<<
>>

15.4. Основные тенденции и формы управления инновациями в организациях

Инструментарий инновационного менеджмента предполагает использование раз­нообразных средств и методов, отражающих уникальность внешних и внутренних условий деятельности отдельных предприятий и организаций.

Среди различных тенденций ориентации инновационной деятельности на цели рыночной конкуренции в качестве основных можно выделить:

• организационное обособление служб перспективного развития организа­ции, т. е. внедрение специализированных структур инновационного менедж­мента;

• развитие средств и форм горизонтальной координации, т. е. проектного управ­ления;

• использование различных «рыночно-стратегических» структур в управле­нии инновационными процессами.

При этом одним из основных этапов инновационного процесса является мас­совое производственное освоение конкретных инноваций. Оно обеспечивается несколькими способами:

• во-первых, производство инновационного продукта может осуществляться в рамках ранее сложившейся структуры при условии формирования соот­ветствующих специализированных служб, возглавляющих этот процесс;

• во-вторых, производство инновационного продукта может осуществляться во вновь создаваемых структурах, ориентированных именно на него.

От выбора того или иного варианта зависит конкретная форма организации управления инновационными процессами, избираемая хозяйствующим субъектом.

В зависимости от размеров производства и рыночного положения такого субъек­та различаются конкретные формы и приемы реализации инновационной страте­гии. Существуют достаточно четкие различия и в организации управления инно­вациями в крупных, средних и небольших фирмах.

Наиболее богатый опыт реализации существующих подходов к управлению инновациями накоплен в практике корпораций и фирм США. В частности, для крупнейших товаропроизводителей было характерно снижение эффективности инновационного менеджмента, если они придерживались принципов организа­ционного обособления научно-исследовательской и производственной баз в усло­виях действия ранее сложившихся административных и мотивационных механиз­мов.

Это стало причиной активного выделения специализированных структур управления корпоративным развитием. К таким структурам обычно относят не только собственно подразделения НИОКР, но и службы стратегического управ­ления, прогнозирования самого широкого спектра направлений, способных по­влиять на инновационность и результаты работы корпораций (экономические, социальные, экологические и т. п.), службы подготовки и развития кадрового по­тенциала, подразделения организационного проектирования и др. Это приводит к четкому разграничению между этими структурами и подразделениями, обеспе­чивающими текущее управление основной деятельностью и его инновационны­ми процессами.

Новые организационные формы такого типа обычно имеют разветвленное стро­ение и охватывают самые различные аспекты деятельности корпораций. В каче­стве примера можно привести инновационные структуры «Форд Мотор Компа- ни» и корпорации «Крайслер».

Следует отметить, что в практике работы крупных американских корпораций достаточно широко применяются и другие варианты организации управления инновационными процессами. Так, один из них предусматривает относительно высокую степень обособления инновационной деятельности в части развития новых производств и расширения сфер бизнеса. Вместе с тем формы такого обо­собления также различны. Это связано со спецификой сложившихся производ­ственных и управленческих структур, стратегии развития, с характером и послед­ствиями влияния на них внешних, прежде всего рыночных, факторов.

Такой подход был реализован корпорацией IBM, первоначально создавшей семь самостоятельных подразделений, целенаправленно проводивших комплекс­ные экономические и научно-технические исследования наиболее выгодных для нее потенциальных рынков сбыта. Рациональное объединение различных про­дуктовых групп в супергруппы или сектора по принципу технологического един­ства, номенклатуры производственных товаров во многих случаях позволило:

• повысить степень координации и комбинирования различных аспектов ин­новационной деятельности в результате расширения технологических воз­можностей корпорации по конкретным продуктам;

• укрепить и усилить ее конкурентные позиции.

Поэтому в инновационной организационной структуре данного типа могут так­же создаваться централизованные службы НИОКР по выделенным супергруп­пам или секторам продуктов. Их основное назначение заключается в выявлении возможностей синергического использования имеющегося научно-технического потенциала производственных подразделений, обеспечение межфункционально­го взаимодействия производственных, научно-исследовательских, сервисных и дру­гих служб при передаче новых технологий в производство.

