<<
>>

3.3.4. Комплексная оценка управленческого труда (КОУТ)

Видно сокола по полету.

Пословица

Проблема соизмерения инженерного и управленческого труда, умст­венной и физической деятельности, определения конкретного вклада каждого руководителя, специалиста и служащего в конечные результаты предприятия возрастает в условиях рыночной экономики.

Как сравнить напряженную работу планового отдела по формированию сбалансиро­ванного плана с работой бухгалтерии, создающей бухгалтерский баланс предприятия? Как сопоставить работу производственного отдела, фор­мирующего комплекс документации по подготовке производства, с ра­ботой технического отдела, обеспечивающего внедрение достижений научно-технического прогресса? Как оценить своевременность, надеж­ность и качество решений, принимаемых линейными руководителями? Через директора предприятия проходит более 6000 документов в год, а через руководителя структурного подразделения - до 2000.

КОУТ предназначена для определения вклада конкретного подраз­деления предприятия (цеха, участка, отдела, службы, бюро, группы, ла­боратории) в конечные результаты деятельности предприятия. Она по­зволяет объективно подводить итоги соревнования между подразделе­ниями, организовать премирование работников по итогам хозяйствен­ной деятельности с учетом их личного вклада, мобилизовать коллективы подразделений на выполнение плановых показателей, повысить трудо­вую и исполнительскую дисциплину. КОУТ является детализацией и развитием БОЭРО применительно к подразделениям предприятия.

Основу КОУТ составляют экономические, социальные и организа­ционные показатели. Номенклатура показателей КОУТ определяется методами технико-экономического анализа, анкетирования, эксперт­ных оценок, корреляционно-регрессионного анализа на основе после­довательных логических итераций:

определение наиболее важных показателей эффективности рабо­ты персонала путем опроса или анкетирования руководителей и спе­циалистов предприятий, а также ученых-экономистов.

Базовый состав показателей приведен в табл. 3.3.1;

построение матрицы распределения показателей между структур­ными подразделениями предприятия. Строками матрицы являются экономические и социальные показатели, а столбцами - структурные подразделения, включая руководство (табл. 3.3.4);

определение весовых коэффициентов показателей КОУТ с ис­пользованием методов экспертных оценок и множественного корреля­ционно-регрессионного анализа. Весовые коэффициенты отражают важность того или иного показателя с точки зрения "вклада" в ком­плексный показатель КОУТ;

определение математической функции стимулирования для каж- ♦ дого частного показателя эффективности, чтобы обеспечивалось вы- 3 полнение контрольных цифр годового плана предприятия, экономиче­ских нормативов и показателей социального развития коллектива.

Матрица распределения показателей КОУТ среди подразделений организации

Рекомендуемая матрица распределения показателей КОУТ среди подразделений организации показана в табл. 3.3.4.

Таблица 3.3.4
Показатели Руководство организации Функциональные подразделения Производственные подразделения
1. Экономические показатели
Балансовая прибыль Директор Бухгалтерия Начальник цеха (участка)
Доход (валовой, чистый) Директор Бухгалтерия Начальник цеха (участка)
Себестоимость продукции Заместитель директора по экономике Плановый отдел Начальник цеха (участка)
Уровень рентабельности Заместитель директора по экономике Плановый отдел Начальник цеха (участка)
Затраты на 1 руб.
продукции
Заместитель директора по экономике Бухгалтерия Начальник цеха (участка)
Объем товарной продукции Директор Плановый отдел Начальник цеха (участка)
Объем выпущенной продук­ции Директор Плановый отдел Начальник цеха (участка)
Выручка от реализации про­дукции Заместитель директора по маркетингу Отдел маркетинга Начальник отдела сбыта
Качество продукции (процент брака или рекламаций) Технический директор Произвол ственн 0- технический отдел Начальник цеха (участка)
Внедрение научно- технического прогресса Технический директор Производственно- технический отдел Начальник цеха (участка)
Кредиторская и дебиторская задолженность Заместитель директора по экономике Бухгалтерия Начальник отдела сбыта
Производительность труда (выработка на 1 работника) Технический директор Производственно- технический отдел Начальник цеха (участка)
Соотношение темпов роста производительности труда и заработной штаты Технический директор Произвол ственн 0- технический отдел Начальник цеха (участка)
Фонд оплаты труда (заработ­ной платы) Заместитель директора по экономике Плановый отдел Руководители подразделений
Фонд материального поощре­ния (премиальный фонд) Директор Плановый отдел Руководители подразделений
Фондоотдача основных про­изводственных фондов Технический директор Производственно- технический отдел Начальник цеха (участка)
Обязательные отчисления и платежи Директор Бухгалтерия -
Амортизация оборудования Технический директор Бухгалтерия Начальник цеха (участка)
Материальные затраты Технический директор Производственно- технический отдел Начальник цеха (участка)
Накладные расходы Директор Бухгалтерия Начальник цеха (участка)

