<<
>>

Заключение МЕНЕДЖЕР ЗАВТРАШНЕГО ДНЯ

Сегодняшний слушатель университетского курса по менеджменту бу­дет активно работать еще и сорок пять-пятьдесят лет спустя — вплоть до третьей четверти XXI века.

Сто лет назад никто не мог предвидеть, каким будет мир в 1950-е или 1960-е годы.

А в 1960-е годы, когда многие из современных менеджеров на­чали учиться в университете или пошли работать, никто не смог бы ска­зать, как изменится мир в 2008 году. Единственное, что можно уверенно сказать о политике, обществе и экономике лет так через пятьдесят, — это то, что грядут большие перемены.

Кроме того, можно также с высокой долей вероятности предсказать кое- что важное относительно менеджера завтрашнего дня, т.е. того человека, который сегодня приступил к изучению курса менеджмента. Несомненно, появятся новые навыки, а вместе с ними и потребность для него организо­вать собственное развитие и приобрести привычку непрерывно учиться. Тем не менее три задачи менеджера останутся прежними. Менеджерам за­втрашнего дня придется прежде всего отвечать за эффективность работы организации, в которой они трудятся. Они должны нести ответственность за производительность работы и достижения работника. А задача управле­ния социальным влиянием и социальной ответственностью едва ли станет менее важной или не такой насущной. Иными словами, менеджеры завтраш­него дня будут заниматься решением тех же задач, что и их коллеги сегодня, будут беспокоиться о том же, столкнутся с теми же проблемами и требова­ниями — хотя от них и будет ожидаться, что они подойдут к их решению, обладая более обширными знаниями, лучше умея думать и планировать, будучи более компетентными, чтобы действовать в обществе знаний.

Прежде всего менеджерам придется научиться управлять в ситуациях, в которых они не обладают командным авторитетом, где их не контролируют, но и они сами не могут ничего контролировать. Это фундаментальная пере­мена. В книгах по менеджменту по-прежнему пишут преимущественно об управлении подчиненными.

Но мы больше не можем оценивать руководи­теля лишь с учетом того, сколько человек ему подчиняется. Этот показатель играет намного меньшую роль, чем сложность задания, необходимая для его выполнения информация, и сведения, получаемые в результате, ожидаемый вклад и различные виды отношений, которые нужны для работы.

Точно так же в новостях о бизнесе все еще говорят лишь об управлении подчиненными. Но такой подход был характерен для 1950-х и 1960-х годов. Компании обычно развивались одним из двух способов: с нуля или в ходе приобретений. В обоих случаях менеджер контролировал ситуацию. Сегодня компании зачастую растут благодаря альянсам, всевозможным опасным свя­зям и совместным предприятиям, и при этом очень мало кто действительно понимает, как эффективно руководить такой организацией. Этот новый тип роста приводит в отчаяние традиционного менеджера, который полагает, что должен владеть источниками и рынками или контролировать их.

Менеджеры должны будут добиваться продуктивности от людей, кото­рые работают на них, но не являются наемными сотрудниками. Вероятно, предприятие в конечном счете перепоручит выполнение большей части ра­боты другим организациям, если эти задания не позволяют работнику сде­лать карьеру и стать руководителем высшего звена. Чтобы добиться произ­водительности, вы должны подумать об аутсорсинге тех видов деятельно­сти, в которых нет своих старших руководителей. Тенденция к аутсорсингу меньше связана с экономностью и имеет большее отношение к качеству.

Менеджеры по-прежнему говорят о людях, которые им "подчиняются", но это слово нужно вычеркнуть из управленческого словаря. Информация приходит на смену авторитарности. Финансовый директор компании при аутсорсинге информационных технологий может работать всего с дву­мя помощниками и секретарем, но от его решений относительно операций в иностранной валюте можно потерять — или заработать — за день боль­ше, чем вся остальная компания зарабатывает за год. Один ученый решает, какие исследования проводить в лаборатории большой компании.

У него даже нет секретаря или звания, но его достижения предполагают, что ре­шения этого человека не имеют обратной силы. Он может больше влиять на результаты, чем исполнительный директор. В военной сфере подполков­ник привык командовать батальоном, но сегодня у него может быть всего лишь один помощник, а сам подполковник будет отвечать за отношения с крупной иностранной державой.

Помимо всего прочего, можно также предположить, что произойдет се­рьезное расширение в сфере применения управленческих задач. Одна из них, несомненно, нанесет сокрушительный удар по систематическому ме­неджменту в организациях общественного сектора, будь то государствен­ного органа, школы или университета. И действительно, в этот период XXI века граница менеджмента, скорее всего, будет проходить по обще­ственным организациям, точно так же, как в течение последних семидеся­ти лет рубежом менеджмента являлось бизнес-предприятие.

