<<
>>

6.1. Причины эволюции организационных структур

Динамизм внешней среды. Мы живем в эпоху промышленной револю­ции, более глубокой, нежели имевшие место революции XVIII и XIX вв. Именно она заставляет меняться основной род деятельности на пред­приятиях, способы его организации, стили взаимодействия, образ мыш­ления и т.
д. Она заставляет меняться и организационные структуры. В качестве основных тенденций социально-экономического развития не только западных стран, но и всего мирового сообщества отметим сле­дующее.

Изменение качества занятых: промышленность перестает быть ви­дом деятельности обезличенной массы людей. Виды деятельности, ра­нее считавшиеся вспомогательными и обеспечивающими, все более ста­новятся основными. Работы по созданию и предоставлению услуг при­обретают все большее значение, ибо они наиболее чувствительны к развитию.

В экономическом развитии все большую роль играют высокие тех­нологии и индустрия услуг, носящие инновационный характер. Воз­можности нововведений, реализующиеся как в технике, так и в отноше­нии к клиентам, приходят на смену рационализации в качестве основ­ной движущей силы экономики.

Изменяется сама природа организаций, подлинная ценность стала заключаться в концепции обслуживания и интеграции. Доля в приба­вочной стоимости «мягкой» составляющей постоянно увеличивается в сравнении с долей материальных издержек производства.

Материальные ресурсы, близость рынков и т. п. теряют свой при­оритет по отношению к таким реалиям жизни предприятий, как ноу-хау, корпоративный дух, способности к инновациям и сотрудниче­ству.

Понятие «потребности» изменяет свое место и значение. Разработка стратегии развития, начиная с оценки a priori потребностей для того, чтобы их удовлетворить, не воспринимается больше как полезная и единственно верная. В настоящее время перестают исходить из кон­цепции обуславливания спроса с целью облегчения планирования про­изводства. (Эту идею так и не удалось реализовать.) Напротив, руково­дители начинают осознавать всю опасность превращения в пленников рынка.

Способность к нововведениям и изменениям начинает приобретать определяющее значение. Именно с этим связано возрождение неболь­ших предприятий, а также достижения маленьких стран, таких как Тай­вань.

Указанные тенденции позволяют прийти к пониманию необходимо­сти изменения логики развития и управления организациями, примене­ние которой способно не только уменьшить издержки кардинально пре­образующейся действительности, но и извлечь из нее выгоду. Более то­го, новая логика способна стать не только условием развития, но и одним из его направлений.

На смену так называемой индустриальной или научной логике при­ходит логика постиндустриального менеджмента.

Индустриальная логика основывается на понятийной паре: массо­вое производство — массовое потребление. Инструменты управления, в соответствии с традициями тейлоризма и фордизма, опираются на ту же производственно-социальную концепцию индустриального общест­ва. Слабость данной системы взглядов заключается в ее невозможности осознать человека как свободно действующего автономного субъекта ситуации и в неспособности преодолеть количественный взгляд на спрос.

Четыре основных элемента характеризуют логику постиндустриаль­ного менеджмента. Способность к инновациям преобладает по своему значению над способностью к рациональной реализации, что, несо­мненно, требует появления особого отношения к человеческим ресур­сам. В центр внимания персонала предприятия попадает услуга клиенту. Предложение может формировать потребность, но не путем обуславли- вания спроса, а посредством лучшего понимания возможностей клиента и лучшего симбиоза с ним.

Второй элемент — кардинальное изменение, «опрокидывание» свя­зей типа «количество—качество». Новая логика услуг и высокая техноло­гия основываются в первую очередь на приоритете качества.

Третий элемент — центральная роль человеческих ресурсов. Иннова­ции в технике и в сфере услуг требуют более широкой поддержки, более открытой возможности общения, создающей неповторимую деловую атмосферу, чем это было принято ранее.

Клиент также рассматривается с позиции человеческих ресурсов, представляющих собой совокупность культурно-организационных связей. Как только клиент, качество и ус­луга становятся во главу угла производственной деятельности, человече­ский ресурс начинает господствовать над другими.

Четвертый элемент — осознание зависимости инновационных спо­собностей организации от качества и объема нематериальных инвести­ций (в персонал, в систему связей и т. п.). Отбор путем психотехнологи­ческих тестов теряет свое значение по сравнению с навыками и опытом работы, отвечающими новой логике менеджмента. Ключевую позицию начинает занимать концепция обучения.

Новая логика управления утверждается вследствие того, что она в состоянии ответить на реальные задачи, возникающие в конкурентной среде предприятия. Именно конкуренция между фирмами и странами придает ценность ее элементам. Новая логика побуждает руководителей оценивать сотрудников по их способности выносить суждение и прини­мать решение.

Изменения характеризуют не только экономическую сторону нашей жизни, но и социальное пространство и заслуживают особого внимания. До конца первой трети XX в. общество носило преимущественно инду­стриальный характер, который не приводил к быстрым коренным изме­нениям общественных структур. «Постиндустриальное общество» роди­лось в США в 50-е годы, когда стало ясно, что американский капита­лизм середины столетия во многом отличается от индустриального капитализма, существовавшего до великого кризиса 1929—1933 г.

Примечательно, что первоначально постиндустриальное общество рассматривалось в рационалистических понятиях линейного прогресса, экономического роста, повышения благосостояния и технизации труда, вследствие сокращается рабочее время и увеличивается соответст­венно свободное. Вместе с тем уже в конце 50-х годов Рисман поставил под сомнение целесообразность безграничного роста благосостояния, отметив, что среди молодых американцев из «верхнего среднего класса» постепенно падает престиж обладания теми или иными вещами.

