<<
>>

5.2. Стратегия организации 5.2.1. Модель стратегического управления

Определение понятия стратегии

Центральным элементом всей системы планов организации яв­ляется ее стратегия (stratos войско + ago веду; в военной области стратегия определяется исходя из цели, заданной сверху, и состоит в определении путей ее достижения), поэтому прежде всего необходи­мо четко представлять современные трактовки сути и роли этого понятия.

В приводимых ниже определениях стратегия раскрывает­ся с разных позиций: как концепция, как набор правил, как гене­ральный план, как метод конкуренции, что отражает многогран­ность и значение этого понятия для организаций.

В работе О. Шоннесси «Принципы организации управления фирмой» (М., 1979, с. 41—43) дано следующее определение: «Стратегия — это широкая кон­цепция того, как должны быть использованы ресурсы для максимизации дости­жения целей... Различие между целями и стратегией состоит в том, что первые означают состояние, тогда как вторая — процесс его достижения». Там же при­ведено определение стратегии Чандлером (с. 41), в котором цели рассматрива­ются как составная часть стратегии: «Стратегия — это определение основных долгосрочных целей предприятия, курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей».

Т. Хосмер в книге «Strategie Management» (1982) считает, что самым точным определением стратегии является ее трактовка как метода конкуренции, кото­рым должна пользоваться фирма.

И. Ансофф в работе «Стратегическое управление» (М., 1989, с. 68) опреде­ляет стратегию как набор правил для принятия решений, которыми организа­ция руководствуется в своей деятельности. По его концепции общая стратегия компании определяет, как должны использоваться ресурсы, указывая рынки, направления роста, конкурентные преимущества, ожидаемую синергию.

В учебнике «Управление организацией» (М., 1998, с. 133) стратегия органи­зации рассматривается как генеральный план действий, определяющий при­оритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по дости­жению стратегических целей.

Имея стратегию, организации могут обоснованно строить свое позиционирование в жестких условиях рыночной конкуренции. Однако период, на который составляется стратегия, да и сам под­ход к ее разработке зависят от множества факторов, что делает практически невозможным использование какого-то одного опти­мального метода принятия стратегических решений. Поэтому на­ряду с организациями, которые составляют стратегии своего разви­тия на много лет вперед и при этом обосновывают их детальными расчетами, имеется немало компаний, которые довольно часто ме­няют свои стратегии и действуют сообразно складывающейся ситу­ации. Руководители таких компаний считают, что сам подход к планированию стратегий упрощает реальность и неправомерно ис­ходит из рациональности человеческого и организационного пове­дения. По их мнению, будущее в принципе непознаваемо, поэтому стратегии должны возникать по ходу дела, то есть диктоваться не документами, а самим процессом развития (Хант Дж. У. Управле­ние людьми в компаниях. Руководство для менеджера. М., 1999, с. 166).

Этапы и элементы модели стратегического управления

Разработка стратегии организации является составной частью общего процесса стратегического управления, включающего три вза­имоувязанных этапа:

• планирование стратегии (как часть стратегического планиро­вания), позволяющее учитывать множество факторов и слож­нейшую комбинацию их взаимовлияния; оно заменяет инту­итивный подход к определению направления развития орга­низации и долгосрочное планирование, базирующееся на со­хранении в будущем тенденций, проявившихся в прошлом;

• разработку программ, планов и методов реализации страте­гии, определение необходимых изменений в структуре, куль­туре и ресурсах организации;

• контроль и оценку выполнения запланированных действий, обеспечение соответствия между прогнозируемыми и реаль­ными факторами и условиями; выявленные отклонения явля­ются сигналом для регулирования и корректировки системы планов организации.

В соответствии с этим модель стратегического управления, цент­ральным звеном которой является стратегия, включает следующие элементы:

1.

На этапе планирования стратегии

• миссия,

• стратегическое намерение,

• цели,

• стратегия.

2. На этапе разработки программ и планов реализации стратегии

• стратегические планы организации,

• стратегические планы подразделений.

