<<
>>

Управление конфликтами и стрессами

Природа конфликта в организации Типы конфликтов Причины конфликтов Методы разрешения конфликтов Причины и природа стресса

СЛОВО «конфликт* — латинского корня, и в буквальном пе­реводе означает «столкновение».

Как и у множества других по­нятий, у конфликта имеется множество толкований и определе­ний. Одним из них является такое: конфликт — это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными липами или группами лиц. Каждая сторона дела­ет все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоции­руют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, вой­ной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликт — явле­ние всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением не­которые конфликты не только возможны, но и желательны.

Конечно, конфликт не всегда имеет положительный харак­тер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению по­требностей отдельной личности и достижению целей организа­ции в целом. Однако во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную ин­формацию, показывает большее число альтернатив или проблем, и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эф­фективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в ува­жении и власти. Это также может привести к более эффектив­ному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку об­суждение различных точек зрения на них происходит до их фак­тического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Иди он мо­жет быть дисфункциональным и приводить к снижению лич­ной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффектив­ности организации.

Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конф­ликтом, необходимо знать прлчины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эф­фективный метод его разрешения. Модель конфликта показана на рис. 13.

А Результат конфликта в основном зависит от того, насколь­ко эффективно им управляет менеджер. Поэтому нужно знать не только природу, но и типы конфликтов. Ниже приведены четыре основных типа конфликта. Нередко встречаются конф­ликты смешанного типа.

• Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявля­ются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производствен­ные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт мо-

Рис;. 13. Модель конфликта

жет возникнуть при низкой удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и в организации, а также со стрессом.

• Межличностный конфликт. Это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресур­сы, капитал или рабочую силу, время использования оборудо­вания или одобрение проекта. Каждый из них считает, что по­скольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоя­щее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому ру­ководителю.

Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характе­ра, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ла­дить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне,

• Конфликт между личностью и группой. Между отдель­ной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций груп­пы.

Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может прини­мать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет про­тив мнения группы.

• Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множе­ства формальных и неформальных групп. Даже в самых луч­ших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что ру­ководитель относится к ним несправедливо, могут крепче спло­титься и попытаться лрассчитаться» с ним снижением произво­дительности. Яркий пример межгруппового конфликта — кон­фликт между профсоюзом и администрацией.

• Кроме того, конфликты классифицируют и по степени про­явления: скрытый и открытый.

Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, ко­торые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие и хронические, а также со­знательно провоцируемые конфликты.

Как разновидность конфликта выделяют и интриги. Под интригой понимается намеренное нечестное действие, выгод­ное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным негативным поступкам и этим наносит коллек­тиву и личности ущерб. Интриги, как правило, тщательно про- думываются и планируются, имеют свою сюжетную линию.

А Очень важно определить причины конфликта, так как зная причины возникновения того или иного феномена, легче пред­принять какие-то конкретные шаги по блокированию их (при­чин) действия, предотвращая тем самым вызываемый ими не­гативный эффект. У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, ко­торые надо делить, различия в целях, различия в представлени­ях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образова­ния и т.п.

• Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организа­циях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не име­ет значения, чего конкретно касается это решение — люди все­гда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необ­ходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

" Взаимозависимость задач. Возможность конфликта суще­ствует везде, где один человек или группа зависят в выполне­нии задач от другого человека или группы. Определенные типы организационных структур увеличивают возможность конфлик­та. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.

• Различия в целях. Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей орга­низации. Например, отдел сбыта может настаивать на произ­водстве как можно более разнообразной продукции и ее разно­видностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако пели производственного под­разделения, выраженные в категориях затраты-эффективность, выполнить легче, если номенклатура продукции менее разно­образна.

• Различия в представлениях о ценностях — весьма распро­страненная причина конфликта. Представление о какой-то си­туации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вме­сто того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рас­сматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуа­ции, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный может вы­ражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и бес­прекословно выполнять то, что ему говорят.

• Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти раз­личия также могут увеличить возможность возникновения кон­фликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно прояв­ляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспари­вать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

• Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конф­ликта. Она может действовать как катализатор конфликта, ме­шая отдельным работникам или группе понить ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжямать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и укрепить ее поло­жение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространенные пробле­мы передачи информации, вызывающие конфликт — неодноз­начные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и под­разделений, а также предъявление взаимоисключающих требо­ваний к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязан­ностей.

А К настоящему времени специалистами разработано немало всевозможных рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в ситуациях конфликта, выбора соответству­ющих стратегий и средств их разрешения, а также управления ими. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. Важно рассмотреть как действия самих участников конфликта, так и действия, роль посредника, которым может быть и руководи­тель. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем при­менить соответствующую методику.

• Существующие эффективные способы управления конфлик­тной ситуацией можно разделить на две категории: структур­ные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликтов:

— через разъяснение требований к работе;

— с помощью создания новых координационных и интегра­ционных механизмов;

— установление общей цели для всех подразделений и орга­низаций;

— через систему вознаграждений.

Межличностные стили разрешения конфликтов:

— уклонение от конфликта;

— сглаживание причин конфликта;

— принуждение одной из сторон;

— компромисс;

— решение проблемы.