С кон­ца 60-х годов термин «постиндустриальное общество» наполняется но­вым содержанием. Ученые выделяют такие его черты, как массовое рас­пространение творческого, интеллектуального труда, качественно воз­росший объем научного знания и информации, применяемой в производстве, преобладание в структуре экономики сферы услуг, науки, образования, культуры над промышленностью и сельским хозяйством по доле в ВНП и числу занятых, изменение социальной структуры.

В традиционном аграрном обществе основная задача состояла в обеспечении населения элементарными средствами к существованию. Поэтому усилия были сосредоточены в сельском хозяйстве, в производ­стве продовольствия.

В пришедшем на смену индустриальном обществе эта проблема уш­ла на второй план. В развитых странах 5-6% населения, занятые в сель­ском хозяйстве, обеспечивали продовольствием все общество. На пер­вый план выдвинулась промышленность. В ней была занята основная масса людей. Общество развивалось по пути накопления материальных благ.

Следующий этап связан с переходом от индустриального к сервис­ному обществу, иногда называемому постиндустриальным. Для осуще-

16-83

ствления технологических инноваций решающее значение приобретает теоретическое знание. Объемы этого знания становятся столь больши­ми, что обеспечивают качественный скачок. Чрезвычайно развитые средства коммуникации обеспечивают свободное распространение зна­ния, что дает возможность говорить о качественно новом типе общества.

В XIX в. и вплоть до середины XX в. коммуникации существовали в двух различных формах. Первая — это почта, газеты, журналы и книги, т. е. средства, которые печатались на бумаге и распространялись путем передачи физических носителей или хранились в библиотеках.

Вторая — это телеграф, телефон, радио и телевидение; здесь закоди­рованные сообщения или речь передавались средствами радиосигналов или по кабельной связи от человека к человеку. Сейчас технологии, не­когда существовавшие в разных областях применения, стирают эти раз­личия, так что потребители информации получают в свое распоряжение множество альтернативных средств, что порождает и ряд сложных про­блем с точки зрения законодателей.

В дело с неизбежностью вовлекают­ся мощные частные интересы. Точно так же как замена угля нефтью и конкуренция между грузовым автотранспортом, железными дорогами и газопроводами привели к существенным изменениям в распределении корпоративной власти, в структурах занятости, в профсоюзах, географи­ческом расположении предприятий и тому подобном, так и колоссаль­ные изменения, происходящие в коммуникационной технологии, затра­гивают отрасли промышленности, связанные с коммуникациями. В са­мом общем плане здесь можно выделить пять проблем.

1. Слияние телефонных и компьютерных систем, телекоммуника­ций и обработки информации в одну модель. С этим связан вопрос, бу­дет ли передача информации осуществляться преимущественно через телефонную связь, или возникнет какая-либо иная независимая система передачи данных; какова будет относительная доля микроволновых станций, спутников связи и коаксиального кабеля в качестве каналов передачи.

2. Замена бумаги электронными средствами, включая электронные банковские услуги вместо использования чеков, электронную почту, пе­редачу газетной и журнальной информации факсимильными средства­ми и дистанционное копирование документов.

3. Расширение телевизионной службы через кабельные системы с множеством каналов и специализированными услугами, что позволит осуществлять прямую связь с домашними терминалами потребителей. Транспорт будет заменен телекоммуникациями с использованием ви­деофонов и систем внутреннего телевидения.

4. Реорганизация хранения информации и систем ее запроса на ба­зе компьютеров в интерактивную информационную сеть, доступную для исследовательских групп; прямое получение информации из банков данных через библиотечные и домашние терминалы.

5. Расширение системы образования на базе компьютерного обуче­ния, использование спутниковой связи для сельских местностей, осо­бенно в слаборазвитых странах; использование видеодисков как для раз­влечений, так и для домашнего образования.

Технологически коммуникации и обработка информации сливаются в единую модель, получившую название КОМПЬЮНИКАЦИЯ.

По ме­ре того как компьютеры все шире используются в коммуникационных сетях в качестве коммутирующих систем, а средства электронной ком­муникации становятся неотъемлемыми элементами в компьютерной об­работке данных, различия между обработкой информации и коммуни­кацией исчезают. Основные проблемы здесь — правовые и экономиче­ские и основной вопрос - должна ли эта новая область подлежать государственному регулированию, или ей лучше развиваться в условиях свободной конкуренции.

В последней четверти XX в. человечество вступило в новую стадию своего развития - стадию построения информационного общества. За­родившееся еще в 20-е годы в недрах индустриального общества, оно да­ло свои первые ростки в 40-е годы, а в 50-е годы стали говорить о насту­плении информационной экономики и превращении информации в важнейший товар. В 60-е годы появились предсказания о превраще­нии индустриального общества в информационное. В начале 20-х годов наиболее развитые страны уже поднялись на его первую ступень.

