<<
>>

10.3. Условия успешного делового сотрудничества старшего по должности с младшим

В общем случае сотрудничество старшего по должности с младшим (начальника с подчиненным) будет успешным на осно­ве уважения и общей заинтересованности в решении постав­ленной задачи или результатах постоянного совместного тру­да, а также при наличии стремления к оказанию бескорыстной деловой помощи друг другу.
Сотрудничество не состоится, если старший будет подчеркивать различие должностного положе­ния, игнорировать высказанные младшим деловые соображе­ния, необъективно оценивать его усилия и инициативу, прояв­лять некорректность или грубость, принуждать младшего к вы- 168 полнению не свойственных ему обязанностей. Подобную совмест­ную деятельность нельзя назвать сотрудничеством. Это будет не что иное, как выполнение служебных обязанностей на фор­мальной основе, без чувства переживания одного за душевное состояние и дела другого.

При обоюдном стремлении сотрудничество будет ярче ре­ализовано при соблюдении следующих условий:

1. Старшим по должности:

1) указания старшего не должны иметь форму приказа. Предложения или поручения должны носить характер просьбы, рекомендации или совета. Указание в форме обращения с прось­бой свидетельствует о доверии к подчиненному, о взаимном рав­ном понимании необходимости выполнения определенной зада­чи. Кроме того, отсутствие официального тона лишний раз под­черкивает уважительное отношение старшего к подчиненному.

Иногда просьбу любого начальника расценивают как при­каз, лишь высказанный в уважительном и неофициальном тоне. Это не совсем так. Обращение к подчиненному с просьбой, сове­том или рекомендацией по конкретному вопросу в форме "Я про­шу Вас подумать об этом" или "Я прошу Вас сделать то-то", как и "Я бы рекомендовал заняться тем-то" и т. д., показывает, что поручение дается на основе доверия и учета высокой квалифи­кации младшего, его умения и способности самостоятельно ре­шать ту или иную задачу.

В отличие от официального указания, просьба дает младшему основание считать, что старший стре­мится к сотрудничеству с ним на правах партнера, хорошо зна­ющего особенности работы. Подчеркнутая же официальность, даже всегда имеет оттенок недоверия. Отдельные личности на любой приказ реагируют болезненно;

2) высокая требовательность старшего должна сочетаться с условиями, ее вызывающими, с чутким отношением к реак­ции подчиненного;

3) безрезультатные или непосильные, а также заведомо невыполнимые поручения должны быть исключены. Старший всегда должен быть уверен в возможности выполнения задания, подкреплять его условиями, обеспечивающими выполнение, и соответствующей помощью. В противном случае подобные по­ручения будут вызывать явное неудовольствие, не способству­ющее укреплению сотрудничества;

4) при разработке любых деловых ситуаций старший дол­жен всегда подчеркивать уважительное отношение к знаниям, опыту и способностям подчиненного, даже тогда, когда нужно указать на допущенные ошибки или упущения. При оценке де­ятельности подчиненных нельзя основываться на мнении тре­тьих лиц, нужно собственное суждение о существе дела, об осо­бенностях выполнения задачи и о вкладе каждого исполнителя. Каждое достижение младшего, как и проявленная им инициати­ва, не должно оставаться незамеченными. Одобрение и похвала действуют в большей степени, если они высказываются в при­сутствии других сотрудников;

5) ошибки младшего (подчиненного) не должны вызывать гнев старшего. Пустой "разнос" будет либо формальным, показ­ным для присутствующих, либо явится свидетельством несдер­жанности. Это особенно важно, если ошибки осознаны и поняты исполнителем. Не каждый подчиненный сможет удержаться от проявления отрицательных эмоций в ответ на грубое критиче­ское выступление. Тогда сотрудничество станет невозможным.

Старший должен стремиться держать себя с подчиненными ровно, без потери самообладания при любых обстоятельствах.

