<<
>>

10.3. Конкурентное преимущество. Стратегии, используемые фирмами для получения конкурентного преимущества

Конкурентное преимущество — одно из важных понятий теории рыночной конкуренции. Фирма Л имеет конкурентное пре­имущество перед фирмами В9 С,..., если она расширяет свою до­лю рынка за счет этих фирм.

К источникам конкурентного преимущества фирмы относят­ся: производство продукции более высокого качества; предостав­ление покупателям лучших услуг; достижение более низкого, чем у конкурентов, уровня издержек; выгодное географическое рас­положение, а также функционирование (полное или частичное) в рамках теневого сектора национальной экономики или глобаль­ной экономики.

Как уже отмечалось в параграфе 10.2, стратегия конкуренции представляет собой совокупность действий фирмы, направлен­ных на достижение успеха в рыночной конкуренции с другими фирмами. Стратегия конкуренции должна содержать меры насту­пательного и оборонительного характера в целях преодоления или ослабления всех пяти сил конкуренции (см. параграф 10.2). Степень разработанности стратегии конкуренции оценивается по двум критериям: критерий получения конкурентного преимуще­ства и наличие выгодной позиции на рынке в долгосрочной пер­спективе и критерий высокой прибыли.

Стратегии конкуренции разрабатываются фирмами с учетом их уникальных особенностей, поэтому реально существует столько стратегий, сколько существует фирм. Однако число фундаменталь­ных различий у стратегий конкуренции сравнительно невелико.

10.3.1. Принято выделять следующие пять стратегий, которые используются фирмами для получения конкурентного преимуще­ства: стратегия лидерства по низким издержкам; стратегия диф­ференциации; гибридная стратегия; стратегия рыночной ниши и глобальная стратегия.

Стратегия лидерства по низким издержкам целесообразна на рынках стандартизированной продукции, покупатели которой чувствительны к ценам, т.е. в случае, когда доминирующим фак­тором конкуренции является цена, а не характеристики или каче­ство продукции. Если фирме удалось снизить издержки, то она может использовать это обстоятельство для снижения цен по сравнению с конкурентами. В этом случае фирма расширяет свою долю рынка за счет конкурентов и, следовательно, получает кон­курентное преимущество.

Стратегии лидерства по издержкам следуют такие известные фирмы, как «Форд» при производстве тяжелых грузовиков, «Дже­нерал электрик» в производстве бытового оборудования, «2?/с» в производстве шариковых ручек.

Стратегия лидерства по издержкам позволяет фирме активно защищаться от всех пяти сил конкуренции (см. параграф 10.2). Лидер по издержкам за счет конкурентов своей отрасли увеличи­вает объем продаж (и следовательно, свою долю рынка), защища­ется от ценовых войн (ибо может назначить самую низкую на рынке цену). Лидер по издержкам имеет частичную защиту маржи своей прибыли от воздействия со стороны крупных покупателей, ибо последние редко сбивают цену ниже уровня выживания вто­рого по издержкам продавца отрасли. Лидер по издержкам лучше своих конкурентов защищен от обладающих мощной рыночной силой поставщиков. Лидер по издержкам может использовать по­нижение цены и тем самым создать дополнительный барьер для фирм-новичков, которые являются кандидатами на вхождение в отрасль. Наконец, лидер по издержкам лучше своих конкурентов может использовать низкие цены от попыток товаров-замести- телей пробиться на рынок данной отрасли.

Перечислим ряд условий, при выполнении которых высока вероятность достижения конкурентного преимущества в резуль­тате реализации стратегии лидерства по низким издержкам: доми­нирующей силой конкуренции является ценовая конкуренция при высокоэластичном спросе по цене; продукция отрасли в сильной степени стандартизирована, и потребитель может ее приобретать у разных продавцов (в том числе и у тех, кто предлагает ее по ми­нимальной цене), дифференциация продукции менее значима для потребителей, чем ее цена.