Показатели Руководство организации Функциональные подразделения Производственные подразделения
Налоги (прибыль, НДС и др.) Директор Бухгалтерия -
Запасы материальных ресур­сов Заместитель директора по маркетингу Отдел маркетинга Руководители подразделений
Объем продаж Заместитель директора по маркетингу Отдел маркетинга Руководители подразделений
Дивиденды по акции Заместитель директора по экономике Плановый отдел -
2. Социальные показатели
Средняя заработная плата на 1 работника Заместитель директора по персоналу Отдел по труду и зарплате Руководители подразделений
Частота производственного травматизма Технический директор Производственно- технический отдел Начальник цеха (участка)
Потери рабочего времени на 1 работника Заместитель директора по персоналу Отдел по труду и зарплате Руководители подразделений
Темпы роста заработной платы Заместитель директора по персоналу Отдел по труду и зарплате Руководители подразделений
Текучесть персонала (рабочих кадров) Заместитель директора по персоналу Отдел персонала Руководители подразделений
Уровень трудовой дисципли­ны Заместитель директора по персоналу Отдел по работе с персоналом Руководители подразделений
Соотношение рабочих и служащих Заместитель директора по персоналу Плановый отдел Начальник цеха (участка)
Социально-психологический климат коллектива Заместитель директора по персоналу Отдел по работе с персоналом Руководители подразделений
Количество самовольных невыходов Заместитель директора по персоналу Отдел по работе с персоналом Руководители подразделений
Качество труда персонала Заместитель директора по персоналу Отдел по работе с персоналом Руководители подразделений
Среднесписочная числен­ность персонала Заместитель директора по персоналу Отдел по работе с персоналом Руководители подразделений
3. Организационные показатели
Соотношение рабочих и служащих Заместитель директора по персоналу Отдел по работе с персоналом Руководители подразделений
Затраты на управление Заместитель директора по экономике Бухгалтерия Руководители подразделений
Надежность работы персона­ла Заместитель директора Отдел по работе с персоналом Руководители подразделений
Коэффициент равномерности загрузки персонала Заместитель директор Отдел по работе с персоналом Руководители ' подразделений
Качество оформления доку­ментов Заместитель директора Отдел по работе с персоналом Руководители подразделений
Коэффициент трудового вклада и участия (КТВ, КТУ) Заместитель директора Отдел по работе с персоналом Руководители подразделений
Культура управления Директор Секретариат Руководители подразделений
Культура производства Технический директор Производственно- технический отдел Начальники цехов (участков)

Расчет показателей КОУТ ведется по методическим указаниям балльного метода, изложенным в разделе 3.3 в табличной форме. В табл. 3.3.5 приведен пример расчета по плановому отделу предпри­ятия. Из расчета видно, что плановый отдел способствовал выполне­нию 6 частных показателей, закрепленных за ним, в т.ч. таких важных, как балансовая прибыль, объем товарной продукции, производитель­ность труда, затраты на управление, равномерность загрузки персона­ла и уровень трудовой дисциплины. Не выполнены следующие показа­тели: допущен перерасход фонда оплаты труда на 5%, что привело к снижению балансовой прибыли; среднегодовая зарплата на 1 работни­ка увеличена против планового значения на 10%. Из вспомогательных показателей имеются резервы по надежности принимаемых решений (80%) и качеству оформления документов (80%).

Таблица 3.3.5

Расчет эффективности работы планового отдела предприятия

Код Наименование показателя Базисное значение Факти­ческое значе­ние Про­цент выпол­нения Модель стиму­лирова­ния Скоррек­тирован­ный показатель Весовой коэффи­циент, доли Частный показатель эффективно­сти, баллы
01 Балансовая прибыль 54 млн.руб. 59,4 млн.руб. 110 У=Х 110 0,2 22,0
02 Объем то­варной про­дукции 360 млн.руб. 392 млн.руб. 109 у=х 109 0,15 16,4
03 Производи­тельность труда 90 000 руб./чел. 91 000 руб./чел. 101 у=х 101 0,10 10,1
04 Фонд оплаты труда 72 млн.руб. 75,6 млн.руб. 105 У=200-Х 95 0,10 . 9,5
05 Среднегодовая зарплата на 1 работника 18 000 руб. 19 800 руб. 110 У=200-Х 90 0,08 7,2
06 Затраты на управление 25,2 млн.руб. 25,0 млн.руб. 99 У=200-Х 101 0,08 8,1
07 Надежность

