<<
>>

10.4. Деловые индивидуальные беседы и совещания

Индивидуальная беседа является самой распространенной формой делового общения руководителя с подчиненными в про­цессе трудовой деятельности.

Беседа может состояться по инициативе одной из сторон в любой час рабочего времени при необходимости решения каких- либо неотложных задач, или в дни приема по инициативе под­чиненного.

Систематические беседы с членами производствен­ного коллектива дают руководителю возможность быть всегда в курсе выполнения поставленных задач, знать настроение лю­дей, а значит — своевременно реагировать на условия, требу­ющие совершенствования деятельности коллектива. В связи с этим руководитель, несмотря на постоянную занятость и дефи­цит времени, должен создать такие условия в системе управле­ния, которые бы не затрудняли возможность обращения подчи­ненного к нему лично по любому вопросу, если возникла такая необходимость.

Деловая беседа должна быть всегда доброжелательной вне зависимости от содержания, даже, когда она проводится по ини­циативе руководителя в целях исправления допущенных под­чиненным ошибок.

Для ведения беседы должны быть созданы определенные условия относительно места, времени, продолжительности, воз­можности просмотра и изучения документов и т. д.

Руководитель должен помнить, что любая беседа с подчи­ненными с позиции должностного превосходства психологически малоэффективна, а в деловом отношении часто нерезультативна.

С момента встречи посетителя и до ухода каждый элемент в обращении оказывается важным.

Плохо, когда руководитель встречает посетителя кивком го­ловы, демонстрирует свою занятость (как бы не замечая вошед­шего), ведет беседу сидя, в то время как посетитель стоит, бес- 174 прерывно смотрит на часы, проявляет нетерпение, часто отры­вается для разговоров по телефону (без слов "извините"), про­должает давать распоряжения или беседовать с вошедшими со­трудниками, не проявляет должной заинтересованности в раз­говоре и т.

д.

Начало беседы зависит от того, был ли подчиненный при­глашен или пришел по собственной инициативе. Если приглашен, то беседа должна быть начата непосредственно с дела, однако не с замечаний, даже если руководитель преследует именно эту цель. Если подчиненный пришел по собственной инициативе, и причина посещения руководителю неизвестна, то лучшее на­чало — это разговор на общую тему.

В ходе беседы руководителю важно узнать истинное по­ложение вещей, личное мнение подчиненного по обсуждаемому вопросу. Следовательно, нужно вести беседу в духе доброжела­тельности, внимания и заинтересованности.

Продолжительность беседы зависит от темы и сложности обсуждаемого вопроса. Приглашенный на беседу подчиненный вправе и должен говорить столько, сколько это нужно для дела. Если подчиненный больше молчит, то руководитель должен уметь вызвать его на разговор. Однако нужно уметь и остано­вить не в меру разговорившегося собеседника, причем сделать это вежливо, в безобидной форме.

Особого внимания, такта и выдержки требует прием по лич­ным вопросам.

В этом случае руководитель должен руководствоваться в большей степени психологическими принципами общения.

Кроме изложенного выше, руководитель должен помнить, что, по мнению посетителя, в его руках находится судьба того или иного вопроса. Необоснованный отказ, как и легковесные, не подкрепленные делами обещания, никогда не послужат укре­плению авторитета руководителя и его позиции.

Наиболее удобной формой управления деятельностью кол­лектива и хорошей основой для подготовки и принятия управ­ленческих или производственных решений являются деловые совещания.

Различают периодически проводимые, или заранее пред­усмотренные плановые (типовые, оперативные, информаци­онные), и внеплановые (организационные, целевые, дискусси­онные) совещания, необходимость проведения которых может быть продиктована различными производственными обстоя­тельствами или новыми задачами, поставленными перед кол­лективом. Внеплановые совещания рекомендуется проводить лишь в случаях крайней необходимости, поскольку они вносят помехи в ритм и деятельность всех их участников.

При подготовке к совещанию руководитель должен пре­жде всего определить его цели и задачи, состав участников, пе­речень обсуждаемых вопросов, докладчиков по каждому из них, регламент (последовательность рассмотрения вопросов и вре­мя отводимое, на доклады и обсуждения), а также контур или проекты типового документа. К подготовке внепланового сове­щания должны быть подключены соответствующие руководи­тели отдельных заинтересованных подразделений и необходи­мые специалисты-исполнители.

