<<
>>

§4.4. Теория постановки целей Э. Локе

Еще одной мотивационной теорией, объясняющей поведение со­трудников в процессе, является целевая теория, предложенная Э. Локе.

Цели можно определить как будущие состояния, желательные для индивида или организационной системы.

Это утверждения, в ко­торых с большей или меньшей конкретностью отражены некоторые желательные для индивида (группы, организации, общества) резуль­таты. Цели можно также рассматривать в качестве осознаваемых ог­раничений, которые наложены на нынешнее и будущее поведение и основаны на анализе прошлых и будущих потребностей. Следова­тельно, цели - это не только желательные ориентиры для будущих достижений; они предполагают также определенное поведение и вы­деление ресурсов, необходимых для воплощения целей в жизнь.

Поведение направляется и руководствуется целями, и в этом состоит подлинное значение процесса постановки целей с точки зрения мотивации и повышения результативности и производи­тельности. Цели, таким образом, обладают следующим мотиваци- онным содержанием:

1) концентрируют внимание и усилия на определенных направ­лениях;

2) служат в качестве эталонов, с которыыми сопоставляются ре­зультаты;

3) являются основанием оценки затрат ресурсов;

4) могут влиять на структуру и процедуры организационных систем;

5) отражают мотивы и особенности как индивидов, так и органи­заций.

Кроме того, сам процесс целеполагания может служить моти­вирующим средством, формируя ориентацию на достижение ре­зультатов.

В последние 20-25 лет проведены обширные исследования, посвященные влиянию постановки целей на мотивацию и эффек­тивность работников. Большинство исследований быто сосредото­чено на проверке следующих гипотез:

1. Трудные цели ведут к более высокой результативности по сравнению с легкими целями.

2. Конкретные сложные цели ведут к более высокой результа­тивности, чем отсутствие целей или их постановка в общем виде.

85

3. Цели опосредуют влияние, которое оказывают на результаты различные организационные переменные: денежные стимулы, вре­менные ограничения, знание результатов, участие в принятии ре­шений, конкуренция и т.д.

На доказательство этих гипотез и направил свои усилия Локе, считая своей главной задачей доказательство той мотивирующей роли, которой обладают конкретные, специфические цели в пове­дении индивида.

В целом, исследования подтверждают следующие выводы от­носительно постановки целей в качестве механизма усиления моти­вации и повышения результативности.

Во-первых, исследования показали интересную зависимость между трудностью цели и мотивацией. На начальном этапе работы мотивация, как правило, достаточно высока, а трудность цели явно не оценивается. Она занижается даже в том случае, если по всем объ­ективным показателям задачу никак нельзя отнести к простым. Трудность задачи на короткий срок «заводит»» индивида, еще не вполне осознавшего, как много усилий от него потребуется.

В результате его мотивация и результативность на непродол­жительное время возрастают.

Однако «сопротивление» задачи очень скоро проясняет всю трудоемкость достижения цели, и мотивация, а вслед за ней и результативность резко снижаются. Если же трудные цели подробно объяснены и растолкованы, то начальный энтузиазм значительно ослабевает, и индивид медленнее «разогревается», по­степенно активизируя свои усилия. Однако по мере осознания цели, мотивация начинает увеличиваться, и результативность становится выше. При этом рост мотивации и производительности имеют зна­чительно более продолжительный и устойчивый характер. Эта зави­симость отображена на рис. 7.

Если рассмотреть эту зависимость с точки зрения теории ожи­дания, то можно сказать, что при высоких ожиданиях «У^Р» инди­вид оценивает вероятность того, что цель достижима, как весьма вы­сокую. В то же время мотивация в этом случае очень низка. По мере уменьшения ожиданий «У^-Р», т.е. когда цель все больше воспри­нимается как отнюдь не легкая задача, мотивация усиливается до момента, когда возникают серьезные сомнения в достижимости це­ли. Мотивация исчезает окончательно к моменту осознания полного отсутствия возможности достижения цели. Практический вывод этих исследований состоит в том, что для выполнения труднодости­жимых целей менеджер должен сделать все, чтобы внушить работ­нику субъективное представление о том, что он способен добиться цели (ожидание «У^Р» из теории ожиданий).

