<<
>>

ВВЕДЕНИЕ В ПЕРЕРАБОТАННОЕ ИЗДАНИЕ КНИГИ МЕНЕДЖМЕНТ

Оригинальное издание книги Менеджмент вышло в свет в 1973 году Питер Друкер продолжал писать, преподавать и работать в качестве кон­сультанта по вопросам менеджмента еще в течение тридцати двух лет после этого.
В данном переработанном издании первоначальный вариант допол­нен материалами из других книг Питера Друкера, опубликованных по этой теме в 1974-2005 гг. Все источники, использованные при этом, за исключе­нием содержания данной главы, взяты из материалов, которые хранятся в Институте Друкера в Клермонте, штат Калифорния (авторские права на них принадлежат Питеру Ф. Друкеру).

Моя задача состояла в том, чтобы объединить этот новый материал с первоначальной работой, заменяя устаревшие данные новыми. Кроме того, я убрал устаревший материал из оригинальной версии и по мере воз­можности приводил более современные примеры.

Как пользоваться книгой

Эта книга, как и оригинальный вариант, содержит в себе обобщающий ма­териал по менеджменту. В ней подробно описываются три обязанности менед­жмента: эффективность организации, в которой трудится менеджер, стрем­ление сделать работу производительной, а работника — результативным, а также управление социальным воздействием и социальной ответственно- стью. Затем в книге рассказывается о задачах и практике, необходимых для менеджера, который хочет успешно справляться со своими обязанностями.

Части 1-У посвящены обязанностям менеджеров и обязанностям лидерских групп в организации. В частях У1-1Х говорится о многочисленных взаимосвя­занных задачах и практиках, которые пригодятся менеджеру для выполнения своих обязанностей. В части X подробно описываются новые требования к ме­неджерам и руководству в целом, которые выдвигает информационная револю­ция и возникновение общества знаний. Об этих новых требованиях уже говори­лось в оригинальном издании, но они не освещались столь подробно.

Переработанное издание похоже на первоначальное в том, что адресова­но самому широкому кругу читателей.

Опытные руководители и консуль-

танты, возможно, используют его как справочник для решения конкрет­ного вопроса или проблемы. Самый эффективный способ использовать книгу — применять ее советы на практике. Именно так можно извлечь мак­симальную пользу из управленческих принципов.

Новый менеджер должен попытаться соотнести каждый из вопросов данной книги со своей должностью или организацией. И здесь нужно про­явить осторожность. Все эти принципы формировались в течение шести­десяти пяти лет в ходе работы реальных компаний. Следовательно, любой из них будет для вас наиболее полезным, если вы сможете применить его на практике. Значит, молодые менеджеры должны внимательно обдумать со­держание каждой главы в свете своих конкретных обязанностей. Особенно полезными для них будут части VI—IX.

Студенты, изучающие менеджмент и гуманитарные науки, также могут использовать еще одну книгу Питера Друкера, Management Cases, чтобы узнать, как применять изложенные в этом труде принципы менеджмента к решению реальных проблем. По мере возможности они должны также по­пытаться проработать материал каждой главы, осмысляя описанные прин­ципы в соотношении с реальными организациями, которые им знакомы. Определенный материал будет эффективен только в том случае, если у чи­тателя имеется практический опыт решения конкретных вопросов.

Системный взгляд, представленный на рис. 1 и описанный ниже в этом введении, с легкостью поймет опытный руководитель или консультант и сможет представить себе все содержание книги в виде связного, единого целого. Рис. 1 и это введение можно также использовать как справочник для лучшего понимания полутора десятков основных понятий менеджмен­та, применяемых Питером Друкером.

Данное введение успешно использовался в качестве справочника при озна­комлении с этой информацией студентов, аспирантов и руководителей. В дан­ном случае польза оказалась максимальной, когда материал сознательно изу­чался в хронологическом порядке, от начала и до конца книги.

Менеджмент как система взаимосвязанных элементов (рис.1)

Труды Питера Друкера по вопросам менеджмента обширны и разнообраз­ны.