3. На этапе контроля и оценки

• контроль хода выполнения планов,

• оценка достигнутых результатов,

• регулирование и корректировка (в случае необходимости).

Разработка стратегии начинается с формулирования миссии

(если это не было сделано раньше) и с оценки настоящего страте­гического профиля организации, то есть тех целей, областей, конку­рентных преимуществ и синергии, которые были определены на предшествующий стратегический период времени. Результаты этой оценки могут рассматриваться в качестве исходной позиции, даю­щей старт для планирования новой стратегии. Этот процесс требу­ет взаимосвязанного рассмотрения и тщательного анализа целевых установок руководства организации; возможностей, предоставляе­мых внешней средой; потенциала организации, и ее сильных сто­рон. Таким образом формируется стратегическое намерение орга­низации, дающее представление о вйдении перспективы, то есть о будущем, к которому надо стремиться. Стратегическое намерение может быть изложено в виде заявления, о чем свидетельствуют ши­роко известные формулировки таких корпораций, как AT&T (стремление к предоставлению универсальных, комплексных услуг телефонной связи), Coca—Cola (сделать свой продукт абсолютно доступным каждому человеку во всем мире) или Eastman Chemical (увеличить стоимость корпорации с 3 млрд. до 20 млрд. долл. к 2000 г.) (Гуияр Ф. Ж., Келли Д. Н. Преобразование организации. М., 2000, с. 64). Другой формой стратегического намерения может быть детально проработанная концепция развития, с которой ру­ководство знакомит персонал организации.

В качестве примера в табл. 5.4 приведено содержание видения перспекти­вы компании Unipart, состоящей из группы ведущих европейских компаний — поставщиков автомобильных деталей.

Девять составляющих мечты компании представляют дух и видение перспективы, которые создают ощущение осмыс­ленности ее целей, подчеркивают твердую приверженность к отношениям раз­деляемой судьбы, к долговременному партнерству.

Концептуальный подход к разработке стратегического вйдения организаций, отраслей и регионов используется в отечественной практике. Вот один из примеров.

В Татарстане разработана концепция развития транспорта, основу которой составило законодательно закрепленное разделение сфер влияния и ответ­ственности федерального центра и республиканских властей. В области воз­душного транспорта, переживающего сейчас не лучшие времена (снижение объема перевозок, высокая изношенность практически всех элементов инфра­структуры, тяжелое положение в авиационной промышленности и др.), концеп­ция содержит ведение того, что должно произойти в течение определенного периода времени по таким составляющим системы, как: самолетный парк госу­дарственной компании, аэропорт Казани, а также авиационная промышлен­ность Татарстана. По каждому из этих элементов определены приоритеты раз­вития (например, поддержание и восстановление самолетного парка авиаком-

Девять составляющих мечты группы Unipart
1 Миссия группы
Группа компаний ишраЛ ставит своей целью стать компанией, которая устойчиво находится среди первых 25% компаний по показателям деятель­ности и в жизни которой стремятся участвовать заинтересованные лица; она действует на рынке, связанном с автомобилестроением: следуя своим ценностям;

обеспечивая постоянные соответствие и синергию миссий всех по­дразделений;

создавая условия, в которых подразделения могут следовать и следуют своим миссиям