Во главе такой структуры стоит сильный исследовательский центр, сферу дея­тельности которого составляют, главным образом, фундаментальные и поиско­вые исследования.

Если у корпорации возникает необходимость в крупном продуктовом нововве­дении, то для его разработки, освоения и производства формируется специальная служба — центр развития сферы бизнеса, — получившая достаточно широкое рас­пространение и положительно оцениваемая многими специалистами. В своей дея­тельности подобные образования могут «выходить» за рамки ранее сложившихся организационных структур и по мере необходимости задействовать соответству­ющих специалистов, рабочих, оборудование и ресурсы других подразделений корпорации. Глава центра имеет высокий статус в иерархии корпоративного управ­ления и, следовательно, широкие полномочия, чтобы воздействовать на любые подразделения, участие которых требуется для решения поставленных задач. Приведенный пример отражает практику еще одной крупной американской ком­пании 3М.

Показательным примером в области организации эффективного управления инновациями также считается опыт корпорации АТТ. В ней задачи перспектив­ного, прежде всего научно-технического, развития решаются в подразделениях НИОКР. Затем для производственного освоения разработки передаются в филиа­лы компании.

Рассмотренные примеры, отражающие некоторые особенности применения наиболее известных организационных форм управления инновационными про­цессами в рамках реализации инновационной стратегии, относятся к первому из указанных выше способов организации производства инновационных продуктов и широко практикуются в крупных компаниях.

Средние и мелкие компании обычно применяют иные формы, к которым относят:

• создание новаторских продуктовых групп;

• формирование подразделений по развитию новых сфер бизнеса и т. п., отно­сящихся к венчурной форме.

Их преимущество состоит в том, что здесь изобретатель-новатор непосред­ственно участвует в реализации своей идеи и напрямую заинтересован в успехе этого процесса. Эти формы основаны на принципе сквозного управления иннова­циями, для которого наблюдается существенная экономия ресурсов и времени и упрощается процесс принятия решений.

Достаточно распространенной формой также является создание и развитие небольших фирм, которые зачастую оказывают решающее влияние на конкрет­ную позицию основных компаний, отличительной особенностью которых явля­ется то, что они начинают свою деятельность практически с нуля и в начальный период времени не имеют каких-либо доходов. Как правило, они нацелены на раз­работку конкретного инновационного проекта, в который вкладываются все име­ющиеся интеллектуальные, материальные, финансовые ресурсы — как собственные, так и привлеченные. Причем в большинстве случаев привлекаемые финансовые средства значительно превосходят собственные, а иногда и составляют весь объем потребности венчурной фирмы.

Очевидно, что основной риск в этом случае связан с возможностью безвозврат­ных потерь этих средств при неудачных проектах. Поэтому для таких фирм осо­бенно важно выбрать правильное направление деятельности, оценить практиче­ские потребности производства и свои потенциальные возможности в конкретном нововведении и заинтересовать инвесторов, с тем чтобы избежать жесткого «есте­ственного» отбора в сфере венчурного предпринимательства.

В странах с развитой рыночной экономикой финансирование перспективных венчурных фирм — одна из важных государственных задач, так как они обеспечи­вают наибольшую прибыль на совокупные инвестиции в инновационную сферу по сравнению с внутренними венчурами крупных компаний.

В мировой практике организации управления инновациями достаточно широ­ко известен опыт деятельности японских фирм.

Принцип создания самостоятель­ной службы НИОКР с широкими полномочиями руководителя, например, был реализован в «Сумимото электрик индастриз». Эта служба охватывает функции центральной лаборатории при проведении фундаментальных и поисковых иссле­дований, функции научно-технических секторов производственных подразделе­ний при проведении прикладных исследований и разработок, а также функции отдела разработки новых видов продукции, корпоративного центра научно-тех­нической информации, отдела планирования развития корпорации. Руководит данной структурой генеральный менеджер совместно с советом НИОКР, члены которого координируют исследования в отдельных сферах бизнеса.