86

О 0.5 1.0

уровень субьективной трудности достижения цели


Рис. 7. Зависимость между мотивацией и уровнем трудности достижения цели при разной степени осознанности цели

Во-вторых, исследования показали, что при постановке кон­кретных, ясных и четких целей возрастает вероятность того, что ра­ботник будет более мотивированно действовать в соответствии с та­кими целями. Исследования подтверждают гипотезу о положитель­ном влиянии, которое четкая постановка целей оказывает на моти­вацию и результативность.

Зависимость мотивации от степени конкретности цели также мо­жет быть описана кривой, представленной на рис. 7. По мере того как цели становятся более конкретными и работники четче представляют стоящие перед ними задачи, их мотивация непрерывно усиливается. Однако это происходит лишь до момента, когда конкретность цели на­чинает превращаться в ограничения, препятствующие творческой ак­тивности работников. И чем больше и жестче становятся формальные ограничения, тем ниже падает уровень мотивации.

Для успешной программы постановки целей необходима час­тая и содержательная обратная связь. Обратная связь в сочетании с постановкой цели ведет к смещению гипотетической колоколооб- разной кривой вправо.

Таким образом, согласно целевой теории мотивации, намере­ние индивида работать для достижения цели является важным ис­точником его трудовой мотивации. Цели опосредуют то влияние, которое на поведение оказывают характеристики задачи, мотивы, стиль руководства и четкая обратная связь о результатах деятельно­сти. Конкретные, ясные цели значительно улучшают качество дея-

87

тельности, выступая ее внутренними мотивами. Специфические це­ли, такие как определенный уровень усилий, прикладываемых ра­ботником, или конкретные сроки завершения работ, имеют боль­ший эффект на деятельность, чем общие установки работать лучше и закончить работу как можно раньше. Если цели приняты работ­ником, то завышенные цели будут способствовать более продуктив­ной деятельности, чем цели умеренные.

Локе и его сотрудники провели большое количество лабора­торных исследований, убедительно свидетельствующих в пользу предложенной концепции. Такой же результат дали и полевые ис­следования. Цели оказывают влияние на концентрацию внимания, мобилизуют усилия индивида, повышают его настойчивость и упорство, побуждают работников формировать более рациональ­ные стратегии деятельности. И хотя механизмы самого процесса це- леполагания как мотивационного процесса еще не достаточно ясны и требуют дальнейших исследований, целый ряд практических ре­комендаций целевой теории могут быть учтены при разработке программ мотивирования работников в организации:

1. Для высокой мотивации и контроля за своим поведением пе­ред работниками должны быть сформулированы специфические цели деятельности.

2. Цели перед работником должны быть сформулированы ме­неджером или же выработаны работником и менеджером совместно. Второй вариант выработки целей особенно полезен при неприятии цели работником.

3. Уровень устанавливаемой цели должен быть достаточно высо­ким, с тем чтобы цель могла восприниматься работником как опре­деленный «вызов» его мастерству и способностям. Однако она не должна быть чрезмерно завышенной, не оставляя работнику ника­кой надежды на ее достижение.

4. Работники должны постоянно получать информацию о резуль­татах деятельности, позволяющую видеть прогресс, а при необходимо­сти иметь возможность самостоятельно пересматривать свои цели.

Управление по целям (management by objectives)

Управление по целям представляет собой основной метод (под­ход), используемый менеджерами для операционализации процесса постановки целей в организации. Считается, что первым важность оп­ределения взаимных целей для руководителя и подчиненного отметил П. Дракер. Он считал, что задача руководства заключается в том, чтобы уравновесить разнообразные потребности и цели.