Но существуют и серьезные приоритеты в каждой из управленческих за­дач, которые, скорее всего, потребуют систематической работы со стороны

менеджеров завтрашнего дня. В случае с первой управленческой задачей — добиваться конкретной эффективности бизнес-компании или обществен­ной организации — самая насущная проблема состоит в том, чтобы орга­низовать систематический отказ от всего устаревшего, непродуктивного, больше не подходящего. Мы многое узнали об инновациях как организо­ванной деятельности, но крайней мере, нам известно, что именно обязан­ностью менеджеров является создание нового будущего. Теперь нам нужно понять, что отказ от дня вчерашнего тоже выступает одной из основных задач менеджера. Этот факт еще только предстоит осознать, в частности менеджерам общественных организаций. Пока что общественные органи­зации редко отказывались от чего-то устаревшего и практически никогда не занимались этим систематически.

В эпоху труда и работы серьезная задача заключается в том, чтобы управление человеческими ресурсами в рамках организаций соответству­ет социальной действительности.

За последние семьдесят лет рабочий класс во всех развитых странах кардинально изменился. Современный ра­ботник, скорее всего, будет работником умственного, а не физического тру­да. И действительно, рабочие, занятые на производстве, уже представляют меньшинство в развитых странах, а к 2020 году, вероятно, составят очень незначительный процент от всего работоспособного населения. Но даже современный работник физического труда, т.е. рабочий на производстве, значительно отличается по своим доходам, а в первую очередь, по образо­ванию, от работника физического труда дня вчерашнего. Традиционная граница между работником и хозяином быстро исчезает, сегодня она уже является анахронизмом, как бы сильно мы ни были привязаны к этому по­нятию. Ведь с помощью пенсионных фондов наемные работники (особенно в Соединенных Штатах Америки) быстро становятся настоящими хозяе­вами компаний. В США сегодня пенсионные фонды сотрудников владеют примерно одной третьей промышленности и еще большей долей действи­тельно крупных компаний. К 2020 году доля владения пенсионных фондов американским капиталом вырастет до 50 процентов, и снова же в случае с крупными компаниями этот показатель будет существенно выше. Другие развитые страны тоже приближаются к этому уровню, хотя и иными путя­ми, с помощью иных механизмов.

Это никоим образом не приведет к утопии в управлении человеческими ресурсами. Старые проблемы, трудности и конфликты на работе, описанные в данной книге, будут существовать и дальше. Но появление работника как настоящего владельца благодаря пенсионным фондам, хотя он непосред­ственно и не контролирует бизнес, сделает возможной и необходимой си­стематическую и целенаправленную работу по созданию того, что в данной книге называлось "ответственным работником", т.е. человеком, который, независимо от своей работы, возлагает на себя высокую степень управлен­ческой ответственности за выполнение задачи, а также за управление всем трудовым сообществом и его проблемами. Для этого не требуется больших нововведений.

Многие компании занимаются этим уже более ста лет. Но то, что прежде было редким исключением, теперь должно стать всеобщим правилом. Необходимые перемены опять же будут самыми значительными в общественном секторе, потому что в том, что касается управления работой и трудом, общественные организации в подавляющем большинстве значи­тельно отстают от бизнес-компаний с хорошо развитым менеджментом.

Следующее изменение в управленческой работе — это необходимость управлять собственной карьерой. Даже сегодня поразительно мало амери­канцев готовы самостоятельно выбрать себе работу. Когда им задают вопрос: "Знаете ли вы свои сильные стороны? Осознаете ли свои недостатки?", они смотрят на вас непонимающим взглядом. Или же зачастую они могут расска­зать о своем знании предмета, но это неправильный ответ. Готовя свои резюме, эти люди по-прежнему стараются перечислять должности как ступени слу­жебной лестницы. Пришла пора отказаться от привычки представлять себе работу или развитие карьеры так, как это было раньше, и думать об этом во­просе с точки зрения задания и приобретения один за другим новых навыков.

Очень сложно до конца разобраться в том, что вы собой представляе­те и что вам удается лучше всего. Помогая людям научиться нести ответ­ственность, наша система образования становится все более вредной. Чем дольше вы продолжаете учиться, тем меньше решений вам приходится принимать. Например, решение о том, изучать французский или историю искусств, можно основывать на том, нравится ли вам рано просыпаться. Ситуация в высшем образовании еще хуже.

