<<
>>

10.1. Методы разрешения конфликта

Управление конфликтом — это целенаправленное воздей­ствие с целью устранения (минимизации) причин, породивших конфликт, или коррекции поведения участников конфликта.

Существует множество методов управления конфликтом.

Укрупненно их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

внутриличностные, т. е. методы воздействия на отдель­ную личность;

структурные, т. е. методы по устранению организацион­ных конфликтов;

межличностные методы или стили поведения в конфликте;

переговоры;

ответные агрессивные действия. (Эту группу методов при­меняют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.)

1. Внутриличностные методы заключаются в умении пра­вильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со сторо­ны другого человека. Некоторые авторы предлагают исполь­зовать способ "я-высказывание", т. е. способ передачи друго­му лицу вашего отношения к определенному предмету, без об­винений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.

Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. "Я-высказывание" может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сра­зу оговориться, что применение данного подхода требует на­выков и практики, но это бывает оправданным в дальнейшем. "Я-высказывание" построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои положения. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негатив­но и перешел в атаку.

2. Структурные методы, т. е. методы воздействия преиму­щественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.

д. К таким методам от­носятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, ис­пользование систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эф­фективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие резуль­таты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответ­ственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реали­зуется в виде составления соответствующих должностных ин­струкций (описаний должности), распределения прав и ответ­ственности по уровням управления.

Координационные и интеграционные механизмы — это еще один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Установ­ление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие лю­дей, принятие решений и информационные потоки внутри орга­низации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратив­шись к общему начальнику, предлагая ему принять решение.

Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный зна­ет, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезны средства интеграции, такие как меж­функциональные группы, целевые группы, межотдельские со­вещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбы­та и производственным отделом, то была организована проме­жуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики — направить усилия всех участников на дости­жение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказы­вая влияние на людей для избежания дисфункциональных по­следствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеор­ганизационных комплексных целей, помогают другим органи­зациям и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признани­ем или повышением по службе.

Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение от­дельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование систе­мы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осу­ществлению общеорганизационных целей, помогает людям по­нять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, что­бы это соответствовало желаниям руководства.

3. Межличностные стили разрешения конфликтов.

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек стара­ется уйти от конфликта. Его позиция — не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не при­дется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и зани­маясь решением проблемы.

Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что не сто­ит сердиться, потому что "мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку". Такой "сглаживатель" стара­ется не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о про­блеме, лежащей в основе конфликта. В результате может на­ступить мир и покой, но проблема останется и в конечном ито­ге произойдет "взрыв".

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попыт­ки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обыч­но ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффек­тивен там, где руководитель имеет большую власть над под­чиненными, но не может подавить инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будет принято невер­ное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точ­ки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Спо­собность к компромиссу высоко ценится в управленческих си­туациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удо­влетворению обеих сторон.

Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы. Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, при­емлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее, ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.

Переговоры представляют широкий аспект общения, охва­тывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемле­мых решений для конфликтующих сторон.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходи­мо выполнение определенных условий:

• существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;

• отсутствие значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта;

• соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

•участие в переговорах сторон, которые реально могут при­нимать решения в сложившейся ситуации.

Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других будет уже поздно их начинать, и тогда возможны только ответные агрессивные действия.

Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте:

• первичные группы — затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зави­сит возможность успешного ведения переговоров;

• вторичные группы — затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованно­сти, их действия скрыты до определенного времени.

Могут су­ществовать еще и третьи силы, также заинтересованные в кон­фликте, но еще более скрытые.

Правильно организованные переговоры проходят последо­вательно несколько стадий:

• подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);

• предварительный выбор позиции (первоначальные заяв­ления участников об их позиции в данных переговорах);

• поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);

• завершение (выход из возникшего кризиса или перего­ворного тупика).

Для снижения интенсивности и разрешения конфликтов могут быть использованы методы, связанные:

• с усилением административного давления (давления вла­сти) на конфликтующих со стороны высшего руководства;

• с изменением порядка расходования или перераспреде­ления ресурсов;

• с изменением в технологиях производства или декомпози­ции (разделении) технологий и их распределении между струк­турными подразделениями;

• с изменением структуры организации с последующим пе­рераспределением функций (в том числе объединением или раз­делением подразделений на части);

• с введением специального интеграционного звена: общий руководитель, куратор и т. п.

Управляющий в состоянии существенно повысить шансы совместного разрешения конфликтов, если при обсуждении конфликтов своим поведением он дает понять, что он считает конструктивные конфликты нормальным явлением и, участвуя в их решении, выступает не в качестве доминирующей силы, а на равных основаниях со всеми.

Приведенный ниже перечень правил дает ориентиры для линии поведения, которая противодействует возникновению конфликтов. Основные правила:

• признать друг друга;

• слушать, не перебивая;

• демонстрировать понимание роли другого;

• выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует;

• четко формулировать предмет обсуждения;

• находить общие точки зрения;

• выяснить, что вас разъединяет;

• после этого снова описать содержание конфликта;

• искать общее решение;

• принять общее "коммюнике".

Общие рекомендации по разрешению конфликтной ситуа­ции могут быть сведены к следующему.

1. Признать существование конфликта, т. е. признать нали­чие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выби­рает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решения "с ходу" целе­сообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т. е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной дея­тельности.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет кон­фликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются со­вместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возмож­ного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Стороны при совмест­ной работе предлагают несколько вариантов решений с расче­том затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюни­ке, резолюции, договоре о сотрудничестве и др. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составля­ются после каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике; если про­цесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных кон­фликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.

<< | >>
Источник: В. П. Басенко, Б. М. Жуков, А. А. Романов. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений: Учебное пособие. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», — 384 с.. 2012

Еще по теме 10.1. Методы разрешения конфликта:

  1. 8. Договоры и конституционные процедуры разрешения конфликтов между федерацией и ее субъектами
  2. Б • Разрешение конфликтов между законами и юрис- дикциями
  3. Раздел 3. Способы разрешения конфликтов
  4. 11.3.3. Разрешение конфликтов
  5. 3.8. Регулирование и разрешение конфликтов в организации
  6. 7.3. Действия руководителя по разрешению конфликтов
  7. 11.4. Разрешение конфликтов
  8. 13.8. типичные ошибки при разрешении конфликтов
  9. Структурные методы управления конфликтом
  10. 4.4. Структурные методы управления конфликтом
  11. 3.4. Структурные методы управления конфликтом
  12. 3. Методы разрешения конфликтной ситуации
  13. Методы управления конфликтом и его преодоления
  14. 47. Методы разрешения конфликтной ситуации
  15. 10.1. Методы разрешения конфликта
  16. § 4. Стратегия и тактика разрешения конфликта
  17. 11.4. Методы разрешения конфликтов
  18. 11.4. Методы разрешения конфликтов