<<
>>

Важность бизнес-стратегии

Второе предостережение состоит в том, что единство рынка может основываться на диверсификации только в том случае, если существует эффективная соответствующая бизнес-стратегия. Ничего не выйдет, если диверсификация — это всего лишь объединение разрозненных частей.

Стратегия всегда определяет два аспекта: что следует включить в определение конкретного бизнеса и что надо исключить из него. Одной из первых и самых успешных методик диверсификации, основанной на единстве рынка, была транспортная компания, которую в начале XX века создала железнодорожная фирма Canadian Pacific Railroad. Базируясь на сети своих железных дорог, Canadian Pacific построила большую сеть отелей по всей Канаде и создала крупную пароходную компанию, которая работала на Тихом и на Атлантическом океанах (а после Второй мировой войны к ней добавилась еще и международная авиалиния среднего размера). Но рынок, обеспечивший единство всех направлений бизнеса СР, — это не транспортные, а пассажирские перевозки. Поскольку железная дорога перевозила как товары, так и пассажиров, стратегия диверсификации была нацелена на перевозку людей.

Стратегия диверсификации должна включать в себя план, определяющий роль каждого направления бизнеса в целом предприятии. Стратегия диверсификации, как и любая другая стратегия, призвана стать основой для конкретных целей, задач и заданий конкретного бизнеса.

Именно стратегией диверсификации объясняется успех компании General Motors после ее реорганизации, а по сути, и после ее повторного основания под руководством Альфреда П. Слоуна в начале 1920-х годов. Компания GM, которую в то время унаследовал Слоун, диверсифицировалась на основе единства рынка, но без какой-либо стратегии. В нее входили полдюжины автомобильных фирм, каждая со своим названием, со своей системой инжиниринга, политикой, сетью дистрибьюторов, но не имеющие четкой цели или характерных особенностей. Компания образовалась в результате финансовых приобретений и, по сути, являлась конгломератом, хотя ее подразделения были преимущественно автомобильными. Но эффективной компания стала благодаря тому, что Слоун изменил ее структуру, реализовав для этого системную стратегию. Несмотря на огромное сопротивление изнутри, он решил рискнуть и вытеснить одну давнюю фирменную марку, Oldsmobile, из прежнего сегмента рынка, выделив ее в новый, более экономически оправданный сегмент. Он полностью изменил основную политику Chevrolet и нацелил ее на рынок, которого Chevrolet до тех пор пытался избегать, — на массовый рынок, на котором, казалось, несокрушимым лидером была компания Ford. Он изменил фирменную марку Oakland на совершенно новую, Pontiac, для которой с самого начала определил четкую позицию на рынке и четкую стратегию.

В отличие от Слоуна бизнесмены, которые в 1960-х годах объединили ряд британских автомобильных компаний в British Leyland Motors, сохранили множество фирменных марок, некоторые из которых имели четко очерченные собственные рынки, а другие не имели никаких отличительных особенностей. В конечном итоге они пошли намного дальше Слоуна в том, что касается внутренней рационализации производственных мощ - ностей, взаимозаменяемости деталей и процессов, а также эффективного контроля затрат, т.е. тех аспектов, которыми компания General Motors занялась значительно позже. Но они не создали бизнес-стратегии для унифицированного бизнеса и не разработали основанной на ней рыночной стратегии.

Компания General Motors стала лидером американской автомобильной промышленности через два-три года после реорганизации, проведенной Слоуном. Компания British Leyland через пять лет после возникновения в результате слияний не слишком улучшила свое положение на рынке, она так и осталась конгломератом.

Каждое направление бизнеса в составе диверсифицированной компании, более того, каждая производственная линия и канал сбыта, должны иметь собственный план, свои цели и стратегии. Все они должны устанавливать определенные задачи и оценивать результаты в соответствии со своими ожиданиями. Другими словами, всеми ими нужно управлять как автономными подразделениями бизнеса. Но вместе с тем, чтобы дивер - сификация дала свои результаты, необходима унифицированная стратегия, общая структура и общая миссия всего бизнеса. Необходимо достичь разнообразия в единстве. В противном случае общий рынок не обеспечит единства. Единство становится возможным только благодаря общему рынку. Но реальностью его может сделать только эффективный менеджмент.

<< | >>
Источник: Друкер Питер Ф.. Менеджмент: задачи, обязанности, практика. Пер. с англ, - М. : ООО "И.Д. Вильяме", — 992 с.. 2008 {original}

Еще по теме Важность бизнес-стратегии:

  1. 5.6. ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ БИЗНЕСА В ОТРАСЛЯХ, НАХОДЯЩИХСЯ НА РАЗЛИЧНЫХ СТАДИЯХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА 5.6.1. ОСНОВНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА
  2. 6.2. Необходимость и степень важности бизнес- процессов
  3. 5. Многообразие стратегий: корпоративная стратегия и ее типы; бизнес-стратегия и ее типы; функциональные стратегии организации
  4. 5.2.4. Разработка продуктовых стратегий и сводной маркетинговой стратегии бизнеса
  5. ТЕМА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ БИЗНЕСА И СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ.
  6. Бизнес-стратегия
  7. 8.1. ОБЗОР ПРИМЕНЯЕМЫХ РОССИЙСКИМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ И ХОЛДИНГАМИ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ БИЗНЕСА И КОРПОРАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ НА ПРИМЕРЕ ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ, ТЕЛЕКОММУНИКАЦИЙ, АВТОМОБИЛЕСТРОЕНИЯ, АВИАКОМПАНИЙ, МЕТАЛЛУРГИИ, ОПТОВОЙ И РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ.
  8. Понятие бизнес-стратегии
  9. 9.3.ОБЩАЯ И ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА
  10. Стратегии э-бизнеса
  11. От стратегии к бизнес-плану
  12. Основа успешной бизнес-стратегии
  13. 6.3. Типы стратегий бизнеса
  14. 7.1. Типы стратегий бизнеса
  15. Типы стратегий бизнеса
  16. 7.2. Бизнес-проект — организационное оформление продуктовой стратегии
  17. 7.2. Бизнес-проект — организационное оформление продуктовой стратегии
  18. бизнес-модели и стратегии в электронной коммерции
  19. Бизнес-стратегия Cannondale