Большинство выпускников начинают с больших компаний, потому что еще не решили, где видят свою дальнейшую занятость, а эти компании при­слали вербовщиков. Но как только молодой специалист проходит первый тренинг и приступает к работе, ему приходится принимать решения отно­сительно будущего. Никто не будет делать это за него.

А как только они начинают принимать решения, то многие из самых луч­ших в течение первых трех-пяти лет переходят в компании среднего раз­мера, потому что там у них есть шанс стать топ-менеджерами.

Если руко­водство не вызывает страха, то любой может подняться наверх и сказать: "Я проработал в бухгалтерии три года и теперь готов заняться маркетингом".

Как бы странно это ни казалось, самый серьезный недостаток экономики знаний состоит в том, что она превращается в систему, в которой правит об­разованная элита. Повсюду заметны признаки дипломной дискриминации. Почему кто-то должен мне говорить, что такой-то человек — действитель-

но хороший ученый, если у него нет докторской степени? Попасть в такую ловушку просто, потому что научные степени подтверждены документами, а вот чтобы оценить реальный вклад человека, необходимо личное суждение.

Вы должны не только понимать собственные сильные стороны, но также разбираться в достоинствах тех людей, которым поручаете определенные задания, а заодно — в сильных сторонах коллег и босса. Слишком многие менеджеры по-прежнему все усредняют. Они все еще говорят о "наших ин­женерах". А я заявляю: "Приятель, у тебя нет инженеров, а есть Джо, Мэри, Джим и Боб, и все они не похожи друг на друга". Больше нельзя управлять рабочей силой. Вы руководите отдельными людьми, поэтому должны хоро­шо знать их, чтобы иметь право подойти и сказать: "Мэри, думаешь, тебе пора переходить к этому заданию? Тогда тебе придется забыть, что ты жен­щина, потому что ты — инженер. Кроме того, тебе не помешает быть внима­тельнее к людям. Не нужно говорить людям без десяти пять в пятницу, что им придется задержаться, если тебе это было известно еще в девять утра".

Ключ к производительности работников умственного труда — нацелить их на реальное задание. Знаете, почему в большинстве случаев повышение по службе оказывается неудачным? Неправильный выбор кандидатуры. Стандартный случай, конечно, — когда отличный продавец становится ме­неджером по продажам. Это задание может включать в себя любой из четы­рех аспектов: менеджер торговцев, рыночный менеджер, менеджер бренда или суперторговец, который открывает совершенно новую область. Но ни­кто точно не говорит, чем конкретно придется заниматься новичку, поэто­му он старается лишь еще больше делать то, благодаря чему получил это повышение. А это самый верный способ ошибиться.

Одна из самых серьезных проблем в управлении работниками умствен­ного труда — предположение, распространенное среди них, будто если вас хорошо понимают, значит, вы вульгарны. Во времена моей юности счита­лось само собой разумеющимся, что экономисты, врачи, психологи, лидеры в любой отрасли должны изъясняться понятно. Эйнштейн много лет рабо­тал с тремя разными помощниками, чтобы сделать свою теорию относи­тельности доступной для обывателя. Даже Джон Мейнард Кейнс прило­жил все усилия, чтобы его экономическая теория была понятна.

Мы не можем мириться с высокомерием среди работников умственного труда. Знания — сила, именно поэтому люди, обладавшие ими в прошлом, часто пытались сделать знания тайными. Но при умственном труде источ­ником силы служит не сокрытие знаний, а передача информации, благода­ря чему та становится производительной.

Это означает, что вы не должны закрывать глаза на интеллектуальное высокомерие. На любом уровне работники умственного труда должны изъясняться понятно, и независимо от полученного образования менед­жер должен стремиться понимать других. Возможно, это будет даже самой главной задачей менеджера технических специалистов. Он обязан не толь­ко выступать переводчиком, но еще и служить балансиром между специа­лизацией и ее представлением.

Производительность знаний можно измерить и качественно, и количе­ственно. Мы знаем, что руководители должны быть одновременно менед­жерами специалистов и синтезаторами различных областей знаний. Такая ситуация пугает традиционного менеджера, который беспокоится из-за общения с интеллектуалами, не меньше, чем она страшит интеллектуала, который боится, что слишком увлекся заработком и может потерять уваже­ние коллег из своей дисциплины. Но в организации, основанной на знани­ях, и очень умные, и не слишком, должны играть в одной команде.