принимаемых

решений

5 баллов 4 балла 80 У=Х 80 0,07 5,6
08 Равномер­ность загруз­ки персонала 5 баллов 5 баллов 100 У=Х 100 0,07 7,0
09 Качество

оформления

документов

5 баллов 4 балла 80 У=Х 80 0,07 5,6
10 Уровень трудовой дисциплины 5 баллов 5 баллов 100 У=Х 100 0,08 8,0
Итого: - - - - - 1,0 99,5

Численное значение комплексного показателя КОУТ, равное 99,5 балла, характеризует удовлетворительную работу планового отдела за отчетный период. Она может быть проанализирована тремя способами:

• на основе сопоставления расчетного значения КОУТ с норматив­ным, равным 100 баллам;

• путем сопоставления полученного значения КОУТ с показателями этого же структурного подразделения за другие сопоставимые периоды времени. Допустим, эффективность работы планового отдела по кварта­лам года имела значения 93, 95, 100, 102 балла. Отсюда можно сделать вывод, что эффективность работы к концу года улучшилась. Если поря­док следования показателей КОУТ будет обратным, то отдел снижает эффективность и необходимо вмешательство руководства предприятия;

• путем сравнения расчетного значения эффективности работы с по­казателями КОУТ других структурных подразделений за тот же период времени. Предположим, что показатели КОУТ планового отдела и отде­ла персонала - 99,5 и 96,9 балла. Из этого сопоставления можно сделать вывод, что по итогам года плановый отдел работал чуть лучше.

Таблица 3.3.6 Расчет эффективности работы отдела персонала
Код Показатели Ба­зовое значе­ние Факти­ческое значе­ние Про­цент Мо­дель Скоррек­тирован­ный показатель Весовой коэф­фици­ент Част­ный показа­тель
01 Среднесписочная численность персонала 3700 чел. 3917 чел. 106 у=200-х 94 0,15 14,1
02 Среднегодовая зара­ботная плата на 1 работника 18000 19300 110 у=200-х 90 0,15 13,5
03 Текучесть персонала 12% 15% 125 у=200-х 75 0,12 9,0
04 Потери рабочего времени на 1 работника 12 чел.-дн. 14,4 чел.-дн. 120 у=200-х 80 0,12 9,6
05 Уровень трудовой дисциплины 28% 32% 114 у=200-х 86 0,10 8,6
06 Соотношение рабо­чих и служащих 3,2 4,0 125 у = х 125 0,10 12,5
07 Социально-

психологический

климат

3,3 4,0 121 у = х 121 0,08 9,7
08 Надежность работы персонала 3,5 3,7 106 у = х 106 0,06 6,4
09 Качество труда персонала 4,0 4,0 100 у = х 100 0,06 6,0
10 Качество оформления документов 4,0 5,0 125 у = х 125 0,06 7,5
Итого: - - - - - 1,00 96,9

В таблице КОУТ по оценке эффективности работы отдела персона­ла сделан расчет за год на основе сквозного примера для крупного промышленного предприятия (табл. 3.3.6). Из таблицы видно, что не выполнены базисные значения следующих показателей:

1. Среднесписочная численность персонала. Допущен рост 3917 чел. по сравнению с 3700 чел. по плану, в результате частный показатель уменьшился с 15,0 до 14,1 балла.

2. Среднегодовая заработная плата на 1 работника. Допущен рост оплаты до 19300 руб. вместо 18000 руб. по плану. Поэтому частный показатель уменьшился с 15 до 13,5 баллов.

3. Текучесть персонала. Выросла с 12% до 15% за год, что привело к снижению частного показателя с 12 до 9 баллов.

4. Потери рабочего времени на 1 работника. Выросли с 12 чел.-дн. до 14,4 чел.-дн., что привело к снижению частного показателя с 12 баллов до 9,6.

5. Уровень трудовой дисциплины ухудшился по сравнению с пре­дыдущим годом с 28% до 32% - выросли нарушения. Частный показа­тель вместо 10 баллов составил всего 8,6.

Таким образом, главные социальные показатели предприятия не выполнены и привели к снижению общей эффективности отдела пер­сонала на 9,2 балла.