88

Практическое применение этого метода прошло несколько эта­пов. На первом этапе его возможности использовались очень ограни­ченно - преимущественно в качестве метода оценки результативно­сти. Упор делался на совместную разработку объективных критериев и нормативов выполнения работником своей работы, и часто управ­ление по целям сводилось к одноразовой годовой оценке.

На втором этапе внимание концентрировалось на использова­нии метода при планировании и контроле, в частности, для увязы­вания целей с планами и, в свою очередь, служило основой для сметного контроля. Оценку результативности рассматривали в каче­стве важного элемента. Только на этом этапе метод стал вызывать интерес высшего руководства.

Основные шаги

Третий этап, который, по сути дела, продолжается до сих пор, знаменует собой использование управления по целям в качестве процесса, интегрирующего основные управленческие процессы и операции более партисипативным, децентрализованным образом. Значительный акцент делается на групповой работе. Больше вни­мания уделяется планированию и изучению работ, а также изуче­нию и оценке результативности и ее динамики. Предпочтение отда­ется более гибкой системе, которая сосредоточивает усилия на росте и развитии индивида и группы (рис. 8).

Основные элементы



-1. Формулировка долгосрочных целей

и стратегических планов -2. Постановка конкретных задач всей

организации -3. Определение задач подразделений -4. Определение задач каждого работника -5. Разработка плана мероприятий -6. Внедрение и осуществление корректи­рующих воздействий ■ 7. Оценка степени достижения целей . 8. Оценка общей результативности, подкрепление поведения и усиление мотивации с помощью:

- обучения и развития менеджеров

- вознаграждения

г+ Постановка цели

Планирование мероприятий

Самоконтроль

Регулярный пересмотр

- планирование служебного роста



Рис. 8. Процесс управления по целям[4]

Примерно 40 — 50% всех крупных западных фирм использова­ли или применяют в настоящее время ту или иную форму управле­ния по целям. Вероятно, существует столько же форм управления по целям, сколько и фирм, которые прибегают к указанному методу. И хотя характеристики основного процесса достаточно постоянны, конкретное его содержание, естественно, имеет различия. Как пра­вило, они касаются следующих элементов процесса:

1) кто вовлечен в процесс;

2) приверженность методу и какой уровень руководства ему привержен;

3) степень участия руководства;

4) частота оценки;

5) характер обсуждаемых целей и задач;

6) временные рамки процессов постановки целей;

7) увязка с системой вознаграждения;

8) индивидуализированный процесс постановки целей;

9) используемый механизм обратной связи;

10)использование результатов;

11) снятие противоречий между целями разных вертикальных и горизонтальных уровней и подразделений организаций;

12)разрешение общих противоречий между целями;

13)изменение структуры человеческих потребностей.

Если эти элементы применять правильно, в управлении по целям и в процессе оценки результативности заложены большие возможности повышения результативности индивидуального труда. При этом, как отмечают исследователи Френч и Холлмен, коллек­тивное управление по целям - это партисипативный, ориентиро­ванный на рабочую группу подход. Он позволяет свести к миниму­му некоторые недостатки, присущие более традиционному индиви­дуальному варианту управления по целям.

<< | >>
Источник: Захарова Т.И., Таврилова С.В.. МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ:. - М.: Изд. цент ЕАОИ. - 216 с.. 2008
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме §4.4. Теория постановки целей Э. Локе:

  1. 3.2. Теория постановки целей
  2. 3.2. Теория постановки целей
  3. Теория постановки целей
  4. 10.4. Мотивационный комплекс трудовой деятельности. Теория постановки целей
  5. Постановка целей
  6. 3.1. Постановка целей и задач
  7. 4.1.3. Цикл постановки и реализации маркетинговых целей
  8. Практические аспекты постановки целей бизнес-менеджерами
  9. ЗАДАЧА ВТОРАЯ - ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ
  10. Постановка целей на всех уровнях организации
  11. 5. Методы постановки целей 5.1. Управление по целям (УПЦ)
  12. 2.1. Постановка оперативных целей
  13. 4. Ключевые принципы постановки и использования целей