Согласно типологии цивилизаций А. Тофлера, данной им в «Третьей волне», происходящей на наших глазах социально-технологической ре­волюцией является информационно-компьютерная революция, а соот­ветствующим ей типом цивилизации — информационное общество. При формировании нового общества претерпевают радикальные изменения материальное производство, мировоззрение, быт и образование, искус­ство и культура. Меняются не только формы, но и содержание деятель­ности. В данном контексте важно понять те новые требования, которые предъявляет информационное общество к проектированию организа­ции, к объединению или разделению работ в ней. Если в доинформаци- онном обществе действует принцип «каждый должен знать/уметь столь­ко, чтобы в сумме все знали/умели все», то в информационном общест­ве действует принцип «каждый должен знать/уметь столько обо всем, чтобы быть независимым в своем взаимодействии с другими». С начала 80-х годов в развитых странах деловая среда под влиянием информаци­онного общества претерпела значительные изменения. Следующие фак­торы определяют уровень «информационности» вне организационного окружения:

♦ любой индивид или организованная группа могут в любом месте и в любое время свободно иметь доступ через автоматизированные сис­темы связи к любой необходимой для них информации;

♦ любой индивид или организованная группа умеют использовать современную информационную технологию для решения стоящих пе­ред ними проблем;

♦ любой индивид, организованная группа и общество в целом име­ют социальную базу для производства и воспроизводства требуемой ин­формации.

Прогресс информатики разрушил замкнутость организаций и сделал малоэффективными те из них, которые использовали структуры, обес­печивающие это качество (механистические, корпоративные). Одним из важных последствий этого явилось существенное сближение произво­дителя с потребителем. А это, в свою очередь, заставило производителя еще более оперативно реагировать на изменения в требованиях потре­бителя и еще более качественно удовлетворять потребности последнего. «Информационные» границы индивида и организации в двух типах об­ществ.

Доинформационное общество: количество индивидов или качество

Информационное общество: качество индивидов или количество знаний

Резко возросла взаимозависимость и взаимодействие между произ­водителями и потребителями на рынке. Конкретный рынок, в дополне­ние к конкретному потребителю, стал во многом определять структуру организации.

Необходимость адаптации. В складывающихся условиях в конку­рентной борьбе мог победить тот, кто наиболее эффективным образом приспосабливал свою организацию к новым требованиям внешнего ок­ружения, формируемого информационным обществом. В последнее время в литературе рассматриваются различные новые типы организа­ций, успешно действующих в «информационной» среде. Ниже будут описаны традиционные организационные структуры, а также их новые типы.

Любая организация стремится не только к достижению определен­ных целей, но и к самоорганизации, поэтому формирует некоторую сис­тему управления. Способы группировки видов работ и проведения ли­ний подчинения, объединяющих эти работы, представляют собой орга­низационную структуру. Поэтому необходимо выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воз­действующим на нее внутренним и внешним факторам. Наилучшая структура — та, которая наилучшим образом позволяет организации эф­фективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесо­образно распределять и направлять усилия своих сотрудников и удовле­творять потребности клиентов и достигать своих целей высокой эффек­тивностью.

Однако появившаяся в итоге разработки организационная структу­ра — это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку ганизационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организациях к процессу из­менения организационной структуры следует относиться как к реорга­низации, так как этот процесс, как и все функции организации, беско­нечен. В настоящее время успешно функционирующие организации ре­гуляции оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Требо­вания внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирова­ния и контроля.

Структура изменяется сообразно изменениям целей и стратегий ор­ганизации. Альфред Чендлер: «Стратегия определяет структуру». Это оз­начает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспе­чить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в орга­низационных структурах. Эволюция организационных структур свиде­тельствует о том, что не существует в чистом виде какой-либо одной структуры. В каждой структуре всегда в той или иной степени присутст­вуют элементы других структур. Для оптимального выбора той или иной конфигурации необходимо учитывать внешнее окружение фирмы, ее стратегию и потенциал.

Любая организация находится и функционирует в некоторой среде. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурса­ми. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ре­сурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие дру­гие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда сущест­вует возможность того, что организация не сможет получить нужные ре­сурсы из окружающей среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Ее задачей является обеспечение такого взаимодействия с внешней средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необхо­димом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Организация должна наиболее адекватно соответствовать окружающей среде, которая находится в по­стоянном изменении.

Внешняя среда включает находящиеся вне пределов компании, но оказывающие на нее существенные воздействия элементы: конкурен­тов, ресурсы, технологии и экономические условия. Внешнюю среду ор­ганизации обычно подразделяют на два уровня: общую (генеральную) среду и среду задач.

Общая (генеральная) среда представляет собой внешний слой самых разнообразных, но оказывающих лишь косвенное влияние на деятель­ность организации элементов. Она включает в себя социальные, демо­графические и экономические факторы, примерно в равной степени воздействующие на все компании (увеличение темпов инфляции, рост числа семей, в которых работают оба супруга). Такие события не влияют на деятельность фирмы напрямую, но так или иначе воздействуют на функционирование всех организаций. Окружение, в котором непосред­ственно оперирует организация, или среда задач (функциональная сре­да), воздействует на большинство ее повседневных функций, напрямую связанных с основными видами деятельности (конкуренты, поставщики и потребители).

(генеральная) среда представляет собой наиболее удаленный от собственно компании внешний слой элементов организационной среды, которые так или иначе влияют на фирму, не оказывая непосред­ственного воздействия на ее текущие операции. Обычно выделяют пять основных измерений генеральной среды: международное, технологиче­ское, социально-культурное, экономическое и законодательное/поли­тическое.

Международное измерение. Под международным измерением внеш­ней среды понимают происходящие за рубежами события и возможно­сти развития бизнеса компании в других странах. Из международной среды появляются новые конкуренты, покупатели и поставщики, же формирует новые социальные, технологические и экономические тен­денции.