Вместе с тем, ряд социальных и организационных показателей пе­ревыполнены за счет внедрения мероприятий по совершенствованию работы с персоналом:

6. Соотношение рабочих и служащих. Увеличилось с 3,2 до 4,0 рабочих на 1 служащего, что привело к увеличению частного показа­теля с 10 до 12,5 баллов.

7. Социально-психологический климат в коллективе. По данным анкетного опроса персонала, улучшился с 3,3 до 4,0 баллов по пяти­балльной шкале. Поэтому частный показатель эффективности вырос с 8,0 до 9,7 баллов.

8. Надежность работы персонала. По результатам оценки Правле­ния, надежность улучшилась с 3,5 до 3,7 баллов, что дало небольшой рост частного показателя с 6,0 до 6,4 баллов.

Качество труда персонала. По результатам сводной оценки Со­ветов подразделений, по предприятию не изменилось за год. Поэтому начисляется нормативное число баллов - 6,0.

Качество оформления документов. По результатам оценки Прав­ления предприятия, в отделе персонала оно улучшилось с 4,0 до 5,0 бал­лов. Это дало увеличение частного показателя с 6,0 до 7,5 баллов.

Таким образом, частные показатели 06, 07, 08, 09 и 10 дали общий прирост эффективности труда на 6,1 балла.

Однако общая оценка эффективности труда отдела персонала за отчетный период составила 96,9 баллов, что ниже нормативного зна­чения (100 баллов). Качественная оценка работы отдела персонала "удовлетворительно". Это отразится на размерах премирования, и он не получит Почетную грамоту лучшего подразделения, которая выда­ется подразделениям с оценкой "отлично".

Результаты экспериментального внедрения методики КОУТ на бо­лее чем 30 предприятиях Волго-Вятского региона позволяют отметить, что КОУТ:

• является инструментом объективного подведения итогов сорев­нования подразделений;

• позволяет оценить динамику развития подразделения по кварта­лам и годам;

• дает инструментарий объективного распределения премиального фонда между подразделениями;

• не требует существенных капитальных затрат для внедрения, хотя предполагает преодоление психологического барьера "уравниловки".

Наличие показателей КОУТ по всем структурным подразделениям предприятия позволяет объективно подвести итоги соревнования и распределить премиальный фонд в соответствии с индивидуальным вкладом в конечные результаты производства. Премиальный фонд распределяется пропорционально численным значениям показателей КОУТ и основной заработной платы работников аппарата управления:

7. ^ V/

Хз2п2

2=1

где Фг - премиальный фонд, начисленный г-му структурному подраз­делению, руб.;

Ф - общий размер премиального фонда, начисленного аппарату управления, руб.;

3-1 - фонд основной заработной платы (сумма должностных окла­дов) работников г-го подразделения, руб.;

П2 - расчетное значение показателя КОУТ для г-го подразделения, баллы;

XV - число структурных подразделений в аппарате управления.

Метод распределения фонда оплаты труда работников аппарата управления на основе показателей КОУТ позволяет более объективно определить размеры материального поощрения по сравнению с тради­ционным методом, когда учитывается субъективное мнение руково­дства предприятия или членов правления. Применяемый на многих предприятиях метод распределения премиального фонда или хозрас­четного дохода только пропорционально заработной плате фактически узаконивает "уравниловку".

Экономическая эффективность методики КОУТ объясняется двумя группами факторов. Во-первых, за счет повышения экономичности работы аппарата управления вследствие сокращения потерь рабочего времени, роста исполнительской дисциплины, творческой активности работников, четкого распределения ответственности за порученную работу. Во-вторых, за счет повышения эффективности работы произ­водственного персонала, стимулирования его труда в зависимости от конечных результатов производства.

Работник структурного подразделения премируется за призовое место в соревновании, достижение и превышение нормативного зна­чения результативности работы в размере 100 баллов. А это может быть достигнуто только за счет улучшения экономических и социаль­ных показателей, закрепленных за структурными подразделениями, критериев конечных результатов, таких как рост прибыли, объема то­варной продукции, производительности труда, сокращение потерь ра­бочего времени и др.

В старых условиях хозяйствования и административной экономики внедрение КОУТ было сопряжено с определенными трудностями, прежде всего в связи с наличием психологического барьера у руково­дителей и специалистов к объективному подведению итогов соревно­вания и уравниловки в распределении премий. С переходом на новые рыночные условия необходимость КОУТ как инструмента объектив­ного подведения итогов соревнования и распределения премиального фонда возрастает.

Практические задания

Задание 1. Отбор критериев эффективности труда

Цель - определить номенклатуру критериальных показателей эф­фективности труда.

