<<
>>

2.2. Выбор стратегии

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции (бизнесов), а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреп­лению этого положения. При этом важно искать возможности развер­тывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии ди­версификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выби­рать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную от­расль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к же­лаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий со­кращения.

А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу вы­бора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 7.1).

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стра­тегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему должна стремиться фирма. Если, например, цели не предпо­лагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соот­ветствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влия­ние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификацияработников, так же как и финансовые ресурсы, явля­ется сильным ограничительным фактором при выборе стратегии раз­вития фирмы. Руководство может сделать верный выбор стратегии

Пересмотр стратегии

концентрации

Горизонтальная

интеграция или слияние

Сокращение

Ликвидация

Слабая конкурентная позиция

Концентрация

Вертикальная

интеграция

Центрированная

диверсификация

СИльная конкурентная позиция

1. Сокращение расходов

2. Диверсификация

3. Сокращение

4. Ликвидация

1.Центрированная диверсификация

2. Конгломеративная диверсифи кация

3. Совместное предприятие в новой области

Медленный рост рынка

Примечание: Стратегии выписаны в возможном порядке предпочтения

Рис. 7.1. Матрица Томпсона и Стрикланда

фирмы только в том случае, если оно обладает достаточно полной ин­формацией о квалификационном потенциале.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым страте­гиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства преж­них лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректиро­вать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы.

Бывают такие ситуации, при ко­торых фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из воз­можностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регу­лированием поведения фирмы, например антимонопольным законо­дательством, социальными ограничениями, зависимостью от природ­ной среды, зависимостью от политических факторов и т.п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможно­сти, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют оп­ределенные временные границы. При этом важно учитывать и кален­дарное время, и временную продолжительность интервалов осуществ­ления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в лю­бой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в вид ана­лиза правильности и достаточности"учета при выборе стратегии основ­ных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчи­нена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой стоящих перед ней целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует установленным целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим на­правлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям ок­ружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых кон­курентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная страте­гия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия воз­можностям персонала, позволяет ли существующая структура успеш­но реализовать выбранную стратегию, выверена ли программа реали­зации стратегии во времени и т.п.

Приемлемостьриска, заложенного в стратегии. Оценка оправдан­ности риска проводится по трем направлениям: реалистичность пред­посылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправды­вает ли возможный положительный результат риск получения потерь в случае провала в реализации стратегии.

<< | >>
Источник: Виханский, О. С, Наумов А. И.. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Нау­мов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, — 670 с.. 2006

Еще по теме 2.2. Выбор стратегии:

  1. Тема 37 ВЫБОР СТРАТЕГИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО РОСТА
  2. 2.2. Механизм выбора стратегии управления в условиях неопреде- ленности будущих условий хозяйственной деятельности
  3. 76. Роль чистого оборотного капитала (собственных оборотных средств), кредитов и займов, кредиторской задолженности, привлеченных источников. Выбор стратегии
  4. 3.2. ВЫБОР СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА
  5. ВЫБОР СТРАТЕГИИ АНАЛИЗА ДАННЫХ
  6. 6.1.СИТУАЦИЯ "ВЫБОР СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ"
  7. 9.5. ВЫБОР СТРАТЕГИИ ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ
  8. 7.3. Выбор стратегии деятельности
  9. АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ РОСТА И ВЫБОР СТРАТЕГИИ
  10. 9.4 Выбор стратегии организации
  11. Выбор стратегии
  12. 2.2. Выбор стратегии
  13. 2.2. Выбор стратегии