Грубость всегда расценивается как признак слабости, а не силы;

6) любую работу старшему следует стремиться выполнять с легким сердцем, добродушным отношением к участникам.

Ни­кто не любит работать с партнером, тем более с руководителем, если он мрачен, излишне серьезен, выглядит постоянно недо­вольным чем-то. Работающему рядом подчиненному трудно не думать, что именно он или его действия являются причиной та­кого душевного состояния начальника;

7) целесообразно постоянно поддерживать контакт с сотруд­ничающими подчиненными. Очень важно знать их мысли, наме­рения, чувства, настроение. Если старший очень занят и дли­тельное время не может отвлечься для общения, он должен за­ставить себя сделать;

8) старшему никогда не следует сознательно пренебрегать требованиями инструкций, тем более — не вынуждать это де­лать подчиненных. Кроме возможного производственного ущер­ба, любым нарушением директивных положений может быть на­несен ущерб авторитету старшего, который становится для под­чиненного двуличным, нечестным и непорядочным человеком;

9) старший не должен позволять себе проявление откры­тых личных симпатий и антипатий к кому-либо в присутствии подчиненных. Все, кто сотрудничает со старшим, хотят видеть в нем своего партнера, справедливого и беспристрастного чело­века. Выражать любовь или ненависть к подчиненному значит публично проявлять тенденциозность в оценке качеств лично­сти. Осуждать и критиковать нужно непосредственно само дей­ствие, поведение, а не человека. Критика человека, как правило, уводит в сторону от обсуждаемой проблемы и вызывает спра­ведливую обиду;

10) старший не должен быть мелочным в организации и контроле подчиненных. В противном случае он будет выглядеть скучным и недалеким, склонным к подозрительности и недове­рию. Старшему следует помнить, что взаимное уважение при сотрудничестве — гарантия высокого качества работы;

11) старшему следует воздерживаться от принятия еди­ноличных решений, касающихся младшего спешить с вывода­ми. Всегда полезно обсудить с ним основные вопросы, получить нужный совет и одобрение своей позиции, что будет свидетель­ствовать о том, что старший рассчитывает на поддержку зна­ющего человека;

12) старшему никогда не следует пасовать перед трудностя­ми, возникающими при совместной работе. Ему важно не поте­рять уверенность, поддержать себя и других надеждой измене­ние ситуации собственными усилиями, помнить, что безвыход­ных ситуаций не бывает.

2. Младшим по должности:

1) младшему не следует настойчиво навязывать свою волю и первым проявлять инициативу к сотрудничеству. Сотруд­ничество младшего со старшим по должностному положению формируется (складывается), как правило, по инициативе стар­шего. Если старший не стремится к сотрудничеству и ведет себя в деловой обстановке весьма официально, то попытки младшего найти неофициальный язык на почве взаимопонимания могут быть расценены как панибратство или как невоспитанность.

2) не следует предлагать старшему в деловых беседах или в любой другой обстановке задачи без вариантов возможного решения, если их существо отражает сферу деятельности млад­шего. Это не означает, что младшему нельзя использовать опыт старшего в решении вопросов, касающихся своей компетенции. Наоборот, сотрудничество как раз предполагает взаимную по­мощь, однако просьба о помощи должна быть выражена на фоне приложения собственных усилий, так как помочь что-то сделать можно лишь тому, кто что-то делает. В противном случае скла­дывается впечатление, что обращение за помощью продиктовано желанием получить готовое решение, чтобы самому не думать;

3) младший не должен пытаться докладывать старшему существо дела, которое не знает, как и представлять докумен­ты, не просмотренные и не проверенные им лично. В деле, как и в документах, могут быть некоторые особенности, скрытые по незнанию при обсуждении, или ошибки оформления. Старший, основываясь на доверии и взаимном уважении, может принять решение или подписать документ, не уделив должного внима­ния рассматриваемому вопросу. Обнаруженные затем неточно­сти и ошибки будут предметом разговора с младшим как с вино­вником допущенного промаха. Хорошо, если это будет расцене­но как простая оплошность, однако часто это расценивается как халатное отношение к делу;

