<<
>>

7.2. Выработка стратегии фирмы Шаги определения стратегии

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции (бизнесов); выбор стратегии фирмы и оценку выбран­ной стратегии.

Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представ­ления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует.

Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. А. Томпсон и А. Стрикланд счи­тают, что необходимо оценить по пять внешних и внутренних фак­торов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень раз­нообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы; общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направлен­ность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отноше­ние к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по произво­димой продукции; отношение к финансовому риску со стороны руководства, и проявление отношения к финансовому риску в ре­альной практике, в осуществляемой финансовой политике; уро­вень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кад­ры, финансы, научные исследования и разработки).

Анализ портфеля продукции представляет собой один из важней­ших инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продукции (бизнесов) дает наглядное представление о том, что от­дельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой арифме­тической суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем со­стояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля про­дукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля продук­ции (бизнесов).

♦ Выбор уровней в организации для проведения анализа порт­феля продукции (бизнесов). Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля продукции (бизнесов), которая должна начинаться на уровне отдельного продукта (бизнеса) и завершаться на верхнем уровне организации.

♦ Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при по- зицировании на матрицах анализа портфеля продукции (бизне- сов). Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сег­менты.

♦ Определение параметров матриц анализа портфеля продук­ции (бизнесов) проводится для того, чтобы иметь ясность в отно­шении сбора необходимой информации, а также для выбора пере­менных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Напри­мер, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распро­страненности рынка в мире.

♦ Для измерения силы бизнеса могут быть использованы сле­дующие переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или другие характеристики, такие, как, например, издержки, при­быльность по отношению к лидеру. При определении размера мат­риц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т.д.

♦ Сбор и анализ данных, проводимых по многим направлени­ям, из которых выделяют четыре наиболее важных направления: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и нега­тивных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.; кон­курентная позиция фирмы; возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не по отношению к отрас­ли; ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для проведения конкурентной борь­бы в каждой конкретной отрасли.

♦ Построение и анализ матриц портфеля продукции (бизне- сов) с целью получения представления о текущем состоянии порт­феля фирмы, на основе которого руководством могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего состояния матриц и соответственно по поводу ожидаемого портфеля продукции (бизнесов) фирмы.

♦ Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля продукции (бизнесов) в новое состояние к достижению фирмой стоящих пе­ред ней целей. Для этого должны быть выяснены следующие харак­теристики прогнозируемого состояния портфеля продукции (биз- несов): включает ли в себя портфель достаточное количество биз- несов в привлекательных отраслях; порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей; имеется ли достаточное количество «денежных коров» для того, чтобы выращивать «звез­ды» и финансировать «вопросительные знаки»; дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег; сильно ли уяз­вим портфель в случае проявления негативных тенденций; много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

♦ В зависимости от ответов на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции (бизнесов).

♦ Определение желаемого портфеля продукции (бизнесов) в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой стоящих перед ней целей.

Подводя общий итог сказанному, следует еще раз подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля продукции (бизнесов) сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только пока­зывают состояние портфеля, которое должно учитываться руково­дством при принятии решения.

<< | >>
Источник: Виханский О. С., Наумов А. И.. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5-е изд. стереотипн. — М.: Магистр: ИНФРА-М, — 576 с.. 2014 {original}

Еще по теме 7.2. Выработка стратегии фирмы Шаги определения стратегии:

  1. 2.1. Шаги определения стратегии
  2. 2. Выработка стратегии фирмы
  3. 2. Выработка стратегии фирмы
  4. Глава 5. Выработка целей и стратегии развития фирмы
  5. 3.4.3. Определение агрессивности стратегии фирмы
  6. Определение направления стратегического развития и главной стратегии фирмы
  7. 4.Выбор стратегии фирмы. Основные виды стратегий.
  8. 3.1. Выработка стратегии
  9. 5.2. Выработка стратегий
  10. 1.1. Области выработки стратегии
  11. Области выработки стратегии
  12. 4. Выработка стратегии маркетинга
  13. Области выработки стратегии
  14. 3.6.2.Выработка стратегии деятельности организации
  15. 5. Многообразие стратегий: корпоративная стратегия и ее типы; бизнес-стратегия и ее типы; функциональные стратегии организации
  16. 2.1.4. Трудности при освоении процесса выработки стратегии