2 Философия группы
Понимать реальные и ощущаемые запросы наших потребителей и обслу­живать их лучше всех
3 Корпоративная цель группы
Сделать логотип ишраЛ маркой выдающегося индивидуального обслужи­вания потребителя
4 Долгосрочные взаимоотношения с потребителями
Мы будем стремиться строить долгосрочные взаимоотношения с нашими потребителями; мы понимаем, что для достижения этой цели нам необхо­димо использовать интеллектуальную энергию и творческие способности всех заинтересованных лиц на основе долговременных, обусловленных общей судьбой отношений
5 Партнерство с поставщиками
Мы рассматриваем наших поставщиков как заинтересованных лиц и уси­ленно работаем в партнерстве с ними, постоянно стремясь сделать деяте­льность всего нашего предприятия — от получения сырья до удовлетво­рения запросов конечного потребителя — настолько экономной и эффек­тивной, насколько это возможно путем постоянного взаимного обучения и повышения квалификации, подкрепленных уверенностью в долгосроч­ных отношениях
6 Преданность людей
Мы будем стремиться создать сообщество работников — заинтересован­ных лиц, которые преданны компании, потребителю, качеству и склонны к постоянному совершенствованию
7 Взаимозависимость с местным сообществом
Мы понимаем, что жизнеспособность местных сообществ, где мы ведем торговлю и где мы набираем себе работников, является решающим мо­ментом для нашего преуспевания, и мы будем их лидером или будем уча­ствовать в их деятельности иногда в партнерстве с другими компаниями для нашей взаимной долгосрочной выгоды

Продолжение табл. 5.4
8 Видение перспективы подразделений 1]траП
Создать лучшее в мире, экономичное предприятие
9 Миссия подразделений \Jnipart
Учить людей и вдохновлять их на достижение показателей мирового уровня как внутри компании, так и среди заинтересованных лиц

Источ ник: Гуияр Ф.
Ж. Келли Д. Н. Преобразование организации. М., 2000, с. 76-78.

пании, реконструкция аэропорта, программы развития трех главных авиацион­ных предприятий) и источники, из которых предполагается черпать необходи­мые средства (Авиатранспортное обозрение, май/июнь 2000).

Формулировка стратегического намерения — это только начало большого пути по разработке стратегии организации.

Третьим элементом планирования стратегии являются страте­гические цели, учитывающие наличие разрыва между настоящим стратегическим профилем и вйдением положения организации в будущем. В теории менеджмента разработаны требования, предъявляемые к стратегическим целям. Во-первых, они должны устанавливаться в ряде важнейших областей деятельности (таких как: конкуренция и рынки; прибыль; предложение продукции по­требителям и целевые рынки; маркетинг и сбыт; производство и труд; распределение доходов; исследования и разработки; финансы и контроль). Во-вторых, цели должны мобилизовать на достиже­ние более высокого уровня. В-третьих, количество стратегических целей не должно быть слишком большим (реально люди воспри­нимают 4—7 целей) и среди них следует выделить приоритетные, достижение которых предопределяет все остальные результаты.

Цели как долгосрочные ориентиры развития могут устанавливаться по сле­дующим направлениям:

• снижение издержек производства и обращения;

• увеличение (удержание) доли на внутреннем и внешнем рынках;

• рост капитализации компании (рыночной стоимости акций);

• повышение уровня инвестиционной привлекательности компании;

• снижение давления поставщиков;

• организационное развитие;

• социальная ответственность компании и др. (Серпилин А. Основные под­ходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятиях/Про­блемы теории и практики управления, 2001, № 6, с. 85—86).

Основу для установления целей составляет не только четко сформулированное стратегическое намерение, но и информация о внутренней и внешней среде, предполагаемой динамике рынка, конкуренции и остальных значимых факторах.

Четвертый элемент — обоснование и выбор самой стратегии — требует взаимосвязанного рассмотрения и тщательного анализа: целевых установок; возможностей, предоставляемых внешней сре­дой; потенциала организации и ее сильных сторон (рис. 5.4).

Рис. 5.4. Логика формирования стратегии организации во взаимосвязи воздействующих на нее факторов

Анализ позволяет сформировать стратегию как определенный набор способов достижения организацией своих целей, вйдения и миссии. Ее основу должны составлять ключевые направления дея­тельности (в теории менеджмента их называют стратегическим фо­кусом), которые отражают стратегический интерес и повышают конкурентоспособность организации.

