<<
>>

13.4. Методы управления конфликтами

Существуют две группы методов управления конфликтными си­туациями — структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликта включают:

• разъяснение требований к работе;

• использование координационных и интеграционных меха­низмов;

• установление общеорганизационных комплексных целей;

• использование системы вознаграждений.

Рассмотрим эти методы подробнее.

Разъяснение требований к работе. Конфликт можно предотвра­тить, если заранее разъяснить, какие результаты ожидаются от каж­дого сотрудника и подразделения. При этом должны быть опреде­лены: уровень результатов, получатели информации, система пол­номочий и ответственности, а также четко изложены политика, процедуры и правила. Крайне важно, чтобы не только руководитель уяснил эти вопросы для себя, но и подчиненные ясно представляли себе, что от них требуется в работе.

Координационные и интеграционные механизмы включают исполь­зование служебной иерархии для пресечения конфликта. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю и предложив ему принять решение.

В управлении конфликтной ситуацией полезны также средства интеграции. Например, компания, где назрел конфликт между взаимосвязанными подразделениями — отделом сбыта и производ­ственным отделом, может решить этот конфликт, создав промежу­точную службу, координирующую объемы заказов и продаж.

Установление общеорганизационных комплексных целей — также способ управления конфликтом. Суть его в том, чтобы направить усилия участников конфликта на достижение общей цели.

Использование системы вознаграждений состоит в том, что люди, которые вносят свой вклад в достижение целей компании, помога­ют различным подразделениям в достижении общих целей фирмы и стараются решать проблемы комплексно, должны быть вознаграж­дены, т.е. отмечены премией, благодарностью, признанием или по­вышением по службе.

Межличностные методы разрешения конфликтов включают ук­лонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение про­блемы.

Уклонение — это попытка уйти от конфликта.

Сглаживание характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не следует «раскачивать лодку».

Принуждение — это попытка заставить принять свою точку зре­ния силой власти. Согласно Блэйку, конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая из него уступку по праву начальника. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.

Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенного предела. Способность к ком­промиссу высоко ценится в управлении, так как сводит к миниму­му недоброжелательность и часто дает возможность быстро разре­шить конфликт к удовлетворению обеих сторон.

Решение проблемы — это признание различий во мнениях и го­товность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон.

Для решения межличностного конфликта может быть использо­вана теория американского психолога К. Томаса, разработавшего тест «Поведение в конфликте». По мнению Томаса, в конфликтной ситуации возможны две стратегии: «напористость» и «партнерство».

Содержание первой стратегии сводится к реализации собствен­ных интересов и к достижению собственных целей. Подход жест­кий: оппонент — противник, цель — победа в конфликте.

Вторая стратегия ориентирована на учет интересов и позиций оппонента. Ее содержание сводится к поиску согласия на основе общих интересов.

В рамках этих стратегий существует пять тактик поведения.

При низкой «напористости» и невысоком значении «партнер­ства» действует тактика «избежания», т.е. стремление не брать на себя ответственность за принятие решений, не видеть разногла­сий, отрицать конфликт, считать его безопасным. При этом доми­нирует стремление выйти из конфликта, не уступая, но и не настаи­вая на своем, без возражений оппоненту и без высказывания своей позиции.

При низкой «напористости» и высоком стремлении к «партнер­ству» формируется тактика «уступка». Суть этой тактики в стрем­лении сохранить (или наладить) благоприятные отношения с оппо­нентом, обеспечить интересы партнерства путем сглаживания раз­ногласий. Преобладает готовность уступить, пренебрегая собствен­ными интересами, уйти от обсуждения спорных вопросов, согла­ситься с требованиями и претензиями оппонента.

При высокой «напористости» и низком стремлении к «партнер­ству» осуществляется тактика «противоборство», т.е. стремление на­стоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы. Домини­рует тенденция воспринимать конфликтную ситуацию как вопрос победы или поражения.

При средних значениях «напористости» и «партнерства» преоб­ладает тактика «компромисс», т.е. стремление урегулировать кон­фликт, уступая в чем-то в обмен на уступки оппонента. Эта тактика предполагает поиск средних решений, когда никто много не теряет, но и много не выигрывает. Причем интересы обеих сторон, как правило, не раскрываются.

При высоких значениях «напористости» и «партнерства» обычно осуществляется тактика «сотрудничество», т.е. поиск решений, полностью удовлетворяющих интересы обеих сторон в ходе открытого обсуждения позиций, совместный и откровен­ный анализ разногласий в целях выработки взаимовыгодных решений. Эта теории представлена на рис. 13.2.