В одном из исследований была предпринята попытка оценить меж­дународные перспективы ряда отраслей американской экономики (ав­томобильная промышленность, бухгалтерские услуги, сфера развлече­ний, бытовая электроника, издательская деятельность), которые долж­ны были либо выйти на мировой рынок, либо исчезнуть. Высококачественные и вместе с тем дешевые японские и южнокорей­ские автомобили навсегда изменили рынок США. Многие компа­нии-производители используют комплектующие, поставляемые из стран с дешевой рабочей силой (таких, как Мексика). Уменьшение объ­емов международного обмена в долларовом выражении способствует снижению цен на американские товары за рубежом, что повышает кон­курентоспособность их экспорта.

Сегодня каждая компания должна мыслить в международном мас­штабе. Менеджеры, привыкшие учитывать только факторы внутреннего рынка, просто обязаны освоить новые «международные» правила. Если вы производите высококачественный продукт, скажем, оборудование, то покупать его будут и в Европе, и в Азии. Более того, и конкурировать придется с производителями различных стран. Даже если компания не поставляет свои товары на экспорт, она обычно сталкивается с зарубеж­ными соперниками на своем, местном рынке. Но международный ры­нок — это не только рынок сбыта, но и источник поставок. Например, новые продукты, такие как жидкое стиральное средство Tide, концен­трируют в себе собранные со всего света материалы и идеи.

Пожалуй, самое сложное для менеджера — осознание того факта, как мало он знает. Американские руководители, к примеру, плохо представ­ляют себе законы конкурентной борьбы в других странах, и прежде все­го из-за своей самонадеянности и ничем не обоснованного чувства пре­восходства.

Глобальная среда представляется своего рода «игровым полем», на котором постоянно меняются как игроки, так и правила игры, причем заранее предсказать изменения невозможно. Более того, изменения на международном рынке могут оказать существенное воздействие и на внутренние рынки. Возьмем, к примеру, так называемый «мирный ди­виденд», т. е. связанное е окончанием холодной войны сокращение во­енных расходов правительства США. Несмотря на участившиеся ло­кальные военные конфликты (Персидский залив, Босния, Ирак), мно­гие небольшие компании, входившие в военно-промышленный комплекс, были вынуждены выйти из «дела», а крупные, такие как McDonnell Douglas, General Dynamics и Martin Marietta, - перевести «стрелки» ряда своих предприятий на «мирные рельсы». Ученые и инже­неры, ранее работавшие на оборону, заняты гражданскими разработка­ми (создание телевидения высокой четкости, электромобилей и т. д.).

Технологическое измерение. Технологическое измерение включает в себя научные и технологические нововведения в отдельной отрасли и в обществе в целом. В последние десятилетия наиболее значимыми инно­вациями отличаются компьютерная и телекоммуникационная отрасли. В микрочипе поздравительной открытки, воспроизводящем мелодию Happy Birthday, сконцентрированы большие возможности обработки информации, чем обладал весь мир в 1950 г. Сегодня любая видеокамера превосходит по вычислительной мощности когда-то знаменитую IBM360, положившую начало веку больших ЭВМ. Сегодня миллионы людей работают с персональными компьютерами (ПК), а в сфере бизне­са развитие пошло еще дальше — компьютеры объединяются в корпора­тивные сети. Как считает Роберт Аллен, исполнительный директор AT&T, клиенты его компании хотят, «чтобы все их компьютеры были соединены между собой, что даст возможность получать информацию от заказчиков в режиме реального времени и оперативно принимать обос­нованные решения». Революционные открытия в области биомимикрии (науки об использовании природных моделей) и атомоскопии (молеку­лярной архитектуры) приводят к появлению новых высокотехнологич­ных материалов, более легких, прочных и устойчивых к низким и высо­ким температурам. «Умные» композитные материалы со встроенными сенсорами, возможно, определят новый прорыв в освоении космоса и авиационной промышленности. В наружное покрытие самолетов встраивают волоконно-оптические сенсоры, способные зафиксировать обледенение плоскостей или «контакт» с вражеским радаром. Эти и многие другие технологические нововведения существенно изменяют правила игры в бизнесе, поэтому каждая организация должна быть гото­ва к адекватной реакции.

Социально-культурное измерение. Социально-культурное измерение генеральной среды образуют демографические характеристики, нормы, обычаи и ценности населения страны, в которой оперирует организа­ция. Важными социально-культурными характеристиками являются географическое распределение и плотность населения, его средний воз­раст, уровень образования. Текущая структура населения определяет со­став рабочей силы и потребителей завтра. Согласно прогнозам, в буду­щем ожидается глобализация как потребительских рынков, так и рынка рабочей силы. При этом как потребители, так и члены организаций от­личаются все большим многообразием.

Демографические показатели во многом определяют нормы и цен­ности населения. Например, к числу современных, влияющих на мно­гие компании тенденций можно отнести негативное отношение к куре­нию, стремление людей к потреблению продуктов с пониженным содер­жанием холестерина, рост покупательской способности детей, все увеличивающееся разнообразие среди потребителей. Например, в штате Флорида, в населении которого весьма высока доля выходцев из испа- ноязычных государств, газета Miami Herald выпускает издание на ис­панском языке El Nuevo Herald, что позволило ей существенно расши­рить круг подписчиков и получить большую прибыль.