Но во всех них прослеживается одно четкое понимание того, что такое менеджмент и как должны действовать лидеры и менеджеры. Менеджмент — дисциплина и практика. Он полицентричен, т.е. включает в себя множество центров и взаимосвязанных элементов. Значит, овладеть этим предметом крайне сложно, если изучать отдельные главы последовательно. Необходимо представить элементы в виде действующей конструкции, поскольку единое целое оказывается больше, чем сумма его составных. Каждая из десяти ча­стей данной книги связана с одной или несколькими частями. Каждая гла-

Рис. 1. Системный взгляд: менеджмент как единое целое

ва — это часть целого, т.е. "слова", а "музыка", если хотите, появляется, только если воспринимать менеджмент как органичное целое.

Во введении описываются эти взаимосвязанные элементы менеджмента в виде системы. РисЛ представляет собой карту, в которой каждый элемент соотносится с общим маршрутом. Каждый элемент выступает в качестве темы для одной или нескольких глав этой книги. Постарайтесь понять и применить понятие менеджмента как органичного целого, а не просто как набора разрозненных элементов. Такое толкование менеджмента как орга­ничного целого совпадает с точкой зрения оригинального текста Питера Друкера, где он объясняет природу организаций и менеджмента:

В основе всей науки о менеджменте лежит один фундаментальный прин­цип: бизнес-предприятие представляет собой систему высшего порядка, систему, частями которой являются люди, добровольно применяющие свои знания, навыки и энтузиазм на благо совместного предприятия. У всех на­стоящих систем, будь то механические, как управление ракетой, биологиче­ские, например дерево, или социальные, такие как бизнес-предприятие, есть одна общая черта — взаимозависимость. Система как целое не обязатель­но станет лучше, если улучшается отдельная функция или элемент.

Более того, это вполне может навредить системе, а то и приведет к ее разрушению.

В некоторых случаях самый лучший способ упрочить систему — это осла­бить одну из ее составляющих, т.е. сделать ее менее точной или эффектив­ной. Ведь в любой системе главное — это эффективность целого, это резуль­тат роста и динамического равновесия, приспособления и интеграции, а не просто технической результативности.

На рис. 1 представлен системный взгляд на это переработанное изда­ние. Схема и материал этой главы помогут вам сориентироваться, впитать и применить материал, содержащийся в книге. Элементы книги лучше всего воспринимать как органичное целое, как взаимосвязанную систему элементов, которая охватывает обязанности, задачи и практику. Все вместе эти элементы закладывают основу для практики менеджмента.

Дух свершений (глава 27)

Дух свершений (см. рис.1) — это суть работы Друкера по вопросам ли­дерства и менеджмента. Организациями, которым свойствен высокий дух свершений, руководят менеджеры, стремящиеся делать то, что нужно, и получать правильно выполненную работу.

Менеджеры должны нацелиться на создание организаций, в которых развит высокий дух свершений, для чего им необходимо следующее:

• Проявлять настоящую целостность в своем нравственном и этичном поведении.

• Сфокусироваться на результате.

• Отталкиваться от сильных сторон — своих и других людей.

• Соответствовать хотя бы минимальным требованиям основных заинтересованных сторон, таких как потребители, наемные работники и акционеры.

• Вести за пределы возможностей, для чего важно удовлетворять определенные дополнительные социальные потребности и делать свой вклад в общее благо.

Менеджеры, преданные Духу свершений, отличаются целостностью ха­рактера, четко представляют себе цель своей организации, нацеливаются на возможности и результаты, являются лидерами перемен, а также при­держиваются основных задач, обязанностей и практик менеджмента.

Теория бизнеса (глава 8)

Управление компанией начинается с формулировки жизнеспособной теории бизнеса.

Теория бизнеса — это способ, с помощью которого организация намере­вается создавать ценность для своих клиентов, а значит, это понятие при­менимо ко всем организациям, не только в бизнес-секторе.

Для того чтобы сформулировать такую теорию, нужно ответить на ряд вопросов:

• Какова наша миссия?

• Каковы наши основные сильные стороны?

• Кто является нашими потребителями и непотребителями?

• Что мы считаем существенными результатами для предприятия?

• Какой должна быть наша теория? (Это, в свою очередь, заставляет менеджера искать возможности для инноваций.)

Зачастую теория бизнеса далеко не так очевидна, и ее не удается сфор­мулировать без противоречий. Для формулировки теории бизнеса нужно, чтобы руководители выглянули за пределы организации на окружающий мир. Этот мир не ограничивается тем, где в данный момент работает пред­приятие, а включает в себя также другие "среды", например, компании, которые обслуживают ваших непотребителей, или места потенциального обслуживания будущих клиентов. Формулировка теории бизнеса должна быть нацелена на будущее. Для нее необходимо озвучить миссию, которая затем заставит организацию систематически оценивать появляющиеся тенденции, будущие перемены в окружающем мире и текущие или новые социальные проблемы, которые можно будет превратить в возможности.