Уступка
Партнерство

Сотрудничество

Компромисс

Избегание Противоборство ------------------- ►

Напористость

Рис. 13.2. Графическая интерпретация теории Томаса

Существует еще и трансактивный метод разрешения кон­фликтной ситуации, основанный на модели Эриха Берна (США).

Суть этого метода в том, что любое «Я» (т.е. человек) интегрирует в себе нормы родителей, состояние ребенка и взрослого человека.

Ребенок вынужден принимать семейные нормы, правила, мо­раль, законы. В поведении ребенка доминируют чувства, импульсы.

Сам по себе ребенок может быть подчиненным, восставшим, спонтанным и «маленьким профессором». Подчиненный ребенок подавлен и со всем согласен. Восставший ребенок на все предло­жения родителей отвечает «нет». Спонтанный ребенок соглашается с одними предложениями и отрицает другие.

«Маленький профессор» использует все, что говорят родители, для себя или для окружения.

Родители подразделяются на два типа: «нормативные» и «кор­мильцы».

«Нормативные» родители дают ребенку определенную самостоя­тельность, но при этом либо требуют неукоснительного подчинения установленным нормам, правилам и законам (это положительные критические родители), либо воспитывают ребенка, сравнивая его с кем-либо (это отрицательные критические родители).

Что же касается «родителей-кормильцев», то они все старают­ся выполнить вместо ребенка, не разрешая ему ничего делать са­мому.

Реагируя на различные типы родителей, ребенок вырабатыва­ет различные установки. Это нередко служит началом конфлик­та. Например, в поведении руководителя доминирует стиль «ро­дителя-кормильца», т.е. авторитарный стиль управления. У под­чиненного же состояние восставшего ребенка. Конфликт в этой ситуации становится неизбежным. Выход из конфликтной ситуа­ции состоит в том, чтобы вернуться и руководителю, и подчи­ненному в состояние взрослого человека и, выслушав друг друга, попытаться оценить доводы каждой стороны, чтобы найти при­емлемое решение.

Исходя из этой теории в менеджменте различают три типа взаимопроникновения.

1. Модель «дополняющее взаимодействие», т.е. при общении с другим человеком я получаю то, что ожидаю от него получить.

2. Пересекающаяся модель. Люди не понимают друг друга, на­ходясь в различных состояниях (например, «родитель-кормилец» и «восставший ребенок»).

Это конфликтная ситуация, требующая пе­рехода во «взрослое» состояние.

3. Модель «скрытое взаимодействие», когда слова не совпадают с мыслями. Например, подчиненный, боясь вызвать критику со стороны руководителя, внешне выглядит нормально, но в душе его все напряжено.

Для успешного разрешения конфликта руководителю может быть рекомендована следующая схема собеседования с подчи­ненным.

1. Принять заинтересованное лицо (подчиненного) и позволить ему удобно устроиться.

2. Показать, что готовы выслушать его, и предложить ему вы­сказаться.

3. Переформулировать те мысли, которые он выражает. Для этого можно применить специальную технику коммуникации (например, задавая вопросы типа «правильно ли я понял, что вы хотите сказать то-то и то-то?», руководитель позволяет подчи­ненному перейти от состояния ребенка к состоянию взрослого человека).

4. Попросить уточнить суть конфликта и его происхождение.

5. Стимулировать с помощью вопросов поиск возможных решений. При этом руководитель не навязывает готовых реше­ний, а подводит к ним, стимулируя состояние «маленького про­фессора».

6. Подводятся итоги, формулируется предполагаемое решение.

<< | >>
Источник: Под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича; Н.Д. Эриашвили и др.. Основы менеджмента учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, - 271 с.. 2012

Еще по теме 13.4. Методы управления конфликтами:

  1. 2.3. ХАРАКТЕРИСТИКА СОВРЕМЕННЫХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ
  2. 9.4. Технологии управления конфликтами в юридической деятельности
  3. 3.2. общая характеристика методов управления рисками на мфр
  4. 7.2 Управление конфликтами и изменениями
  5. Управление конфликтами и стрессами
  6. Стили управления конфликтами
  7. 8.6 Управление конфликтами
  8. 3.4. Управление конфликтами
  9. ТЕМА 12. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ
  10. Структурные методы управления конфликтом
  11. 4.4. Структурные методы управления конфликтом
  12. 3.4. Структурные методы управления конфликтом
  13. 10. Управление конфликтами и изменениями
  14. Методы управления конфликтом и его преодоления
  15. Управление конфликтами и стрессами
  16. 10.1. Методы разрешения конфликта