Экономическое измерение. Экономическое измерение отражает об­щую экономическую ситуацию в стране или регионе, в котором работа­ет организация.

Покупательская способность потребителей, уровень безработицы, процентные ставки — все это элементы экономической среды. В перио­ды экономических спадов существенно возрастает спрос на услуги не­коммерческих благотворительных организаций, которым приходится приспосабливаться к его цикличности. В настоящее время экономиче­ское измерение характеризуется тенденцией к слияниям и поглощениям компаний, значительно изменяющим корпоративный «ландшафт». В сфере массовой информации и развлечений крупнейшим событием такого рода можно назвать сделку между компаниями Disney и ABC Television. AT&T приобрела компанию McCaw Cellular Communications, что позволило ей улучшить взаимодействие с конечными потребителя­ми. В индустрии детских игрушек, ранее состоявшей из огромного числа мелких и средних производителей, три крупнейшие фирмы (Hasbro, Mattel и Tyco) поглотили по меньшей мере дюжину меньших по разме­рам конкурентов. Такого рода события могут оказывать весьма негатив­ное воздействие на персонал объединяемых фирм: значительно возрас­тает чувство сотрудников относительно сохранения рабочих мест, тем более что первое поглощение - только начало (около половины приобретаемых компаний впоследствии перепродаются).

Законодательное/политическое измерение. Законодательное/полити­ческое измерение включает в себя федеральные и местные законода­тельные акты, а также политические действия, направленные на уста­новление контроля над действиями компании. Именно государствен­ные законы определяют правила игры.

Менеджерам необходимо учитывать и существование разнообраз­ных групп влияния, представители которых тесно связаны с законода­тельными или политическими кругами и заинтересованы в том, чтобы деятельность компаний не выходила за социально приемлемые рамки. Наибольшую известность получили, пожалуй, борцы с курением, за без­опасность автомобилей, авиаперелетов, экологическое движение. По­следний фактор в ближайшие годы может стать одним из самых сущест­венных. Активистам из «Greenpeace» удалось добиться изменений в пра­вилах китобойного промысла, ловли тунца, наложить запрет на многие меховые производства.

Среда задач. Как уже упоминалось, среда задач, или функциональ­ная среда, включает в себя элементы, непосредственно связанные с опе­рациями организации: потребители, конкуренты, поставщики и рынок труда.

Потребители. Потребителями компании выступают индивиды и ор­ганизации, приобретающие ее товары услуги, что в конечном итоге и определяет успех фирмы на рынке. Потребителями услуг больниц яв­ляются пациенты, потребителями учебных заведений — школьники и студенты, потребителями авиакомпаний - туристы и деловые люди. Такие компании, как AT&T, General Foods и Beecham Products, разраба­тывают специальные программы и рекламные кампании для пожилых покупателей, доля которых в общих рядах потребителей развитых стран

постоянно возрастает. Для того чтобы выжить в конкурентной борьбе с такими гигантами розничной торговли, как Wal-Mart, мелким торгов­цам приходится постоянно изобретать новые способы привлечения и удержания потребителей. Вот один пример. В городке Моррис (штат Иллинойс, США) есть магазин Baum's, основанный в 1874 г. и предла­гавший тогда своим покупателям широкий выбор товаров от тканей до крупы. Джим Баум, внук основателя магазина, сумел сохранить семей­ный бизнес лишь благодаря тому, что сегодня предприятие специализи­руется на обслуживании определенной группы потребителей (продажа женской одежды больших размеров), крупным инвестициям в рекламу и повышению уровня сервиса. Одной из любимых покупательницами особенностей магазина Baum's является наличие в примерочных комна­тах удобных халатов: для того чтобы вернуться в торговый зал и выбрать другой образец, женщинам не приходится вновь надевать свою уличную одежду.

Конкуренты. Оперирующие в той же самой отрасли или сфере бизне­са и предлагающие свои товары или услуги тем же группам потребите­лей организации являются конкурентами компании. Отраслевая конку­ренция отличается определенной спецификой. Так, в американской ме­таллургической промышленности конкуренция, и прежде всего со стороны зарубежных производителей, привела к банкротству многих компаний. В фармацевтической же отрасли американские компании, напротив, получают сверхприбыли, ибо новым фирмам приходится пре­одолевать на входе в отрасль весьма высокие барьеры. Отраслевая кон­курентная борьба легко перерастает в настоящие войны. С другой сторо­ны, компании нередко обнаруживают, что гораздо более эффективным «оружием» является сотрудничество, совместное движение к общим це­лям. Так, в начале 1990-х годов борьба компаний Apple, IBM и Compaq за первое место в производстве компьютеров и их компонентов пред­ставлялась поистине битвой титанов. Но каждый из «полубогов» одно­временно стремился конкурировать с Microsoft Corporation в области производства программного обеспечения, поэтому Apple и IBM создали совместное предприятие Taligent, которое должно было специализиро­ваться на разработке новых операционных систем.