При определении ключевых направлений деятельности менеджеры ор­ганизации должны задать себе вопрос: "Что нам действительно хорошо удается и чем нам следует заняться?"

Предположения насчет миссии, ключевых направлений деятельности и потребителей должны не только соответствовать действительности, но и согласовываться друг с другом. Именно по этой причине организацион­ную теорию бизнеса необходимо постоянно тестировать и совершенство­вать, потому что, например, вы не захотите продавать только большие ЭВМ, как это однажды делала компания IBM, если ваши клиенты отдают предпочтение персональным компьютерам.

Если теория бизнеса отличается от того, чем в настоящий момент занима­ется организация, тогда необходимо воспользоваться методами отказа, ин­новаций и перемен. Лидеры должны понимать, когда стоит отказаться от вы­пуска определенной продукции, от процессов и потребителей и перераспре­делить ресурсы для использования более многообещающих возможностей.

В качестве вывода: теория бизнеса устанавливает направление, с ее по­мощью нужно сообщать членам организации, куда движется компания, объяснять, почему ей важно идти именно по этому пути, и согласовывать действия всех членов.

Определение окружающих тенденций и будущего, которое уже произошло (главы 4-7,10, часть IV)

Текущие и грядущие в ближайшем будущем тенденции не отменяют потребность организации в теории бизнеса, в управленческих практиках, навыках и задачах, а также в управлении социальным воздействием и дру­гими элементами, приведенными на рис.1, но все же кое в чем меняют ряд возможностей, которые основываются на известных и прогнозируемых те­чениях, заметных в окружающем мире.

Учитывая растущее значение умственного труда, к примеру, менеджерам придется уделять намного больше внимания тому, чтобы делать этот труд производительным, а работником умственного труда — результативными. Для этого нужно отталкиваться от сильных сторон и увеличивать произ­водительность труда работников, а еще и объединять этих специалистов в эффективное целое. Такая интеграция специалистов в обществе знаний становится главной задачей менеджмента.

Демографические перемены в развитом мире включают в себя старе­ние населения, а также спад рождаемости во многих развитых странах ниже уровня, который необходим для поддержания размеров населения. Следовательно, традиционный объем рабочей силы на этих территориях сокращается. Подобные демографические перемены означают, что мар­кетинговые стратегии и теория бизнеса предприятия тоже должны бу­дут измениться. Расщепленные рынки, на которых действует и младшее, и старшее поколение, диктуют совершенно иные ценностные предложения и рыночные стратегии. "Что такое ценность?" для потребителя — ответ на этот вопрос нужно искать с учетом систем ценностей двух разных поколе­ний (например, поколения нового тысячелетия и поколения бэби-бума).

Социальные воздействия и социальная ответственность (главы 20-21)

Этическое правило, которого должны придерживаться менеджеры при реализации миссии своей организации — рптит поп посеге, т.е. прежде всего, не навреди. Организации — это общественные институты, них дея­тельность оказывает влияние на общество. В их кодекс профессионально­го поведения необходимо включить принцип "не навреди". Юридические и этические нарушения должны повлечь за собой строгое наказание тех, кто нарушает закон или другим образом сознательно наносит вред обществу.

Существуют два вида социального воздействия в данном контексте (см. рис.1):

• Негативное, вызванное организацией.

• Социальное зло, которое можно превратить в возможности для бизнеса.

Оба вида влияния важны и должны быть управляемы, поскольку первое касается того, каким образом организация вредит обществу, а второе свя­зано с тем, что организация может сделать, чтобы помочь обществу.

Социальное воздействие организации определяется как деятельность или результат этой деятельности, которые возникают в ходе выполнения организацией свой миссии. Каждый институт должен быть предан своей цели. Например, в больнице должны лечить пациентов, бизнес-компания должна удовлетворять экономические потребности, а церковь, синагога или мечеть должна заботиться о духовной пище человека. Вредное влияние на общество, которое оказывается при этом, должно быть сведено к миниму­му, потому что оно наносит ущерб общему благу, а также не соответствует избранной миссии организации.