Методика работы:

1. Изучите теорию раздела 3.3 по балльной оценке эффективности труда.

2. Изучите критериальные показатели таблицы 3.3.1, способы рас­чета, достоинства и недостатки.

3. Методом экспертных оценок самостоятельно или с привлечением коллег по группе определите состав из 10-15 наиболее важных показа­телей для вашей организации. Это можно сделать с привлечением экс­пертов по форме прилагаемой таблицы.

Показатели Эксперты (члены правления) Суммарный балл
1 2 3 4 5 6 7 8
Выручка + - - + + + - + 5
Объем продаж и т.д. - + + - - - + - 3

4. Сформулируйте окончательный список показателей и дайте его тем же экспертам для определения весовых коэффициентов. Их общая сумма по всем показателям должна быть равна единице (1.0).

5. Утвердите на Правлении (Совете) список показателей эффектив­ности и их весовые коэффициенты и представьте в табличной форме, по которой ведется расчет БОЭРО и КОУТ.

Объем задания - 2 страницы текста формата А4.

Примечание. Если привлечь членов Правления к экспертизе невоз­можно, возьмите функции экспертной комиссии на себя. " •г

Задание 2. Расчет БОЭРО для организаций

Цель задания - закрепить знания по расчету балльной оценки эф­фективности работы на примере конкретной организации.

Исходные данные:

1. Состав критериальных показателей эффективности работы орга­низации.

2. Методика балльной оценки эффективности труда персонала (раздел 3.3).

3. Примеры расчетов эффективности работы по методу БОЭРО (раздел 3.3).

Требуется:

1. Выбрать организационно-правовую форму и отраслевую специ­фику организации.

2. Выбрать базисный период расчета по методу БОЭРО (год или квартал).

3. Собрать исходные данные базисных и фактических значений частных показателей эффективности из статистической отчетности организации.

4. Произвести расчет по методу БОЭРО в табличной форме (табл. 3.3.2,3.3.3).

5. Сделать анализ итогового показателя БОЭРО и качественную оценку эффективности работы. Результаты показать преподавателю и включить в состав программированного задания.

Объем задания - 2 страницы текста формата А4 (расчет + комментарий).

Задание 3. Расчет эффективности труда по методике КОУТ

Цель работы - сделать расчет эффективности труда по своему структурному подразделению.

Исходные данные:

1. Состав критериальных показателей КОУТ (раздел 3.3.4).

2. Статистические данные о деятельности предприятия за отчетный год.

3. Примеры расчетов КОУТ по плановому отделу и отделу персо­нала (см. табл. 3.3.5, 3.3.6).

Требуется:

1. Выбрать состав критериальных показателей экспертным методом для Вашего базового подразделения.

2. Определить весовые коэффициенты отобранных показателей экспертным методом.

3. Подобрать статистические данные для расчета и сделать вычис­ления в табличной форме по методике КОУТ.

4. Дать комментарии выполненному расчету, используя пример учебного пособия по отделу персонала.

Объем задания - 2 страницы (таблица + комментарий) формата А4, которые сдаются преподавателю в составе ПЗ 03 по главе «Эффектив­ность трудовой деятельности».

<< | >>
Источник: Егоршин А.П.. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - Н.Новгород: НИМБ, - 320 с.. 2003

Еще по теме 3.3.4. Комплексная оценка управленческого труда (КОУТ):

  1. 5.3.8. Комплексная оценка кредитоспособности предприятия
  2. Методология комплексной оценки хозяйственной деятельности
  3. 18. КОМПЛЕКСНАЯ ОЦЕНКА РЕЗЕРВОВ ПРОИЗВОДСТВА
  4. 18. КОМПЛЕКСНАЯ ОЦЕНКА РЕЗЕРВОВ ПРОИЗВОДСТВА
  5. 13. Способы детерминированной комплексной оценки результатов деятельности
  6. 50. Комплексная оценка интенсификации производственно-финансовой деятельности организации
  7. 8.6. Комплексная оценка эффективности использования оборотного капитала
  8. Резюме
  9. 3.1.2. Социальная эффективность труда
  10. 3.3. Балльная оценка эффективности труда 3.3.1. Методика балльной оценки эффективности труда
  11. 3.3.3. Балльная оценка эффективности работы организации (БОЭРО)
  12. 3.3.4. Комплексная оценка управленческого труда (КОУТ)
  13. Резюме
  14. 4.1. Рабочая программа 4.1.1. Пояснительная записка
  15. §6.3. Учет трудового вклада
  16. 4.5. КОМПЛЕКСНАЯ СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ТРУДА