Поставщики. Поставщики компании обеспечивают поступление не­обходимых для производства готовой продукции сырья и материалов. Например, для производства стали необходимы железная руда, электро­энергия, оборудование и финансовые ресурсы. Даже у небольшого част­ного университета могут быть сотни поставщиков бумаги, ручек, про­дуктов и напитков для кафетерия, компьютеров, автомобилей, топлива, электричества, учебников и т. д. В таких крупных компаниях, как General Motors, Westinghouse или Exxon, счет поставщиков идет на тыся­чи. Однако многие компании стремятся ограничить круг своих партне­ров и направить усилия не на поиск ценовых выгод, а на построение прочных взаимовыгодных взаимоотношений с оставшимися. Традици­онно отношения между производителями и поставщиками напоминали отношения между двумя соперниками, находящимися в вечном проти­востоянии. Сегодня многие фирмы осознают, что тесное сотрудничест­во позволяет им добиться существенной экономии, повышения качест­ва товаров и услуг и ускорить выход на рынок новых продуктов. Сотруд­ничество с поставщиками перестало быть исключением и перешло в разряд обязательного правила.

Рынок труда. Рынок труда образуют люди, которые могут быть наня­ты на работу в организации. Любой компании требуются образованные и квалифицированные работники. Состояние рынка труда во многом определяется деятельностью профсоюзов, профессиональных ассоциа­ций и наличием определенных классов работников. Правомерно выде­лить два непосредственно и постоянно воздействующих на организацию факторов рынка труда: 1) необходимость непрерывных инвестиций в обучение и подготовку персонала, что позволяет компании соответст­вовать конкурентным требованиям глобальных рынков; 2) влияние ме­ждународных торговых объединений, автоматизации труда и располо­жения производственных мощностей на распределение рабочей силы, что создает ее дефицит в одних областях и избыток в других.

Типология организационных структур. Можно выделить определен­ную тенденцию в развитии организационных структур: происходит пе­реход от иерархически-пирамидальных структур к гибко-партисипатив- ным. Анализ эволюции организационных систем предусматривает опре­деленную типизацию. При всем многообразии подходов к решению этого вопроса, по нашему мнению, можно принять следующую класси­фикацию (рис. 6.1).

Механистическая (бюрократическая) структура выступает как жест­кая иерархия, как пирамида управления. Механистические структуры функционируют подобно хорошо работающей машине, механизму1.

Органистические структуры получили свое название по аналогии с деятельностью живой материи, живой клетки. Они являются более гибкими и адаптивными. Для них характерно небольшое число управ­ленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность

Вебер М. Избранные произведения. М., 1990.

Механистические

Линейные Функциональные Линейно-функциональные Дивизиональные

Рис. 6.1. Классификация организационных структур

Органистические

Проектные

Матричные

Программно-целевые

Сетевые

Ит.д.

6.1. Причины эволюции организационных структур» 253 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ

в принятии решений на низовом уровне. Конечно, такая классифика­ция достаточно условна. В целом тенденции перехода к высокоэффек­тивным организациям иллюстрируются табл. 6.1.

Таблица 6.1

Сравнение организаций традиционного типа и высокоэффективных организаций

Организации традиционного типа Высокоэффективные организации
Поддержка инноваций и готовность идти на риск
Новые идеи игнорируются. Девиз: «Не ремонти­руй, если не сломано» Постоянный поиск и испытание новых идей
Людей, пошедших на риск и потерпевших неуда­чу, наказывают Людей, пошедших на риск и потерпевших неуда­чу, побуждаютпредпринять новыепопытки
Людей, пытающихся что-то изменить, не возна­граждают Людей, пытающихся внести изменения, часто продвигают по службе
Вопросы обучения
У людей мало возможностей обретать новые на­выки У людей много возможностей обретать новые навыки
Обучение вознаграждают редко Обучение высоко ценят и вознаграждают
Организация затрудняет обучение чему-либо, вы­ходящему за узкие пределы должностных обя­занностей Людей поощряют узнавать как можно больше обо всех аспектах деятельности организации
Время на обучение не предусмотрено Для обучения регулярно выделяют время
Взаимообучение считают неэффективным Взаимообучение является нормой

254« Глава 6. Организация Продолжение табл. 6.1
Организации традиционного типа Высокоэффективные организации
Профессиональная подготовка персонала пре­дусматривает главным образом обучение техни­ческим навыкам Каждый работник получает профессиональную подготовку, приобретая разнообразные навыки, в том числе навыки межличностных отношений, административные и технические
Организация труда
Должностные обязанности спланированы таким образом, чтобы их выполнение не требовало поч­ти никакой квалификации Должностные обязанности спланированытак, что­бы их выполнение требовало многих навыков, на обучение которым необходимо много времени
Люди, выполняющие работу, не принимают важ­ных решенийотом, какее выполнять. Они просто подчиняются приказам При принятии почти всех важныхрешений, свя- занныхс тем, каквыполнять работу, полагаются на самих работников
Люди работают в одиночку, изолированно Люди работают в командах, в пределах которых они часто переключаются с выполнения одних ви­дов работы надругие
Люди постоянно делают одно и то же Люди выполняют разные виды работы
Люди выполняют лишь частицу общей задачи Люди выполняют задачу целиком, и она предна- значенадляудовлетворенияпотребностей внут­ренних или внешних клиентов
Людям трудно проследить, каким образом их усилия непосредственно способствуют произ­водству конечного продукта или предоставлению конечной услуги Люди видят непосредственную связь между тем, что они делают, и успехом конечного продукта или конечной услуги
Люди не выполняют никакой работы по обеспече­нию своей служебной деятельности (не занима­ются техническим обслуживанием, наладкой, контролем за качеством, снабжением, ведением документации »т.д.) Люди зачастую выполняют почти всю работу по обеспечению собственнойдеятельности
Темпы выполнения работы задает руководство Работникисамиопределяюттемпы своейработы
Людям указывают, какую работу им выполнять Люди сами решают, какую работу онихотятвы­полнять
Людей никогда не вовлекают в решение про­блем. Когда проблемы возникают, их решением занимаются менеджеры Решение проблем - важная часть работы каждо­го человека
Служебные обязанности спланированы так, что людям не надо думать Выполнение любых служебных обязанностей тре- буетнемалыхразмышлений
Роль управления
Менеджеры указывают людям, как именно вы­полнять работу, и следят за тем, чтобы работники делали все так, как им велено Менеджеры объясняют, какие результаты необ­ходимы, и помогают своим подчиненным опреде­лить, каквыполнятьработу
Менеджеры считают, что их задача состоит в том, чтобы нести ответственность и отдавать приказы Менеджеры считают, чтоихрольв том, чтобы об­легчать работу других людей, помогать подчи­ненным преуспеть. Они не отдаютприказы