Кроме того, необходимо соблюдать баланс между ликвидацией соб­ственного негативного влияния и при этом подвергай и ю себя затратам, которые создают конкурентный недостаток для организации в рамках сво­ей отрасли. В последнем случае в интересах руководителей отрасли (на­пример, бухгалтерии) согласиться на регулирование (скажем, чтобы избе­жать аудиторского скандала подобного тому, что был связан с компаниями Enron, WorldCom и т.д.), которое уменьшает отрицательное влияние.

Организации должны концентрироваться на своей миссии, сводить к минимуму негативное социальное воздействие и активно действовать в интересах общего блага. Институты — это органы общества, а значит, их благополучие в значительной степени зависит от благосостояния общества. Следовательно, если руководители компании осознают, что ее деятельность оказывает серьезное негативное влияние на общество, менеджмент должен работать над выработкой соответствующих регулятивных норм с целью вы­ровнять конкурентное игровое поле в пределах всей отрасли.

Сложности и затраты, с которыми сегодня столкнулись руководители, пытающиеся выполнить все требования закона Сарбейнса Оксли 2002 года (принятого в результате общественного возмущения многочисленными бухгалтерскими нарушениями в 1990-х годах), можно было предотвратить. От представителей бухгалтерской профессии требовалось лишь саморегу­лирование, которым могли бы заняться Американский институт сертифи­цированных общественных бухгалтеров и Финансовый совет бухгалтер­ских стандартов. Такое саморегулирование позволило бы создать более эффективную правовую базу для предотвращения преступлений в этой отрасли, потому что такие законы выработали бы профессиональные груп­пы, которые лучше разбираются в этом вопросе и могут предложить зако­нопроект на рассмотрение Конгресса, а затем гарантировать соблюдение этого закона своими представителями.

Второй вид социального воздействия, т.е. социальное зло или непра­вильное функционирование, следует рассматривать как потенциальную возможность для бизнеса. Организации должны активно заниматься тем, что позволяет превратить вредное влияние своего бизнеса в перспективный шанс для компании (например, генеральный менеджер команды Brooklyn Dodgers Бранч Рики, который выступил против расовой дискриминации и пригласил Джеки Робинсона в высшую бейсбольную лигу).

Еще один пример того, как можно превратить социальное зло в воз­можность для бизнеса, — это недавний акцент компании General Electric на "17 бизнесах чистой технологии" и ее надежда на то, что это позволит увеличить объем сбыта такой продукции с 10 млрд. долл. в 2004 года до 20 млрд. к 2010 году, вслед за чем будут поставлены еще более амбициозные цели". Все это свидетельствует о появлении потенциальных возможностей в связи с глобальным усилением парникового эффекта. Кроме того, ком­пания установила для каждого подразделения бизнеса разные цели по со­кращению выбросов в атмосферу углекислого газа и других веществ, при­водящих к парниковому эффекту[1].

Наконец, менеджеры должны также поддерживать общее благо, оказывая общественным организациям финансовую и личную поддержку, делая кор­поративные пожертвования и побуждая работников спонсировать средства и уделять время волонтерской работе. Менеджеры должны помогать обще­ственным организациям решать серьезные социальные проблемы (например, восстановление делового центра Кливленда в Огайо, в чем активно помога­ли опытные исполнительные директора местных компаний). Руководство должно помнить, что компания не может процветать в умирающем обществе. И все же в ходе поисков путей способствования общему благу руководители ни в коем случае не должны терять из виду свою основную цель, потому что в таком случае они вообще окажутся бесполезными для общества.

Креативное разрушение, а также инновации и предпринимательство (часть VIII)

Сеть предоставляет всем равные возможности доступа к информации и сокращает расстояния в мировой экономике. Глобализация и аутсорсинг усилили конкуренцию на рынках труда, продукции и капитала. Скорость перемен становится просто сумасшедшей, на нее можно реагировать, к ней можно приспосабливаться или пытаться ее опередить, при этом влияя на будущие тенденции. Организация с развитым духом состоит из руководи­телей, которые активно лидируют в переменах, выделяя "будущее, которое уже наступило".

В полной мере используя эти появляющиеся тенденции, такие руково­дители задействуют непрерывный процесс креативного разрушения, ха­рактеризующий свободный и глобальный рынок, и все это позволяет им

стать лидерами перемен. Они осознают, что организация, которая стремит-

2

ся сохранить статус-кво, уже находится в упадке .