Совещание должно начинаться точно в установленное вре­мя. Любые, даже обоснованные переносы сроков его проведе­ния вызывают у участников, как правило, серьезные нарека­ния и не могут служить показателем организационных способ­ностей руководителя.

Умение вести совещание выражается прежде всего в чет­кой формулировке его целей и задач совещания, повестки дня с объявлением докладчиков и последовательности их выступле­ния, регламентации хода совещания по времени. По всему переч­ню организационных вопросов следует в обязательном порядке спросить мнение присутствующих, выслушать их предложения, не отвергая с ходу даже явно неприемлемые, и принять согласо­ванное с большинством решение, если меньшинство не выска­зывает альтернативных категоричных мнений. При наличии по­добных требований (мнений) обсуждение должно быть продол­жено с учетом мнения присутствующих. Не рекомендуется на­стаивать на принятии только заранее подготовленных предло­жений по повестке дня и общему регламенту совещания. Учет мнения участников совещания всегда будет замечен и по досто­инству оценен. Однако вообще не иметь проекта предложений по организации работы совещания недопустимо.

В процессе проведения совещания руководитель должен обеспечить, чтобы его участники, включая ведущего, придер­живались общего порядка:

— не прерывали докладчика или выступающего и не бро­сали реплики;

— соблюдали такт и взаимную корректность при наличии разных точек зрения;

— выступали по существу обсуждаемых вопросов;

— соблюдали установленный регламент.

Оперативные совещания, проводимые периодически, долж­ны быть краткими, деловыми, конкретными, заметно результа­тивными по принимаемым мерам или решениям.

Любое плановое или неплановое совещание должно быть проведено таким образом, чтобы его участники не расходились с чувством потерянного времени и общей неудовлетворенности. Каждый участник должен четко сознавать свою роль в совеща­нии и причастность к обсуждаемым вопросам.

При подведении итогов совещания руководителю не следу­ет стремиться к анализу выступлений каждого из участников. Остановиться он должен на особенностях обсуждения, выска­занных новых идеях и предложениях, без упоминания фами­лий их авторов. Если появляется необходимость в критической оценке какого-либо выступления, то критиковать нужно идею, суть высказывания по существу, неприемлемые стороны пред­ложения, а не автора. В противном случае люди перестают вы­сказывать свое мнение, поскольку трудно найти желающих вы­слушивать в присутствии сослуживцев, а еще важнее — подчи­ненных, критику в свой адрес.

Для принятия решения по каждому вопросу раздельно или общего решения в конце совещания руководителю следует со­поставить все предложения, высказанные участниками, с име­ющимся проектом и четко определить свою позицию. Ему со­всем не обязательно сразу объявлять свое решение по обсуж­даемым вопросам, если они затрагивают принципиальные сто­роны дела. Поблагодарив участников, сказав, что их предложе­ния будут учтены, он может завершить совещание, а решение, принятое в спокойной обстановке, довести затем в определенное время и в определенной форме до участников и исполнителей.

Продолжительность совещания, как правило, не должна превышать одного часа (оперативные совещания должны быть много короче), так как затяжка во времени резко снижает рабо­тоспособность его участников. В случае необходимости обсужде­ния вопросов в течение длительного времени необходимо пред­усматривать перерывы через каждый час работы.

Следует особо подчеркнуть, что организация и проведение совещаний, порядок и форма принятия решений являются на­глядным проявлением эрудиции руководителя, организаторских способностей, компетентности, выдержки, такта в общении, умения видеть главное и находить правильные коллегиальные решения на основе анализа и обсуждения проблемных вопросов и т. д. Все это в конкретном выражении характеризует руково­дителя как личность, о чем ему всегда нужно помнить.

<< | >>
Источник: Исаев Р. А.. Основы менеджмента: Учебник / Р. А. Исаев. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», — 264 с.. 2010

Еще по теме 10.4. Деловые индивидуальные беседы и совещания:

  1. Центры оценки персонала
  2. 11.3. Речевые формы этико-психологического воздействия
  3. 21.3. СОЗДАНИЕ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ
  4. ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ. ПРАВИЛА ВЕДЕНИЯ БЕСЕД И СОВЕЩАНИЙ
  5. ТИПЫ СОБЕСЕДНИКОВ
  6. Краткое содержание главы
  7. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ
  8. 8.1.ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ. ПРАВИЛА ВЕДЕНИЯ БЕСЕД И СОВЕЩАНИЙ
  9. 8.2.ТИПЫ СОБЕСЕДНИКОВ
  10. Краткое содержание главы
  11. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