Переход ко второму этапу процесса стратегического управле­ния означает превращение стратегии в набор взаимоувязанных планов организации в целом, ее бизнес-единиц, функциональных подсистем. К этому процессу подключаются руководители и ме­неджеры всех уровней. Результатом их работы является установле­ние стратегических, тактических и оперативных целей, распреде­ление ресурсов, определение сроков и ответственных за исполне­ние. Совершенно ясно, что вся система планов должна базировать­ся на достаточном объеме информации, относящейся к будущему периоду.

Планирование предшествует изменениям, которые в ряде слу­чаев могут потребовать реорганизации структуры компании, выде­ления из ее состава специализированных подразделений, а неред­ко—и отказа от производства каких-то видов продукции и услуг, исчерпавших свое значение для достижения успеха.

Приведем характерный пример из области воздушного транспорта. Извест­но, что в процессе разделения объединенных авиапредприятий нашей страны на авиакомпании и аэропорты в самом незавидном положении оказались служ­бы по наземному обслуживанию и обеспечению рейсов. Вначале они были по­делены между компаниями и аэропортами (без особых обоснований, «как при­дется»), что создало поле для конкуренции. Но вскоре наземное обслуживание в России начало формироваться как обособленное направление авиационного бизнеса (получившего название хэндлинга — от англ. Handling — уход, обра­ботка) по оказанию соответствующих услуг, определенных правилами Между­народной воздушно-транспортной ассоциации IATA.

На рынке эти услуги начали предлагать соответствующие подразделения авиакомпаний, аэропортов и независимых предприятий. Роль последних во всем мире существенно усиливается в последние годы, и ряд европейских авиакомпаний, например, уже выделили это направление в отдельное предпри­ятие или полностью избавились от него. Такие же процессы происходят и в ев­ропейских аэропортах: некоторые считают хэндлинг частью своего основного бизнеса, другие передают наземное обслуживание сторонним организациям. Опыт показывает, что предприятия, специально созданные для обслуживания рейсов, наиболее экономически эффективны, поэтому за ними будущее.

В качестве примера можно привести работу группы компаний «Москва», ко­торая начала заниматься деятельностью по предоставлению хэндлинговых ус­луг в аэропортах «Шереметьево-1» и «Шереметьево-2» в 1994 г. Сейчас в ней работает несколько тысяч человек, которые оказывают разнообразные услуги, но в первую очередь специализируются на уборке и экипировке воздушных су­дов. По сравнению с авиакомпаниями, оставившими у себя группу уборки воз­душных судов, компания «Москва» обеспечивает снижение затрат на выполне­ние работ в 2,5 раза (Авиатранспортное обозрение, май/июнь 2000, с. 55— 57).

На третьем этапе процесса стратегического управления осуще­ствляется мониторинг деятельности организации. Достигнутые па­раметры сопоставляются с запланированными. Основу этой дея­тельности составляют обратная связь и информация от всех участ­ников процесса. Результаты конечного этапа процесса стратегичес­кого управления могут быть использованы как входные данные для разработки новой стратегии.

<< | >>
Источник: Румянцева З.П.. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, — 304 с.. 2007

Еще по теме 5.2. Стратегия организации 5.2.1. Модель стратегического управления:

  1. ТЕМА 11. РАЗРАБОТКА НОРМАТИВОВ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ И СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
  2. 11.3. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
  3. 11.4. СОСТАВ И СОДЕРЖАНИЕ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
  4. ТЕМА 13. ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ВЫПОЛНЕНИЕМ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
  5. 13.1. ЗАДАЧИ И ЭТАПЫ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ВЫПОЛНЕНИЕМ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
  6. 13.5. МОТИВАЦИЯ СОБЛЮДЕНИЯ КОНЦЕПЦИИ МАРКЕТИНГА И НОРМАТИВОВ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ, ВЫПОЛНЕНИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
  7. 2.2. Стратегическое управление организацией
  8. 9.1 Сущность и содержание стратегии организации
  9. 9.4 Выбор стратегии организации
  10. 2.4. Планирование стратегии организации на основе оценки возможностей и целей организации
  11. РАЗДЕЛ II. Стратегия организации
  12. Раздел II. Стратегия организации