Лидеры перемен формулируют предпринимательские стратегии и ищут возможности для их применения. Помимо того, они создают внутреннюю культуру и ряд управленческих систем, которые способствуют инноваци­ям и предпринимательству.

Самый эффективный способ использования возможности управлять будущим, которое уже наступило — опережать события, извлекать поль­зу из возникающих тенденций, впитывать в себя перемены и становиться их лидером. Управленческие практики должны тоже меняться, чтобы со­ответствовать этим новым реалиям глобального информационного обще­ства, основанного на знаниях.

Управленческие навыки, управленческие задачи и личные умения

Корпорация завтрашнего дня будет намного сложнее той, которая суще­ствует сегодня. Она будет представлять собой сеть товариществ, совмест­ных предприятий, альянсов, аутсорсинговых подрядчиков и самых разных других помощников или филиалов, чего в настоящее время в такой широте и сложности мы еще не видели. Каждый аспект корпорации может иметь собственное руководство, но отношения между составными элементами, несомненно, нужно координировать и делать эффективными. Эта слож­ность требует от менеджера наличия передовых навыков и умений как в профессиональном, так и в личном плане.

Управленческая эффективность зависит от трех взаимосвязанных на­выков и методов, как показано на рис.1.

• Особые навыки, которые менеджеры должны развивать, чтобы стать эффективными лидерами.

• Конкретные задачи, которые менеджеры должны выполнять, чтобы сделать свою организацию эффективной.

• Личные умения и методы, благодаря которым человек становится эффективным и в личной, и в профессиональной жизни.

Управленческие навыки (главы 28-33)

Чтобы быть эффективными, менеджеры должны развивать навыки в ше­сти областях:

• Принятие решений.

• Кадровые решения.

• Коммуникация.

• Бюджетирование.

• Оценка и контроль.

• Информационная грамотность.

Эффективные менеджеры принимают эффективные решения. Процесс принятия эффективных решений проходит в шесть этапов, а эффектив­ные решения отличаются пятью характерными чертами. Первый и самый главный шаг — человек, принимающий эффективное решение, определяет и классифицирует проблему. Намного проще исправить неправильное ре­шение проблемы, если она была сформулирована верно, чем пытаться изме­нить правильное решение неверно определенной проблемы. Если проблема была сформулирована правильно, тогда неверное решение станет источни­ком полезной информации и подведет руководителя ближе к верному выхо­ду. Остальные пять этапов эффективного принятия решений таковы:

1. Спросите: "Эта проблема универсальна или уникальна?" Универ­сальные решения нужно принимать путем поиска и применения пра­вила, которое уже кто-то до вас использовал для решения проблемы. Если проблема уникальна, то человек, принимающий решение, дол­жен определить граничные условия, которые нужно выполнить, что­бы решение оказалось эффективным.

2. Для определения граничных условий потребуется ответить на во­прос: "Чтобы это решение было эффективным для решения пробле­мы, какой результат оно должно показать?"

3. Затем человек, принимающий решение, спрашивает: "Каким в дан­ных условиях будет правильное решение?"

4. После этого — (именно на этом этапе проваливаются многие реше­ния) необходимо превратить решение в конкретные действия, т.е. на­значить одного или нескольких человек ответственными за воплоще­ние решения в жизнь и устранить помехи, которые мешают реализо­вать его.

5. Наконец, человек, принимающий эффективные решения, отслежи­вает его выполнение, налаживает обратную связь, узнает о том, что действительно случилось в результате принятого решения, и сравни­вает это с ожидаемыми результатами.

Что касается характеристик процесса принятия эффективного решения, то сначала нужно задать вопрос: "Необходимо ли это решение?" Если да, то пора переходить к рассмотрению вариантов путем сбора мнений тех людей, кто имеет непосредственное отношение к проблеме. Следующий шаг — попросить авторов идей протестировать свои гипотезы в свете имеющихся фактов, что­бы определить, подтверждаются ли идеи фактами (другими словами, каким должны быть факты, чтобы конкретное мнение считалось правильным?)

Люди, принимающие эффективные решения, поддерживают расхожде­ние во взглядах, а затем действуют на основе выбранных альтернатив, если потенциальная польза от этого перевешивает затраты и риски. Расхождение при условии правильного проведения подстегивает воображение участни­ков обсуждения и помогает лучше понять, в чем суть проблемы. И если решение, принятое после яростных споров, не соответствует граничным условиям, человек, принимающий его, теперь будет яснее представлять себе возможные причины неудачи, поскольку изучил и другие варианты.

