2.7. Централизация и децентрализация

Централизация — это концентрация прав принятия решений, со­средоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной сис­темы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управ­ления.

Децентрализация — это передача или делегирование ответственно­сти за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответст­вующие этой ответственности прав на нижние уровни управления ор­ганизацией. Понятия «централизация» и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга. Они выступают лишь разными способами ре­шения проблемы искажения информации при перемещении ее с уров­ня на уровень, способами решения этой проблемы через разную сте­пень распределения прав и ответственности по «вертикали» управ­ления.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Поэто­му децентрализация не может рассматриваться вне связи с централиза­цией. Она существует лишь по отношению к централизации, и в этом их диалектическое единство. Так, например, передача полномочий в ходе централизации вверх по уровням управления одновременно озна­чает и необходимость, в силу определенной ограниченности физиоло­гических возможностей человека, проведения децентрализации в управлении уровнем, получившим больше прав.

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих пере­менных:

♦ число решений, принимаемых на каждом из уровней управ­ления;

♦ важность решения для организации в целом;

♦ степень контроля исполнения принятого решения.

Организации развиваются, делая постоянный выбор между цен­трализацией и децентрализацией. Р. Акофф объясняет тягу к центра­лизации желанием координировать работу нижестоящих уровней и использовать потенциальную синергию, а также стремление предот­вратить серьезные ошибки на нижних уровнях управления, последст­вия действий которых для организации в целом не всегда видны и предсказуемы. Давление в сторону децентрализации, по его мнению, обусловлено желанием облегчить проявление быстрых и эффективных инициатив и реакций на изменения с тех уровней, на которых потреб­ности, опасности и возможности проявляются раньше всего, и обога­тить труд руководителей нижестоящих уровней управления путем рас­ширения их ответственности.

При проектировании организации на выбор между централизаци­ей и децентрализацией могут влиять следующие факторы.

Капиталоемкость принимаемых решений. На практике, в регули­рующих документах компаний указывается даже конкретная сумма, в пределах которой руководитель может принимать те или иные реше­ния. Соответственно, если организация допускает относительно боль­шой размер этой суммы для среднего или нижнего уровней управле­ния, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе.

Единообразие политики. Например, организация банковского дела или торговли предполагает, что одна и та же компания во всех своих отделениях должна одинаково качественно строить свои отношения с потребителями. Это же, в свою очередь, вынуждает её использовать высокостандартизированные процедуры.

Размеры предприятия. Ранее уже назывались возможные пределы эффективно управляемой организации. Так как в любом случае суще­ствует предел, до которого централизация дает эффект, то после пре­вышения этого предела встает вопрос о децентрализации.

Организационная культура. Приобретенные организацией с момен­та ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения

носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорирова­ны при выборе проектируемой системы.

Философия управления. Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удержи­вать организацию от нового выбора. Например, Г. Форд-старший извес­тен тем, что гордился отсутствием у него каких-либо управленческих ти­тулов, кроме президента и генерального управляющего компании, и собственноручно принимал максимально возможное число важных ре­шений. В отличие от него, А. Слоун — председатель Совета директоров «Дженерал Моторс» — вывел компанию на высокий уровень, когда лишь 5% решений принимались на уровне штаб-квартиры корпорации.

Стремление частей к самостоятельности. В социальных системах, каковой является организация, отделение части от целого сопровожда­ется стремлением этой части превратиться в новое целое, стать само­стоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше разли­чие между бывшим целым и отделившейся частью.

Наличие соответствующих кадров. Отсутствие у руководителей ни­жестоящих уровней готовности принять на себя большую ответствен-¹ ность не может способствовать развитию процессов децентрализации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу.

Развитие техники контроля. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.

Степень разделения труда. Высоко диверсифицированные компа­нии, как правило, строятся на децентрализованной основе по продук­ту, проекту, потребителю, рынку, территории.

Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно, что вы­сокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централи­зации. Так, фирмы — производители ЭВМ обычно отличаются высо­кой степенью децентрализации в своей деятельности.

Изменения внешней среды. Государственная политика в области де­монополизации, налогообложения и т.п. может способствовать разви­тию одного из рассматриваемых процессов.

Отмечено, что децентрализация обладает рядом преимуществ. Она увеличивает скорость и повышает объективность принятия решений, делает организацию гибкой и своевременно реагирующей на внешние изменения, создает для работников определенные удобства и удешев­ляет делопроизводство, развивает способности руководителей и твор­ческое, доверительное начало в их деятельности. Однако отмечено также и то, что децентрализация имеет и негативную сторону. Она мо­жет увести в сторону от главных целей организации, ослабить контроль

и единство действий и, наконец, может привести к тому, что решение вовсе не будет принято.