10.3.3. Стратегия дифференциации целесообразна, когда пред­почтения потребителей слишком разнообразны, чтобы их могла удовлетворить стандартизированная продукция. В результате стратегии дифференциации фирма получает конкурентное пре­имущество, если она наделяет свою продукцию такими характе­ристиками, которые привлекают новых потребителей, которые готовы платить за них больше (возможно, намного больше). Диф­ференциация результативна, если выручка, полученная от прода­жи дифференцированной продукции, превышает издержки, ко­торые охватывают издержки, связанные с дифференциацией. Дифференциация неудачна, если форма уникальности продук­ции, выбранная фирмой, не привлекает достаточное число потре­бителей и если повышенная цена дифференцированной продук­ции не покрывает дополнительных издержек, связанных с диффе­ренциацией.

Стратегии дифференциации следуют такие известные фирмы, как «FederalExpress»(доставка почты в течение одних суток), «Cat­erpillar» (доставка запасных частей любому потребителю в любой стране мира в течение 48 часов), «Rolex» (престижные часы), «Johnson & Johnson» (товары для детей), «McDonnald's» (высокое качество картофеля-фри).

Стратегия дифференциации позволяет фирме активно защи­щаться от всех пяти сил конкуренции (см. параграф 10.2). В рам­ках своей отрасли фирма, следующая результативной стратегии дифференциации, имеет защиту от силы конкуренции, возника­ющей в результате стремления конкурентов занять лучшие пози­ции на рынке этой отрасли, ибо фирма реализует свою продукцию по повышенным ценам. Результативная дифференциация повы­шает барьер проникновения на рынок отрасли для фирм-новичков, ибо им трудно наладить выпуск дифференцированной (т.е., по сути, уникальной) продукции и, следовательно, привлечь новых покупателей, которые «избалованы» продукцией высокого качест­ва. Результативная дифференциация уменьшает рыночную власть крупных покупателей в связи с тем, что продукция конкурентов менее привлекательна для них. Фирма, следующая результатив­ной стратегии дифференциации, благодаря повышению цен на выпускаемую продукцию может повышать цены на приобретае­мые у поставщиков ресурсы и тем самым получить защиту от той силы конкуренции, носителем которой являются поставщики.

Наконец, результативная стратегия дифференциации защищает фирму от угрозы со стороны товаров-заместителей, ибо потреби­тели предпочитают качественную продукцию фирмы любой ана­логичной продукции.

Перечислим ряд условий, при выполнении которых высока вероятность достижения конкурентного преимущества в резуль­тате реализации стратегии дифференциации: существует много способов дифференциации продуктов и услуг, с одной стороны, и большое число потребителей, которые полагают для себя цен­ными отличительные характеристики продуктов и услуг, наличие разнообразных причин, по которым потребители приобретают дифференцированную продукцию, относительно малое число фирм реализует один и тот же подход к дифференциации, диффе­ренцирующие продукцию качества не могут быть быстро и без больших издержек имитированы.

Дифференциация продукции может базироваться на техноло­гическом превосходстве, на качестве, на основе широкого спектра услуг.

10.3.4. Гибридная стратегия соединяет конкурентные преимуще­ства, которые фирма получит, используя стратегию лидерства по издержкам и стратегию дифференциации. Если дифференциация востребована на рынке, а значительное число потребителей чув­ствительно к цене, то гибридная стратегия лучше двух крайнос­тей: чистой стратегии низких издержек и чистой стратегии диф­ференциации, ибо фирма может функционировать в состоянии, близком к середине рынка, продавая либо продукцию среднего достоинства по цене, ниже среднерыночной, либо высокого ка­чества по среднерыночной цене.

Гибридная стратегия представляет собой метод конкуренции, который принято называть стратегией производителя с наилуч­шими издержками.

10.3.5. Стратегия рыночной ниши целесообразна тогда, когда фирма не в состоянии получить конкурентное преимущество на всем рынке в масштабах национальной экономики. Ниша может быть определена с географической точки зрения, с точки зрения специальных требований к использованию продукции или осо­бенностей характеристик, важных в рамках ниши.