Последний стиль является наиболее эффективным в реше­нии проблем организации. Ниже приведены некоторые предло­жения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

— определите проблему в категориях целей, а не решений;

— после того, как проблема определена, определите реше­ния, приемлемые для всех сторон;

— сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных ка­чествах другой стороны;

— создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;

— во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

• В интересах эффективного функционирования коллектива руководителю не следует втягиваться во всевозможные внут­ренние конфликты, принимая точку зрения той или другой сто­роны. Разумнее всего находиться как бы «над схваткой», одна­ко не в позиции стороннего наблюдателя, что делает организа­ционный процесс неуправляемым, а в качестве лица, заинте­ресованного в нормализации возникших межличностных ос­ложнений, пытающегося влиять на происходящие процессы. Для разрешения конфликтной ситуации наличие посредника чрезвычайно важно в психологическом плане, поскольку по­зволяет участникам конфликта, несмотря на взаимные уступ­ки, «сохранить лицо-. Кроме того, успешная реализация по­среднической функции повысит психологический авторитет руководителя, что немаловажно в повседневной управленчес­кой деятельности.

А Стресс — это измененное от нормы состояние чувственно- эмоциональной сферы человека, при котором восприятие окру­жающей среды и его поведенческие реакции становятся неадек­ватными ситуации.

Стресс — обычное и часто встречающееся явление (повы­шенная раздражительность или бессонница перед ответствен­ным событием и т.п.). Но если незначительные стрессы неиз­бежны и безвредны, то чрезмерный стресс создает проблемы. В этой связи важно научиться различать допустимую степень стрес­са и слишком большой стресс. Нулевой стресс невозможен.

Тот стресс, который имеет отношение к руководителям, ха­рактеризуется чрезмерным психологическим или физиологичес­ким напряжением. К физиологическим признакам стресса от­носятся язвы, мигрень, гипертония, астма, боли в сердце и др. Психологические проявления включают раздражительность, потерю аппетита, депрессию И пониженный интерес к межлич­ным и сексуальным отношениям, и др.

Снижая эффективность и благополучие индивидуума, чрез­мерный стресс дорого обходится организациям. Многие пробле­мы сотрудников, которые отражаются как на их заработке и ре­зультатах работы, так и на здоровье и благополучии сотрудни­ков, коренятся в психологическом стрессе. Стресс прямо и кос­венно увеличивает затраты на достижение целей организаций и снижает качество жизни для большого числа трудящихся.

• Причины стресса:

— организационный фактор (недогрузка, перегрузка, конф­ликт ролей, неинтересная работа, плохие условия рабо­ты);

— личностный фактор (семейное положение и т.п.);

— неправильное соотношение между полномочиями и от­ветственностью.

• Если человек хочет направить свои усилия на сохранение здоровья, то на стрессовый импульс он должен осознанно отве­чать релаксацией.

Релаксация — это метод, с помощью которого можно час­тично или полностью избавляться от физического или психи­ческого напряжения. Для его освоения не требуется специаль­ного образования или природного дара, но есть одно непремен­ное условие — мотивация, т.е. каждому необходимо знать, для чего он хочет освоить релаксацию. Активизируя деятельность нервной системы, релаксация регулирует настроение и степень психического возбуждения, позволяет ослабить или сбросить вызванное стрессом психическое и мышечное напряжение.

С помощью этого вида активной защиты человек в состоя­нии вмешиваться в любую из трех фаз стресса. Тем самым он может помешать воздействию стрессового импульса, задержать его или (если стрессовая ситуация еще не наступила) ослабить стресс, предотвратив тем самым психосоматические нарушения в организме.

• Для повышения производительности труда и снижения стрессанеобходимо:

— выделять приоритеты в работе;

— научиться говорить «нет»;

— наладить отношения с руководителем;

— не соглашаться с руководителем, когда возникает конф­ликт или неопределенность ролей;

— постоянно обсуждать с кем-нибудь свои проблемы, не дер­жать их в себе;

— каждый день уметь «отключаться»;

— быть в нормальной физической форме и знать, что физи­ческая нагрузка способствует снижению уровня стресса.

• Рекомендации руководителю по повышению производитель­ности труда и снижению стресса: оценивайте способности, потребности и склонности под­чиненных и пытайтесь выбрать для них соответствующий объем и тип работы;

• разрешайте подчиненным отказываться от выполняемых заданий, если у них есть для этого основания;

• используйте стиль руководства, соответствующий конк­ретной ситуации;

• обеспечивайте справедливое вознаграждение за эффектив­но выполненную работу (проблема формализации нор­мирования труда);

- выступайте в роля наставника, слушая, понимая и разви­вая способности подчиненных, обсуждайте с ними слож­ные проблемы.

<< | >>
Источник: Руденко В. И.. Менеджмент: Пособие для подготовки к экзаменам. 2006

Еще по теме Управление конфликтами и стрессами:

  1. Управление конфликтами
  2. Управление конфликтами и стрессами
  3. ГЛАВА 11. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ
  4. 11.3. Управление конфликтом
  5. Глава 11. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ
  6. КОНФЛИКТЫ
  7. Глава 11.УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ
  8. 11.1.КОНФЛИКТЫ
  9. Глава 8. Управление конфликтами, стрессами и изменениями
  10. 3.4. Управление конфликтами
  11. ТЕМА 12. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ
  12. Глава 11. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ
  13. 11.1. Конфликты
  14. 10. Управление конфликтами и изменениями
  15. Глава 11. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ
  16. ЛЕКЦИЯ № 12. Управление конфликтами и стрессами
  17. Управление конфликтами и стрессами
  18. ГЛАВА 11. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ
  19. ГЛАВА 11. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ
  20. ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