Наконец, в том, что касается социального влияния и ответственности управленческой работы, менеджерам придется научиться систематически и внимательно оценивать сложные и рискованные компромиссы между кон­фликтующими потребностями и правами. Вместе с тем менеджеры должны понять, как думать наперед в отношении социального воздействия своего учреждения — бизнес-предприятия, школы и колледжа, больницы или го­сударственного органа. Они должны осознать характер этого воздействия — технический или социальный, а также то, на кого оно нацелено — на сотруд­ников организации или на общество, общину и окружающий мир вне ее. Это обязанность лидера. А в обществе, состоящем из организаций, менеджеры как группа и являются лидерами, какой бы скромной ни была персональная роль и индивидуальная власть каждого отдельного менеджера.

Это новые задачи менеджмента и новые требования к нему. Но можно также предсказать и то, какой будет самая серьезная перемена для отдель­ного менеджера. Менеджер завтрашнего дня все чаще будет делать карьеру несколько раз. Все чаще мужчины и женщины будут менять работу, окру­жение, собственную роль, подчас в возрасте между сорока и пятидесятью. И чем более успешен человек в роли менеджера или квалифицированного работника, тем выше шансы, что он отважится на такое изменение в карьере. Это может выразиться или только в переходе из одной компании в другую, или в смене вида деятельности с бухгалтерской работы на руководство сбытом.

Но это может быть и переход из одного вида организации в другой. Успешный ревизор компании среднего размера может, например, стать администратором больницы. Сегодня "вторую карьеру" никоим образом нельзя назвать распространенным явлением. Однако завтра она может превратиться в общепринятое правило, хотя мы по-прежнему считаем это лишь исключением. Одна из причин, но далеко не единственная, состоит

в пенсионном плане работника, особенно в пенсионных планах, принятых в бизнесе. Сегодня они предлагают менеджеру и квалифицированному ра­ботнику средних лет существенные экономические гарантии, а ведь имен­но экономическая неуверенность заставляла людей держаться за работу, которую они давно переросли, которая им надоела, больше не представ­ляет интереса и не доставляет радости. И можно уверенно говорить о том, что это еще больше усилит важность непрерывного обучения менеджеров, обяжет их нести большую ответственность за саморазвитие как человека и руководителя, а также постоянно углублять свои знания управленческой работы, развивать управленческие навыки и инструменты.

Но самое важное предсказание в том, что касается менеджера завтраш­него дня, — это то, что завтра действительно будет менеджер, роль которо­го определяется ожидаемым вкладом. По всей вероятности, завтра менед­жеров будет больше, чем сейчас, и они будут играть более заметную роль. Если человечество само не приведет себя к гибели в результате такой ката­строфы, как ядерная война, общество и дальше будет обществом организа­ций и обществом знаний. И в той же степени, в которой развитые страны добились социального и экономического роста, они все больше будут ста­новиться еще и обществом организаций.

Организации далеки от совершенства. Как известно любому менеджеру, все они очень непросты, полны разочарования, трений и напряжения, они неповоротливы и негибки. Но это единственный инструмент, с помощью которого мы сможем добиться такой социальной цели, как экономическое производство и дистрибуция, здравоохранение, управление и образование. У нас нет ни малейших причин ожидать, что общество захочет отказаться от тех услуг, которые могут предоставить только эффективно действующие организации. И действительно, мы имеем все основания полагать, что об­щество будет требовать от всех своих институтов еще большей эффектив­ности, зависимость от которой будет становиться все сильнее.

А именно благодаря менеджерам институты могут работать эффективно.

<< | >>
Источник: Друкер, Питер, Ф., Макьярелло, Джозеф А.. Менеджмент.: Пер. с англ. - М.: ООО "И.Д. Вильяме", - 704 с.. 2010

Еще по теме Заключение МЕНЕДЖЕР ЗАВТРАШНЕГО ДНЯ:

  1. 8.2. Основные макросекторы мирового рынка услуг
  2. Менеджмент
  3. 7.2.3. Учет отношения лица, принимающего решение, к риску
  4. ПРИЛОЖЕНИЯ
  5. 5.1. Формулировка цели звонка
  6. ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ
  7. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
  8. ПОНЯТИЙНЫЙ АППАРАТ
  9. 3.4. ПЕРВЫЙ УРОВЕНЬ ЗНАНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА 30-60-х ГОДОВ
  10. 5.2.Внутреннее окружение менеджера в организации
  11. Два аспекта развития
  12. Заключение МЕНЕДЖЕР ЗАВТРАШНЕГО ДНЯ
  13. 9.2. Психологические основы риска