4) младшему следует, по возможности, избегать обраще­ния к старшему с одним и тем же вопросом неоднократно. Если решение не устраивает, то повторное обращение может быть оправдано лишь в случае, если младший уверен в том, что стар­шему не все известно, или если в новых обстоятельствах нужно принять новое решение;

5) в сложных ситуациях или обстоятельствах, требующих выяснения причин ошибки или выявление виновных, младше­му не следует стремиться прежде всего представить себя непо­грешимым и найти виновников среди других. Всегда правиль­нее подумать о возможной собственной ошибке. Пусть невино­вность младшего будет выявлена при анализе ситуации самим начальником или другими компетентными людьми;

6) младший, получив заведомо невыполнимое, как ему кажется, задание, не должен спешить высказывать свое мне­ние и прерывать старшего. Возражения младшего должны быть корректно выражены в форме замечаний по существу дела. Одновременно с замечаниями должны быть высказаны и конкретные предложения по оказанию помощи или принятию других вариантов действий, исключающие негативную оценку сформулированного старшим задания в целом. В противном случае внимание старшего будет сосредоточено на поиске не оптимального решения, а способов парирования возражений;

7) реакция младшего на обнаруженные ошибки в деятель­ности старшего должна носить характер искреннего желания их своевременно исправить как можно менее заметным обра­зом, без огласки и подчеркивания некомпетентности старшего, особенно в форме многозначительных намеков или неосторож­ных сравнений;

8) младшему следует стремиться не получать замечаний от старшего, всячески предупреждать появление оснований для этого. Получая замечания, не оставлять их без внимания даже тогда, когда они делаются без определенного подчеркивания их значимости, в любой обстановке, в том числе и кажущейся не­официальной;

9) младшему не следует высказывать в присутствии стар­шего мысли о своем желании строго ограничить свою деятель­ность рамками служебных обязанностей или исключить то, что может быть сделано другими. Подобные желания всегда будут подчеркивать лишь отсутствие заинтересованности младше­го в общем успехе коллектива, а значит, и в успехе деятельно­сти руководителя.

При равных должностях (или положении) сотрудничество должно целиком и полностью основываться на общих принци­пах делового общения, искреннем стремлении к достижению взаимопонимания, определяющего более успешную деятель­ность коллектива.

<< | >>
Источник: Исаев Р. А.. Основы менеджмента: Учебник / Р. А. Исаев. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», — 264 с.. 2010

Еще по теме 10.3. Условия успешного делового сотрудничества старшего по должности с младшим:

  1. 4.2. Особенности и противоречия экономической организации бизнеса и занятости в условиях сетевых форм сотрудничества
  2. 4. Принцип солидарности интересов и делового сотрудничества
  3. 6.3. Следственно-оперативная группа
  4. Следственно-оперативная группа.
  5. 10. Межмуниципальное сотрудничество
  6. § 3. Международно-правовое регулирование экономического сотрудничества
  7. 1. Предпосылки, условия и порядок отбора кандидатов на должности судей
  8. § 2. Предпосылки, условия и порядок отбора кандидатов на должности судей
  9. 40. Какова специфика делового общения в экстремальных условиях?
  10. 17.4. КЛАССИФИКАЦИЯ ЛИЗИНГА И ЛИЗИНГОВЫХ ОПЕРАЦИЙ
  11. 15.4. КЛАССИФИКАЦИЯ ВИДОВ ЛИЗИНГА И ЛИЗИНГОВЫХ ОПЕРАЦИЙ
  12. 1.1. Роль, значение и основные направления анализа финансового состояния хозяйствующих субъектов в условиях рыночной экономики России
  13. 8.2. Условия сохранения длительных деловых отношений
  14. Условия успешной сегментации