Продолжение табл. 6.1
Организации традиционного типа Высокоэффективные организации
Менеджеры заботятся только о своих отделах, сменах или функциях Менеджеры уделяют много внимания происходя­щему за пределами их подразделения
Менеджеры обеспечивают соблюдение правил Менеджеры поощряют новаторство даже в тех случаях, когда оно сопряжено с нарушением ус- тановленныхправил
Менеджеры редко сообщают рабочим, как те ра­ботают Менеджеры поддерживают обратную связь с ра­бочими, сообщая им, как они работают
Подчиненные никогда не оценивают своих управ­ляющих Подчиненные часто дают оценку своим управ­ляющим
На собраниях говорят только руководители На собраниях руководители поощряют обсужде­ние рабочими путей повышения эффективности труда ипобуждаютихзадавать вопросы. Собра­ния проводятся так, чтобы поддерживать обще­ние междуработниками и руководством
Менеджеры раздают задания, составляют графи­ки выполнения работы, обеспечивают обучение, контролируют эффективность труда и сами при­нимают решения о производственных процеду­рах, не привлекая рабочих к принятию таких ре­шений Рабочие сами ставятсебе производственные за­дания, составляют графики выполненияработы, обеспечивают обучение, контролируюткачество и принимают решения по вопросам организации труда
Менеджеры представляют своих подчиненных при контактах с руководителями более высоких уровней. Существует жесткая линия прохожде­ния команд, которую следует соблюдать Менеджеры поощряют свободное и открытое об­щение между высшим руководством и работни­ками. Каждый член организации может говорить с любым другим на любую тему в любое время
Менеджеры считают свое личное присутствие су­щественно важным условием выполнения работы Менеджеры считаютсвоеличное присутствие по­лезным, но не обязательным условием повсе- дневнойдеятельности
Менеджеров отбирают главным образом по их техническим навыкам Человеку, не обладающемуотличными навыками работы с людьми, не позволят быть начальником или управляющим
Организационная структура
Существует много уровней управления Самого низшего работника отделяетотвысшего руководства нет ужмногоуровней. Структура организации в разрезе выглядит плоской
Основное подразделение организации - функ­циональное Основным подразделением в организации явля- етсярабочая команда
Между отделениями и (или) функциями сущест­вуют четкие границы Границы между отделениями или функциями размыты и непостоянны
Границы между отделениями или филиалами часто мешают решению проблем межфункцио­нального характера Проблемы зачастую решают на межфункцио­нальной основе и в процессе общения между от­делениями. Организация стремится ликвидиро­вать внутренние границы

Продолжение табл.6.1
Организации традиционного типа Высокоэффективные организации
Собрания, в которых участвовали бы представи­тели разных уровней, отделений или функций, проводят редко Собрания с участием представителей разных уровней и разных отделений или функций прово- дятчасто
Большинство людей сказали бы, что не ведут свой собственный малый бизнес в рамках боль­шой организации Каждый работник считает, что занимается своим мелким бизнесом. Люди работают в составе под­разделений или команд, производящих конеч­ный продукт или предоставляющих определен­ную услугу. Они идентифицируют свою деятель­ность с конечным продуктом (или услугой), производимым их подразделением
Работа на линии (производство, обслуживание клиентов и т. д.) отделена от выполнения функ­ций обеспечения (технического обслуживания, ведения документации и т. п.), а различные типы работы поручают разным отделениям Линейные и штабные функции полностью интег­рированы
Отношения с потребителями
Лишь немногие служащие непосредственно об­щаются с потребителями с целью выяснения то­го, что организация может сделать для улучше­ния их обслуживания Каждый работник организации постоянно стре­мится выяснять пожелания потребителей и спо­собы удовлетворения их нужд
Люди, выполняющие одну операцию, не считают работников, выполняющих следующую опера­цию, потребителями того, что сделали они Каждый человек является внутренним или внеш­ним потребителем и постоянно стремится понять и удовлетворить потребности другого
Никто из работающих не обладает полным знани­ем стандартов, используемых потребителями для определения качества конечного продукта или конечной услуги Все знают, какие стандарты используютпотреби- тели при определении качества конечного про­дукта или конечной услуги и что должна делать ортанизациядля того,, чтобы ее продукты илиус- луги соответствовалиэтим стандартам
Гибкость
Организация медленно реагирует на изменения, происходящие в окружающей среде Организация ожидает изменений окружающей среды и быстро адаптируется к новым требовани­ям
Организация медленно принимает новую техно­логию или медленно адаптирует существующую технологию для выполнения новых задач Организация быстро воспринимает новые техно­логии и умеет находить новаторские методы ис­пользования существующих технологий
Организация умеет производить лишь ограни­ченное число продуктов и услуг и медленно вне­дряет их в производство Организация в принципе может производить ши­рокий ассортимент продуктов и оказывать мно­жество услуг и способна быстро адаптировать су­ществующие продукты и услуги к новым или ме­няющимся запросам потребителей
Командная работа
Каждый заботится о себе. Обычно люди не выхо­дят за рамки своих служебных обязанностей, что­бы помочь другим Люди помогают друг другу, не дожидаясь прика­зов оказать помощь, даже когда данная задача не входит в круг их обязанностей