Особенностью японских компаний в области управления инновациями явля­ется приоритетность производственной фазы инновационного процесса, изна­чальная нацеленность исследований на массовое производство нового продукта. Следствием этого можно считать японскую систему подготовки и использования инженерно-технических и управленческих работников и исследователей непо­средственно для производственных подразделений.

Одной из форм интеграции интересов различных по характеру основной дея­тельности субъектов в инновационной сфере являются научно-технические пар­ки, технополисы, инновационные центры и т. д., которые впервые появились в 1950-е гг. в США. Как правило, центром такого парка, вокруг которого форми­руется вся научно-исследовательская инфраструктура, является авторитетное учебное заведение, имеющее большой вес в научном мире, солидную базу для проведения глубоких научных исследований и высокий научно-педагогический потенциал. Обычно в этой роли выступают крупные университеты.

Понятие научно-технического парка включает в себя не только сеть научно- исследовательских фирм, организаций, учебных заведений, лабораторий, про­мышленных объектов и т. п., произвольно расположенных по отношению друг к другу, но и отведенную им территорию, что обеспечивает их реальное взаимо­действие и практически исключает непроизводительные затраты времени.

Характерной чертой формирования научно-технических парков развитых стран является деятельное участие в этом местных региональных органов власти. Это происходит в различной форме, однако государственные органы управления и руководство компаний и фирм, заинтересованные в создании научно-техниче­ских парков, оказывают им всестороннюю помощь. Одним из видов этой помощи является формирование и реализация в рамках государственной инновационной политики национальных программ развития научно-технических парков.

Отличительной чертой инновационных центров является включение в их сфе­ру деятельности мероприятий по поддержке и оказанию необходимых видов организационных, информационных, технических услуг новым мелким фирмам в период их становления. В результате создается основа для привлечения новых средств, научного и производственного потенциала в сфере высоких технологий на примерно равных стартовых условиях.

Все это позволяет судить об основных направлениях и формах организации процесса выбора и реализации инновационной стратегии в управлении организа­циями с учетом особенностей и возможностей внешней среды.

<< | >>
Источник: Под ред. А. И. Афоничкина. Основы менеджмента. — СПб.: Питер, — 528 с.. 2007

Еще по теме 15.4. Основные тенденции и формы управления инновациями в организациях:

  1. З.1. Постиндустриализация как основная тенденция в современной мировой экономике
  2. 6.5. Российская экономика физических лиц и основные тенденции реструктуризации занятости на микроуровне
  3. § 3. Основные тенденции развития конституционного права в XXI столетии
  4. § 3. Основные тенденции развития конституционного права в XXI столетии
  5. 5.3. Основные тенденции развития трудовых прав и трудового законодательства в XXI в.
  6. 1.1. Понятие, содержание и основные тенденции уголовно- исполнительной политики на современном этапе
  7. 17.3. Дистрибьюция и работа с дистрибьюторами: основные тенденции на российском рынке
  8. 3. Тенденции развития хозяйственного управления
  9. 3.7. Новая школа и основные тенденции в современном менеджменте
  10. 14.4. Основные тенденции и международные нормы развития корпоративного управления
  11. 6.2. Управление инновациями
  12. 5.1. Место и роль стратегии управления инновациями в общей стратегии развития организации
  13. Глава 5. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАК ЗАДАЧА УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИЯМИ
  14. Глава 6. ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ И ЭТАПЫ ИННОВАЦИОННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИЙ
  15. Глава 11. УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ В СФЕРЕ ОБРАЗОВАНИЯ
  16. 2.2.3. Содержание процесса управления инновациями
  17. 4.2. Содержание и формы стратегического управления инновациями