<<
>>

5.5. Формирование организационной культуры

Внешняя среда оказывает значительное влияние на орга­низацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функциони­рующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры.
Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важ­ные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя ин­теграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее при­способлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодей­ствия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие:

• миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии);

• цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками);

• средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулиро­вания и отчетности);

• контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информаци­онной инфраструктуры);

• корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением по­ставленных задач).

Члены организации должны знать реальную миссию сво­ей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения.

В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других—работники уча­ствуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих—может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой организации работники должны участвовать в сле­дующих процессах: 1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации; 2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; 3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутрен­ней интеграцией, т. е. установлением и поддержанием эффек­тивных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной ра­боты в организации. Среди проблем внутренней интеграции от­метим следующие:

• общий язык и концептуальные категории (выбор мето­дов коммуникации; определение значения используемого язы­ка и концепций);

•границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации и ее группах);

• власть и статус (установление правил приобретения, под­держания и потери власти; определение и распределение ста­тусов в организации);

• личностные отношения (установление формальных и не­формальных правил о характере организационных отноше­ний между работниками, учитывая их возраст, пол, образова­ние, опыт и т. п.; определение допустимого уровня открытости на работе);

• награждения и наказания (определение базовых крите­риев желательного и нежелательно поведения и соответствую­щих им последствий);

• идеология и религия (определение значения и роли ука­занных феноменов в организационной жизни).

На формирование организационной культуры, ее содер­жания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития орга­низации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации.

Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профес­сиональными способностями.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со ско­ростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т. п. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Организация растет за счет привлечения новых членов, при­ходящих из организаций с другой культурой. Новые члены ор­ганизации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прош­лого опыта, в котором нередко таятся "вирусы" других культур.

Иммунитет организации от подобных "инфекций" зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

1) "глубиной";

2) той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

3) ясностью приоритетов.

"Глубина" организационной культуры определяется коли­чеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и цен­ностей имеют сильное влияние на поведение в организации. В не­которых культурах разделяемые убеждения, верования и цен­ности четко ранжированы. Их относительная важность и взаи­мосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культу­рах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом ра­ботников и в ней более четко определены приоритеты.

Соответ­ственно, такая культура имеет более глубокое влияние на пове­дение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препят­ствием на пути проведения организационных изменений. "Но­вое" в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная организационная культура.

Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие.

1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.

2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчинен­ными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать дру­гих, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.

3. Внешние символы, включающие систему поощрения, ста­тусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых реше­ний. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к опреде­ленным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных по­зиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т. п.) указывает на роли и по­ведение, более ценимые организацией.

4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникно­вением организации, ее основателями или выдающимися члена­ми. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллек­тива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работ­никами организационного окружения.

Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, ко­торые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" зна­чение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.

5. Что (какие задачи, функции, показатели и т. д.) является предметом постоянного внимания менеджмента? — То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в органи­зации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти меро­приятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две аль­тернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность "номер один", видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.

7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников, является одним из основных способов поддержа­ния культуры в организации.

На основе каких принципов руко­водство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Крите­рии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укре­плению существующей в организации культуры. Так, прису­щая конвейерному производству текучесть кадров на сбороч­ных линиях побудила многие компании перейти либо к группо­вому подходу в работе, либо к методам групповой работы, свой­ственным японскому менеджменту. Важную роль играют кри­терии для поощрений и должностного роста. Постоянная демон­страция того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективно­стью, может иметь огромное значение для формирования пове­дения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.

Разумеется, это не полный перечень факторов, форми­рующих организационную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации — функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное — организа­ционные ресурсы, направленные на их реализацию и утверж­дение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем форма­лизованные правила и требования.

При всей важности организационной культуры для эффек­тивного функционирования предприятия ее изучение, измерение и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и обобщение конкретных проявлений организацион­ной культуры являются долгим и трудоемким процессом, кото­рый включает анализ всех семи указанных выше факторов. Не­редко организационную культуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют в индиви­дуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу в организации. Этот подход позволяет получить ко­личественную характеристику представлений, доминирующих в организации. Действительно, ценности имеют непосредствен­ное отношение к организационной культуре, однако растворять их в последней вряд ли правомерно, так как ценностные ориента­ции прежде всего являются важнейшими элементами внутренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей в большей степени относится к индивидуальному уровню.

<< | >>
Источник: В. П. Басенко, Б. М. Жуков, А. А. Романов. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений: Учебное пособие. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», — 384 с.. 2012

Еще по теме 5.5. Формирование организационной культуры:

  1. II. Природа организационной культуры.
  2. Значение корпоративной (организационной) культуры
  3. Формирование организационной культуры
  4. Поддержание организационной культуры
  5. 3.10. Формирование организационной культуры
  6. 13.2. Развитие организационной культуры Формирование организационной культуры
  7. 2.1. Формирование организационной культуры
  8. 2.1. Формирование организационной культуры
  9. 5.5. Формирование организационной культуры
  10. 13.3. Особенности формирования организационной культуры российских компаний
  11. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  12. 3.3. Процесс целеполагания и организационная культура предприятия
  13. 7.4. Формирование организационной культуры, соответствующей стратегическим изменениям
  14. 3.3. Процесс целеполагания и организационная культура предприятия
  15. 3.15.1. Понятие организационной культуры