Основу конкурентного преимущества фирмы, реализующей стратегию рыночной ниши, составляют либо низкие издержки на обслуживание ниши, либо способность предложить потребите­лям ниши нечто отличное от других конкурентов. Стратегия ры­ночной ниши, основанная на низких издержках, зависит от нали­чия сегмента потребителей, потребности которых удовлетворить дешевле, чем потребности покупателей остальной части рынка. Стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации, за­висит от наличия сегмента покупателей, которым требуются уни­кальные качества продукции.

Стратегии рыночной ниши следуют такие известные фирмы, как «Роллс-Ройс» (сверхшикарные автомобили), «Apple Computer» (настольные издательские системы), ряд авиакомпаний («Sky- west», «.Atlantic Southeast), специализирующихся на местных авиа­перевозках, на не сильно загруженных линиях и коротких марш­рутах.

Стратегия рыночной ниши целесообразна тогда, когда разме­ры ниши должны обеспечить прибыльность, когда ниша имеет хороший потенциал роста, когда конкуренты не рассматривают нишу в качестве критически важного фактора своего успеха, когда фирма обладает необходимыми ресурсами, достаточными для эф­фективного обслуживания ниши.

Стратегия рыночной ниши позволяет фирме активно защи­щаться от всех пяти сил конкуренции (см. параграф 10.2). Фирмы отрасли, действующие в нескольких рыночных нишах, не облада­ют той же конкурентной способностью, что и фирма, которая специализируется по обслуживанию целевой клиентуры. Специ­ализированные знания и опыт фирмы, которая функционирует в рыночной нише, являются барьерами для входа на рынок фирм- новичков, а также для проникновения в нишу товаров-замест и - телей. Рыночная сила мощных покупателей снижается, ибо эти покупатели не испытывают особого желания приобретать продук­цию у фирмы, которая не в полной мере может удовлетворить их потребности. Аналогично рыночная сила продавцов также сни­жается, ибо они, как правило, не могут удовлетворить все своеоб­разие потребностей фирмы, связанное с ее функционированием в рыночной нише.

Конкурентному преимуществу на глобальных рынках посвящен отдельный параграф 10.7.

<< | >>
Источник: Черемных Ю.Н.. Микроэкономика. Продвинутый уровень: Учебник. - М.: ИНФРА-М, - 844 с.. 2008

Еще по теме 10.3. Конкурентное преимущество. Стратегии, используемые фирмами для получения конкурентного преимущества:

  1. 2.6. Разработка конкурентных стратегий 2.6.1. Определение источников конкурентных преимуществ
  2. ОБОРОНИТЕЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ ДЛЯ ЗАЩИТЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА
  3. НАСТУПАТЕЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ ДЛЯ СОХРАНЕНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА
  4. Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества
  5. Использование оборонительных стратегий для защиты конкурентного преимущества
  6. 11.1. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ОРГАНИЗАЦИИ 11.1.1. Анализ факторов конкурентного преимущества по М. Портеру
  7. Глобальная стратегия и конкурентное преимущество
  8. СТРАТЕГИИ СОТРУДНИЧЕСТВА И КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
  9. Стратегия и конкурентные преимущества диверсифицированной компании
  10. Стратегия вертикальной интеграции и конкурентное преимущество.
  11. Маркетинговая стратегия создания конкурентного преимущества
  12. Глава 5. Стратегия и конкурентное преимущество
  13. ГЛАВА 5. Стратегия и конкурентное преимущество
  14. Конкурентное преимущество, основанное на преимуществе по издержкам
  15. Конкурентное преимущество, основанное на преимуществе по издержкам
  16. Глава 5. От конкурентных преимуществ — к корпоративной стратегии
  17. 3.3. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ КАК ОСНОВА СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА 3.3.1. КОНКУРЕНГОСПОСОБНОСТЬИ КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
  18. Правило ромба для конкурентных преимуществ страны
  19. Глава 9. Стратегия и конкурентные преимущества диверсифицированной компании