<<
>>

16.2. Механизм разработки инновационной стратегии

Анализ динамических процессов, происходящих во внутренней и внешней среде организации при условии относительно стабильной ситуации в экономике в целом, дает возможность выявления взаимосвязи между организационными и продук- тово-технологическими изменениями с учетом их целей, интенсивности и мас­штабов.

Результаты анализа позволяют судить о влиянии характера, интенсивности и масштабности научных, технических и технологических инноваций на содер­жание и направленность организационных и управленческих инноваций. В дан­ном случае первые являются своеобразным источником необходимости и воз­можности последних, определяющим фактором их возникновения.

Проводимые организационно-управленческие изменения, обеспечивающие новое качество организационных структур управления инновационной деятельно­стью, в свою очередь, влекут за собой расширение сферы их компетенции и в итоге повышение общего уровня инноваций организации по сравнению с прежним со­стоянием и конкурентами. Это, в свою очередь, дает толчок к активизации всех сторон ее деятельности для удержания достигнутого уровня и контроля большего сегмента рынка за счет выпуска более эффективного продукта.

Важным моментом в решении организационных вопросов инновационного ме­неджмента является выбор конкретного типа организационной структуры управ­ления.

Практика показывает, что организационные формы, приемы и методы управ­ления инновационной деятельностью передовых организаций и фирм не имеют каких-либо принципиальных различий и не отличаются особым совершенством по сравнению с другими. Но такие организации, как правило, принимают свои «уникальные» формы, наиболее отвечающие условиям и характеру их деятель­ности — периодичности нововведений, источникам инновационных идей, мас­штабам и типу организационной структуры фирмы в целом, характеру техноло­гии, параметрам рынка новой продукции и т. д.

[79].

Таким образом, выбор и создание новых организационных форм инновацион­ного менеджмента в организации представляют собой совокупность следующих процессов:

• формирование системы служб, охватывающей все аспекты инновационной деятельности;

• определение сферы компетенции и стратегии этих служб;

• распределение обязанностей, ответственности и установление межфункцио­нальных взаимосвязей как внутри самой системы, так и с другими подразде­лениями, прежде всего со службой маркетинга. Одновременно осуществляет­ся распределение конкретных видов работ и заданий внутри инновационных служб.

Основным признаком, определяющим особенности организации инновацион­ного менеджмента, является профиль деятельности экономического объекта. Следует учитывать специфику инновационной деятельности научно-исследова­тельских, инженерных и других организаций, основной целью которых является

проведение фундаментальных исследований и НИОКР, и предприятий, где ин­новации выступают средством достижения общекорпоративных целей. На прак­тике в том и другом случае применяются различные формы организации управ­ления инновационным процессом. В свою очередь, во второй группе объектов выделяются две большие подгруппы. Это организации, проводящие инновацион­ные исследования собственными силами и соответственно организации, не осу­ществляющие таковых.

В первой группе в зависимости от размера, масштабов деятельности, уровня развития производства, инновационного потенциала, особенностей развития от­расли выделяются объекты с различной полнотой инновационного цикла. К ним относятся те, кто осуществляет: полный цикл создания и внедрения новшества; разного рода поисковые исследования и разработки — как фундаментальные, так и прикладные; только прикладные НИОКР; опытно-конструкторские разработ­ки по отдельным проектам. Отличительной чертой этой подгруппы является на­личие собственных исследовательской и инженерно-конструкторской баз, позво­ляющих осуществлять такую деятельность.

Среди объектов второй подгруппы можно выделить такие организации, что ориентируются главным образом на приобретение лицензий у передовых компа­ний-разработчиков новых продуктов, а также тех, кто делает основной упор на финансирование исследований сторонних организаций или творческих коллек­тивов на контрактной, договорной основе, выступая при этом в качестве владель­ца или совладельца создаваемого интеллектуального продукта.

Более наглядно выделенные группы представлены на рис. 16.2.