Наконец, для эффективного принятия решений требуется мужество, по­скольку, как и в случае со многими действенными лекарствами, эффективное решение может подчас иметь побочное действие или неожиданные результаты.

Кадровые решения — особая разновидность решений, принимаемых по собственным правилам. Это одни из самых важных решений, которые при­ходится принимать менеджерам, потому что они оказывают самое заметное влияние на эффективность всей организации. И многие из этих решений оказываются совсем неэффективными.

Принятие эффективных кадровых решений проходит в пять этапов:

1. Внимательно обдумайте задание.

2. Рассмотрите три-пять подходящих кандидатур.

3. Оцените сильные стороны каждого кандидата.

4. Обсудите каждого кандидата с его коллегами или боссом.

5. Убедитесь, что выбранный кандидат понимает суть и требования ра­боты, а получив эту должность, сам излагает свои мысли по поводу этих требований.

Помимо этих пяти этапов, человек, принимающий решение, должен учесть и другие аспекты. Возлагайте на себя ответственность за все ка­дровые решения, которые принимаете, например неудачное повышение по службе. Согласитесь также с тем, что людей, которые не справляются со своими обязанностями, придется убрать. Однако только тот факт, что чело­век не эффективен на определенной работе, еще не означает, что он плохой работник, от которого организация должна поскорее избавиться.

Новичков лучше всего ставить на стабильную должность, где уже из­вестны ожидания и есть шанс получить помощь. Последнее и самое глав­ное — в обязанность менеджера входит стараться каждый раз принимать правильные кадровые решения.

Теперь мы переходим к обсуждению оставшихся четырех видов управ­ленческих навыков, которые необходимы нашим руководителям для вы­полнения своей работы.

1. Прежде всего менеджеры должны научиться хорошо общаться. Эф­фективные руководители должны участвовать в вертикальной ком­муникации, которая представляет собой двусторонний процесс, где общение инициируется реципиентом и принимается им. Это гаран­тирует, что реципиент понимает, о чем идет речь, потому что если он не "слышит", то общение на самом деле не происходит. Информация и коммуникация - это разные вещи. Коммуникация не осущест­вляется, если один собеседник не уверен, что второй понимает, ка­кие действия следует предпринять в результате, скажем, беседы или принятого постановления. Самый эффективный способ убедиться, что коммуникация действительно имеет место, — попросить реципиента описать, что он услышал из разговора, в том числе требования к необ­ходимому действию, и сравнить это с тем, что вы сами хотели передать. 2. Бюджетирование — самый широко распространенный инструмент менеджмента. Бюджет — это план доходов и расходов, составленный для каждого подразделения компании, с его помощью менеджеры решают, как применять финансовые и человеческие ресурсы органи­зации. При оценке расходов и доходов руководители могут наладить общение с любой единицей организации и включить ее цели, планы и затраты в единое целое всей организации. Бюджеты при условии их правильного понимания и использования являются самыми по­лезными инструментами для интеграции планов и эффективности организации — как вертикальной, так и горизонтальной. Заставляя каждое подразделение отвечать за свои планы и затраты в бюджете, процесс бюджетирования позволяет выработать основу для подот­четности каждой единицы и каждого работника организации. Зна­чит, бюджетирование является важнейшим звеном в процессе управ­ления организацией. Процесс бюджетирования позволяет оценить существующие рынки, продукцию, процессы и программы для их дальнейшего использования. Деятельность, не имеющая поддерж­ки, является главным кандидатом на отказ. Поэтому чтобы в конце каждого периода не возникал ненужный беспорядок, следует забла­говременно установить график периодического обзора (иногда назы­ваемый "бюджет с чистого листа") всех направлений деятельности каждого подразделения. Это позволяет внедрить в организации си­стематический процесс отказа от ненужной деятельности.

3. Создание подходящих критериев и сохранение контроля — вот еще ряд навыков, которые необходимо развивать эффективным руково­дителям. Методы контроля, выбранные организацией, подсказыва­ют людям, что в ней ценится и что считается желательным. Значит, методы контроля нельзя назвать нейтральными. Они отражают цен­ности организации и управляют поведением. Следовательно, методы контроля нужно нацеливать на результат. Они должны быть просты для понимания, а человек, ответственный за контролируемую рабо­ту, должен считать эти методы ресурсом. Методы контроля должны также быть своевременными и соответствовать целям.

