирмах с одним или несколькими производствами/рынками. Функциональные структуры группируют похожие задачи и виды деятельности (производство, мар­кетинг, финансы, бухгалтерский учет, исследования и развитие, пер­сонал) в отдельные единицы внутри организации.

В. Подразделенческая структура

Когда фирма производит разнообразные виды продукции или ус­луг, охватывает широкие географические районы, использует несвя­занные рыночные каналы или начинает обслуживать потребительские группы, явно отличные от тех, что обслуживались ранее, то функцио­нальная структура быстро становится неадекватной. Например, функ­циональные менеджеры должны усилить надзор за производством или маркетингом многочисленных и довольно различных продуктов или ус­луг, а высшее руководство должно координировать деятельность, кото­рая вне их компетенции, контролировать функциональную структуру. Когда это случается, то становятся необходимыми формы подразделен- ческой структуры, чтобы обеспечитькоординациюитребованияпо при­нятию решений, вытекающие из увеличения разнообразия и размеров. Подразделенческая дивизиональная структура организует компанию в четкие подразделения, которые действуют в значительной мере авто­номно от других подразделений и которые обычно используют свою соб­ственную маркетинговую и производственную деятельность. Подраз- деленческие структуры обычно организуются по видам продукта, географическим районам, четко различающимся рыночным каналам или потребительским группам.

Подразделенческая структура дает возможность руководству кор­порации делегировать власть для управления четкими подразделени­ями бизнеса. Такой порядок позволяет ускорить принятие эффектив­ных решений внутри каждого подразделения в ответ на изменения конкурентного окружения и оставляет руководство корпорации сво­бодным для концентрации на решениях, касающихся всей организа­ции. Подразделенческая структура способствует ведению отчетности и учету всех доходов и потерь так, чтобы высшее руководство могло за­крывать слабо действующие подразделения.

Г. Единицы стратегического бизнеса

Некоторые фирмы испытывают трудности в контролировании операций их подразделений, так как различия, размер и число этих единиц продолжает увеличиваться. Для руководства корпорации ста­новится все более трудно оценивать и контролировать многие, часто мультииндустриальные подразделения. В таких условиях бывает необ­ходимо добавить другой пласт управления, чтобы улучшить выполне­ние стратегии, способствовать синергии и получить больший контроль над интересами различного бизнеса организации. Эффективным пу­тем создания дополнительного управленческого слоя в структуре яв­ляется группировка различных подразделений (или части подразделе­ний) по общности стратегических элементов. Структура таких групп, которые часто называются единицами стратегического бизнеса (Strategic Business Units — SBU), обычно базируется на независимых сегментах «продукт/рынок», обслуживаемых фирмой.

Матричная организация

В больших компаниях увеличивающееся разнообразие ведет к многообразию продукции и соответствующих проектах усилий, кото­рые имеют важное стратегическое значение. В результате возникает не­обходимость в организационной форме, которая обеспечивает и кон­тролирует мастерство и ресурсы там, где и когда они наиболее полезны.

Матричная организация является организационной структурой, которая устанавливает необходимые каналы власти, исполнительской ответственности, оценки и контроля. Выполняющие работу, как пра­вило, приписаны как к базовой функциональной области, так и к ме­неджеру проекта.

Матричная структура предназначена для того, чтобы соединить преимущества функциональной и проектной (либо продуктовой) спе­циализации. Рабочая группа, создаваемая в матричной структуре, спе­циализируется на узко определенном проекте, но в то же время, чле­ны этой группы сохраняют связи в постоянной функциональной структуре компании.

Матрица увеличивает число средних менеджеров, которые осу­ществляют общее руководство, и расширяет их выход на общеоргани­зационные стратегические решения. Таким образом, она позволяет согласовывать концентрацию усилий по различным проектам, про­дуктам /рынкам или технологиям и увеличивает эффективность поль­зования функциональных специалистов.

Хотя матричную структуру легко спланировать, но зато трудно осуществить. Двойные цепи команд отрицают фундаментальные прин­ципы эффективной организации. Согласование различных обязанно­стей, использование ресурсов, находящихся в общем распоряжении, а также приоритеты могут создавать непонимание или путаницу сре­ди подчиненных.

Чтобы преодолеть недостатки, которые могут быть связаны с вве­дением матричной структуры, некоторые фирмы используют «времен­ную» или «гибкую» структуру, для выполнения каждой отдельной стратегической задачи. Такой подход означает временное использо­вание преимуществ групп матричного типа при сохранении, в то же время, формы и духа основополагающей подразделенческой струк­туры. Таким образом, основная идея матричной структуры состоит в том, чтобы заострить внимание группы и сконцентрировать ее ре­сурсы на узком, но стратегически важном продукте или рынке. Она является важной структурной альтернативой в больших, разнообраз­ных организациях.

Выбор среди этих пяти альтернатив проекта является сложной задачей для любого менеджера.

Необходимость в перепроектировании организации возникает не каждый год, однако это не является и редким явлением вслед­ствие быстрых изменений современного рынка и окружающей сре­ды. Менеджеры, которые хотят эффективно содействовать органи­зационному проектированию, должны помнить следующие реко­мендации:

1. Принято использовать несколько альтернативных организа­ционных проектов внутри одной организации. Например, основная технология компании может быть организована функционально, тог­да как менеджмент продукции и маркетинг могут быть организованы по подразделениям или в матричной форме.

2. Когда организационный проект подобран, то часто бывает полезным попытаться свести до минимума основные недостатки, связанные с выбранной структурой. Например, межфункциональ­ные команды по решению проблем или собрания могут помочь пре­одолеть «территориальные» проблемы, связанные с функциональ­ной структурой.

3. Изменение одной структуры на другую вызывает большие сложности для любой организации. Поэтому изменения в организа­ционной структуре должны предприниматься после тщательного об­думывания. Концентрация усилий на реализации преимуществ новой структуры, очевидных членам организации, снижает сопротивление структурному изменению.