Участники отраслевого инновационного процесса

Фундаментальные и прикладные исследования

Внедренческая деятельность

Специализированные научно-исследовательские, инженерные, конструктор­ские и др. организации

Фундаментальные исследования

Хозяйствующие субъекты
Осуществляющие самостоятельные исследования и разработки Не осуществляющие самостоятельные исследования и разработки
Полный цикл создания нового продукта Приобретение лицензий

Неполный цикл создания нового продукта Заключение договоров на инновационные разработки со сторонними организациями
Отдельные ОКР (модифици­рующие)

Рис. 16.2. Формы организации инновационного процесса

На практике все указанные формы организации инновационного процесса тес­но переплетены между собой. Это прежде всего характерно для крупных органи­заций и фирм, реализующих комбинированную инновационную стратегию, хотя в пределах оборонительной и наступательной стратегии также применяются раз­личные формы, позволяющие наиболее быстро и эффективно решать задачи раз­вития производства в рамках одного из этих классов.

В настоящее время обеспечение взаимосвязи между процессами принятия ре­шений в инновационном менеджменте и организационной структурой является одной из ключевых задач эффективного стратегического управления.

Именно организационные вопросы становятся основным фактором эффектив­ного использования ресурсов, а также применения прогрессивных методов и средств менеджмента в процессе реализации инновационной стратегии. Поэтому при ана­лизе организационных структур и форм осуществления инновационного процесса важно ответить на следующие вопросы:

• каковы предпосылки и принципы внутриорганизационного построения хо­зяйствующего субъекта в целом и его отдельных подсистем?

• как обеспечить эффективное межфункциональное взаимодействие различ­ных подсистем в процессе принятия решений в конкретной области?

Для поддержания принятых темпов развития стратегии необходим постоян­ный мониторинг влияния факторов, характеризующих динамические процессы, происходящие во внешней среде. И чем масштабнее и неопределеннее происхо­дящие изменения, тем более гибкой и менее формализованной должна быть орга­низационная структура. Это позволяет обеспечить требуемое взаимодействие подразделений и служб, имеющих различные организационные характеристики, избежать возможных противоречий и конфликтов, вызываемых различиями це­лей, задач и приоритетов подразделений.

В зависимости от типа организационной схемы инновационного менеджмента обычно выделяют следующие типы структур:

1. Организации со специализированными структурами, обособленно осуществ­ляющими управление инновационной деятельностью.

2. Организации, не имеющие специализированных структур; в них функции инновационного менеджмента распределяются между традиционно суще­ствующими функциональными и производственными подразделениями.

3. Организации со структурами смешанного типа, где существует специализи­рованная служба, взаимодействующая с другими подразделениями и имею­щая возможность реально воздействовать на них в сфере своей компетенции.

Важной характеристикой управления инновационной деятельностью являет­ся то, что здесь задействованы практически все подсистемы организации. Поэто­му в организационной структуре смешанного типа ведущая роль принадлежит специализированным службам, обеспечивающим основное производство внут­ренними и внешними НИОКР, отвечающими за успешное внедрение новых про­дуктов в производство, а также за положение производителя на рынке инноваци­онной продукции.

Такие службы наиболее эффективны в крупных организациях, обладающих высоким научно-техническим и инновационным потенциалом, раз­витой опытно-производственной базой, занимающих лидирующие позиции в от­расли.

К числу наиболее значимых вопросов управления инновационной деятельно­стью в организации относится выбор критериев организационного построения специализированных служб и определение условий использования этих критериев. Конкретный тип организации инновационной службы определяется характером общей экономической стратегии, номенклатурой и ассортиментом производимых продуктов; уровнем и сложностью технологических процессов; особенностями организации производства и управления; уровнем инновационности и полнотой инновационного цикла.

При выборе типа инновационных структур учитываются не только приорите­ты перспективного развития организации, отражаемые в ее производственной программе, требования рынка и его участников, но и внутренняя логика исследо­вательских процессов фундаментального и прикладного характера при сохране­нии инновационного потенциала организации. Все сказанное позволяет сделать вывод, что при построении организационной инновационной структуры целесо­образно использовать сочетание приведенных факторов, обеспечивающих эф­фективное управление инновационной деятельностью по различным направле­ниям.

Практика показывает, что наиболее рациональными следует считать такие со­четания принципов формирования организационной инновационной структуры [87], как:

• виды исследований с областями знания;

• виды исследований с номенклатурой производимой продукции;

• виды продукции с областями знаний.

Структура централизованных служб, как правило, первого типа (структура ла­бораторий, занимающихся теоретическими исследованиями), основана на разде­лении наук (например, физика, химия, физика твердого тела и полупроводников), а структура конструкторских бюро соответствует техническим принципам и/или возможностям использования продукции. Организационная структура, основанная на сочетании видов исследований с видами продукции, используется для децент­рализованных служб, а структура третьего типа позволяет осуществить взаимо­увязку целей и тенденций развития рынка и производителя.