Продолжение табл. 6.1
Организации традиционного типа Высокоэффективные организации
Различные части организации имеют разные це­ли. Внутри организации часто возникает разру­шительная конкуренция Различные части организации хорошо сотрудни­чают. Увсехесть общеепониманиетого, чегопы- тается добиться организация в целом
Лишь немногие люди могут сформулировать ценности, лежащие в основе принятия решений Каждый работник может сформулировать ценно­сти организации и то, как эти ценности использу­ют для принятых решений
Ценности, если они вообще существуют, касают­ся только прибыли Организация ценит групповую работу, участие, новаторствоикачествотакжевысоко,какипри- быль
Целеустремленность
Лишь высшие руководители чувствуют личную ответственность за эффективность организации У каждого есть чувстволичнойответственности за работу организации в целом
Немногие люди готовы прилагать усилия сверх минимальных, необходимых для выполнения их собственных служебных обязанностей Люди часто прилагают усилия, намного превы­шающие необходимый минимум
Когда начальство отсутствует, люди работают спустя рукава Независимо оттого, присутствуетначальство ил нет, каждый работает с максимальной отдачей
Вознаграждения
Людям платят деньги или стимулируют их иными способами независимо от того, работают они или нет Вознаграждения, получаемые работниками, за­висят от результатов их труда и (или) эффектив­ности работы команд, в которые входятработни- ки
Людей вознаграждают по старшинству Людей вознаграждают за их знания и умения
Уровни и методы вознаграждения управляющих и рядовых работников существенно различаются Менеджеров и их подчиненных вознаграждают одинаковым образом
С рядовыми работниками не делятся прибылями, полученными благодаря повышению эффектив­ности Прибыли, полученные благодаря повышению эф­фективности, делят по справедливости между всеми работниками
Людей вознаграждают на индивидуальной осно­ве Людей вознаграждают главным образом не столько за их личные успехи, сколько за резуль­таты, достигнутые ихкомандами.
Доступ к информации
Рядовым работникам предоставляют минимум информации о положении организации Всем работникам предоставляется максимум ин­формации о положении организации
Управляющие и технические эксперты скрывают информацию Управляющие и технические эксперты свободно обмениваются информацией
Информацию рассматривают как источник вла­сти и привилегий Информацию рассматривают как ценный ресурс, принадлежащий всей организации
17-83

258 • Глава 6. Организация Окончание табл. 6.1
Организации традиционного типа Высокоэффективные организации
Доступ к информационным системам и данным находится под строгим контролем Информационные системы сконструированы так, что максимальное число людей может осуществ­лять электронное общение, невзирая на границы, иметь доступ кданным и аналитическим инстру­ментам и без помех обмениваться информацией
Социотехнический баланс
Технологии считаются более важным ресурсом, нежели люди В организации к технологиям и к людям относят­ся как к равноценным ресурсам
При внедрении новой технологии не спрашивают мнения людей, которые будут работать При внедрении новой технологии людей, которые будут с ней работать, вовлекают в принятие ре­шений о ее приобретении и использовании
Лишь очень немногие технические эксперты по­нимают, как работает технология и как ее обслу­живать Большинство работающих понимают основы тех­нологии и достаточно квалифицированны для то­го, чтобы осуществлять по меньшей мере стан­дартное те хнологическое обслуживание обору­дования, на котором они работают
Технология не соответствует запросам потреби­телей: ее либо слишком много, либо слишком мало Технология хорошо соответствует спросу
Используемая технология препятствует группо­вой работе Технологию проектируюттак, чтобы оказать под­держку групповой работе в пределах всей орга­низации
Используемую в организации технологию трудно менять Используемую технологию легко заменить

<< | >>
Источник: Аширов Д.А.. Организационное поведение: учеб. - М. : ТК Велби, Изд-во Проспект, - 360 с.. 2006

Еще по теме 6.1. Причины эволюции организационных структур:

  1. Эволюция отраслевой структуры производства в современной экономике
  2. Организационная структура
  3. Жизненный цикл организационной структуры
  4. 8.1. Организационная структура местной администрации
  5. 13.2. Организационная структура банка и структура управления им
  6. 3.3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ МАРКЕТИНГА
  7. 3.3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ МАРКЕТИНГА
  8. Традиционные и современные организационные структуры службы маркетинга
  9. 15.1.ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
  10. МЕСТО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ МАРКЕТИНГА В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ КОМПАНИИ
  11. 2. Организационная структура управления
  12. 3.2. Виды организационных структур управления и принципы проектирования структуры управления организацией
  13. 4.3. Классификация основных организационных структур в соответствии с особенностями деятельности рынка
  14. 4.3.7. Тенденции эволюции организационных структур
  15. 6.1. Причины эволюции организационных структур
  16. 7.2. Эволюция организационных структур