4. Организация информации для принятия решений — еще один на­вык, необходимый менеджерам. Менеджеры и организации долж­ны все больше полагаться на технологию, которая поддерживает их и помогает в работе (например, создание инструментальной панели эф­фективности или всеобъемлющих критериев, потому что сегодня все должности имеют широкое распространение). Поток данных нужно превращать в связную информацию, применимую для каждого работ­ника умственного труда и руководителя. Это разовьет умение менед­жеров увеличивать производительность услуг и умственного труда.

5. Что еще важнее, чтобы менеджеры были эффективными, они долж­ны получать информацию извне организации. Многие, если не боль­шинство перемен, в результате которых предприятия полностью трансформировались, возникали за пределами конкретной отрасли. Этой информации нет в компьютерах организаций, которые работа­ют в данной отрасли.

6. Создание сетей данных и систем управления знаниями тоже будет иметь значение для связи различных баз и гарантирования прямого доступа к необходимой информации посредством глобальных цепо­чек поставок.

7. Информация должна быть представлена таким образом, чтобы соот­ветствовать стратегии компании. Она должна тестировать предполо­жения компании и принятую в ней теорию бизнеса. Сюда относится тестирование предположений компании относительно окружающего мира, т.е. общества и его структуры, рынка, потребителя и техноло­гии. Информация об окружающем мире, где, скорее всего, могут воз­никать серьезные угрозы и открываться возможности, становится все более необходимой.

Управленческие задачи (главы 9-11,24-26,45)

Пять задач менеджмента нацелены на реализацию теории бизнеса. Эффективность их выполнения зависит от наличия у менеджера управ­ленческих и личностных навыков.

1. Теория бизнеса (ТБ) — это исходная точка для формулировки целей. Управление по целям (УПЦ) представляет собой хорошо разработанный метод установления целей для реализации миссии организации, которая была определена в ТБ. УПЦ включает в себя установку целей для уравнове­шивания кратко- и долгосрочных целей. Эти цели закладываются в основу организации человеческих и капитальных ресурсов фирмы, а также учи­тываются при формулировке рабочих заданий.

Процесс УПЦ объединяет различные аспекты процесса менеджмента. Например, чтобы определить миссию и цели, руководитель должен четко представить себе теорию бизнеса организации. А чтобы убедиться, что ор­ганизация правильно реализует теорию бизнеса, менеджеры должны на­ладить процесс коммуникации, принимать решения, использовать крите­рии оценивания и применять инструменты информационных технологий. Но управление по целям — это не только метод, которым должны овладеть менеджеры, а еще и подлинная философия менеджмента.

УПЦ представляет собой процесс, который поддерживает и упрощает командную работу. Коммуникация — восходящая, нисходящая и горизон­тальная — играет важнейшую роль для установления и достижения целей. Восходящая коммуникация должна использоваться для того, чтобы у каж­дого руководителя сложилось четкое представление о том, куда движется организация и как его личные цели соответствуют этому направлению. Что еще важнее, при правильном применении УПЦ задействует процесс само­контроля и стремится согласовать индивидуальные потребности с целями организации. Следовательно, процесс УПЦ старается совместить индиви­дуальную свободу и ответственность с эффективностью и результатами организации. Он основывается на высоком понимании человеческой моти­вации и поведения, поэтому выступает в качестве фундамента для органи­зации с высоким моральным духом.

2. На первый взгляд, обязанность руководителя организовывать может показаться простой, однако для этого требуются аналитические способ­ности, чтобы можно было понимать деятельность, решения и связи, без которых не обойтись, если организация все же намерена выполнить свою миссию. От менеджеров требуется классифицировать направления дея­тельности и располагать их в организационной структуре в соответствии их вкладом в результат. В результате, как предполагается, будет сведено к минимуму количество связей, без которых человек в определенной долж­ности не сможет добиться желаемой эффективности.

Организационная структура должна предусматривать, что решения бу­дут приниматься на как можно более низком уровне, т.е. должно быть све­дено к минимуму число людей, без консультации с которыми невозможно принять это решение. Менеджеры должны стремиться к ясности, простоте и экономности структуры, а также сохранять минимум необходимых уров­ней, потому что каждый уровень в организации — это звено коммуникации, которое усложняет процесс общения и мешает процессу принятия решений.