При характеристике принципов совершенствования организационных струк­тур управления инновационной деятельностью используется традиционный под­ход, основанный на выделении общих и частных элементов.

Общие принципы используются для всех типов совершенствуемых структур, а частные — для их отдельных видов в зависимости от содержания инновацион­ных процессов. Здесь важно четко выделить основную цель совершенствования, в соответствии с которой формируются его задачи. В качестве такой цели может быть:

• создание качественно новой организационной структуры, начинаемое прак­тически с нуля;

• совершенствование отдельных элементов действующих структур.

Среди общих принципов совершенствования обычно выделяют следующие:

• принцип эффективности управления инновационной деятельностью с по­мощью совершенствуемых структур. Данный принцип должен учитываться не только при совершенствовании процессов межфункционального взаимо­действия подразделений организации, но и при формировании и использо­вании информационных каналов и других форм коммуникационного обес­печения взаимосвязи с партнерами различных уровней;

• принцип комплексного ресурсного обеспечения деятельности прогнозируемой инновационной структуры организации. Его реализация дает возможность своевременно определить потребности, объемы и источники покрытия всех видов ресурсов и, следовательно, в значительной мере определить предпо­лагаемый эффект от последующего функционирования совершенствуемой структуры;

• принцип реальной новизны, т. е. наличие принципиальных отличий и преиму­ществ перед другими, аналогичными по назначению структурами. Суть дан­ного принципа состоит в том, что решение о совершенствовании организа­ционной структуры должно приниматься с учетом конкретных проблем, стоящих перед организацией. Причем она не должна дублировать какие- либо ранее разработанные в этой области аналоги;

• принцип приоритетного выбора направлений инновационной стратегии. Ожидаемая организационная структура должна обеспечить максимальный эффект инновационной деятельности при заданных параметрах функцио­нирования объекта (состоянии производственного и инновационного потен­циала, материально-технической базы, кадровом составе и пр.).

Применение приведенных принципов позволяет конкретизировать содержа­ние и последовательность осуществления этапов технологических цепочек процес­са совершенствования организационных структур управления инновационным развитием объекта и выбрать наиболее эффективные инструменты управления инновациями.

Технологический процесс реорганизации организационных структур предпо­лагает использование отдельного набора инструментов и методов оптимизации и состоит из ряда процедур и этапов, описываемых в разделе общего менеджмента. Так, например, подготовительный этап предполагает сбор и первичную обработ­ку информации о состоянии инновационных структур и выявление специфики приемов и методов их совершенствования в соответствии с характером иннова­ционных процессов. Здесь же определяется конечная цель предусматриваемых мероприятий или строится дерево целей. Содержание целей влияет на процесс разработки программы проведения организационных изменений, отражающих полное ресурсное обеспечение, промежуточные и итоговые мероприятия, сред­ства и методы реализации поставленных целей, критерии оценки эффективности функционирования ожидаемой организационной структуры. Поэтому система показателей эффективности обычно рассматривается не только в качестве само­стоятельного элемента системы управления инновационной деятельностью, но практически разрабатывается в рамках программы развития этой деятельности.

<< | >>
Источник: Под ред. А. И. Афоничкина. Основы менеджмента. — СПб.: Питер, — 528 с.. 2007

Еще по теме 16.2. Механизм разработки инновационной стратегии:

  1. 68. ИННОВАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ
  2. 68. ИННОВАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ
  3. 4.2.принципы и последовательность . разработки инвестиционной стратегии предприятия
  4. 3.2. Принципы и основные этапы разработки инвестиционной стратегии
  5. 16.2. Инновационные стратегии как основа формирования инвестиционных стратегий
  6. 11.4. Организационная структура и разработка маркетинговых стратегий
  7. 5.2. Классификация инновационных стратегий
  8. 8. Инновационная стратегия развития предприятия
  9. 6.2. ПЕРСПЕКТИВЫ ФОРМИРОВАНИЯ РЕГИОНАЛЬНЫХ ИННОВАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ
  10. 7.3. ФОРМИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ ПРЕДПРИЯТИЙ 7.3.1. Инновационные цели и задачи
  11. ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТКЕ АДАПТИВНОЙ СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