3. Менеджер должен общаться и мотивировать. Для этого понадобятся социальные навыки, доверие, нацеленность на результат и другие условия, например, обеспечение справедливого вознаграждения, которое уравно­вешивает заслуги человека с потребностями и стабильностью группы. Мотивация возможна благодаря продуманным кадровым решениям, рабо­чим заданиям, высоким требованиям к эффективности и разумным реше­ниям насчет компенсаций и вознаграждений.

4. Чтобы гарантировать, что вся деятельность организации нацелена на выполнение поставленных задач, менеджер должен применять критерии эффективности. Эффективность работы на каждой должности измеряется в сравнении с целями самого человека и организации. Применение методов контроля и соответствующих механизмов отчетности упрощает процесс самоконтроля, а также процедуру развития себя самого и других людей.

5. Управление собой и своей карьерой, а также развитие других работ­ников становится все важнее с появлением умственного труда, экономики знаний и конкуренции, вызванной силами глобализации. Для управления собой от человека требуется объективно определить свои сильные стороны и понять, работа в каком направлении будет самой плодотворной (т.е. где можно будет сделать самый существенный вклад).

Менеджеры должны также возложить на себя ответственность за разви­тие способностей своих подчиненных и коллег. Это ключевое направление для любого менеджера. Такой процесс имеет решающее значение для фор­мирования будущих лидеров предприятия и помощи работникам в приоб­ретении личностных навыков, которые подготовят их к наступлению этого будущего. Однако развитие представляет собой двухсторонний процесс. Невозможно развиваться самому, если не принимать активного участия в развитии окружающих.

Личные навыки (часть X)

Управление собой требует, чтобы работник умственного труда сам отве­чал за управление своей карьерой. При этом не обойтись без саморазвития и изучения самого себя.

Перед работниками умственного труда встают новые требования:

1. Они должны спрашивать: "Кто я? Каковы мои сильные стороны? Как я работаю?"

2. Они должны спрашивать: "К какой группе я принадлежу?"

3. Они должны спрашивать: "Какой вклад я делаю?"

4. Они должны отвечать за свои связи: по восходящей, по нисходящей и по горизонтали.

Если бы мы провели голосование, вполне вероятно, мало кто честно смог бы сказать, что когда-либо всерьез задумывался над такими темами, как: "К кому я отношусь — к слушателям или читателям? Каким образом мне удобнее всего учиться? Соответствует ли моя работа моим ценностям? Каков мой план непрерывного обучения и самообновления? Каков мой план на вторую половину жизни? Чем я хочу запомниться людям?"

Но ответить на эти вопросы крайне важно, чтобы установить направ­ление развития своей карьеры и жизни в целом. Необходимо определить свою принадлежность — в большой или малой организации, в качестве внештатного сотрудника, в корпорации, правительстве, в организации со­циального сектора, а может, в роли руководителя или технолога.

Кадры и навыки общения будут очень важны для менеджеров будущего по мере того, как они будут прокладывать себе путь по комплексным систе­мам, сети и клеточным структурам своей организации[2].

Усиление использования технологии повлияет на производительность менеджеров и квалифицированных работников, а значит, потребует от них развивать свои личные навыки, в том числе способность в полной мере ис­пользовать технологические инструменты, такие как интернет, мобильные электронные устройства и средства видеоконференций. Такие навыки мо­гут развить способность человека сотрудничать с коллегами и завязывать отношения по всему миру.

<< | >>
Источник: Друкер, Питер, Ф., Макьярелло, Джозеф А.. Менеджмент.: Пер. с англ. - М.: ООО "И.Д. Вильяме", - 704 с.. 2010

Еще по теме ВВЕДЕНИЕ В ПЕРЕРАБОТАННОЕ ИЗДАНИЕ КНИГИ МЕНЕДЖМЕНТ:

  1. Словарь
  2. ЛИТЕРАТУРА
  3. ВВЕДЕНИЕ
  4. ВВЕДЕНИЕ
  5. ВВЕДЕНИЕ
  6. ВВЕДЕНИЕ
  7. ВВЕДЕНИЕ В ПЕРЕРАБОТАННОЕ ИЗДАНИЕ КНИГИ МЕНЕДЖМЕНТ
  8. ПРЕДИСЛОВИЕ