<<
>>

ТЕМА 12. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ

Основные вопросы

1. Общее понятие конфликта.

2. Типы и причины конфликтов в организации.

3. Процесс развития конфликта.

4. Методы разрешения конфликтной ситуации.

5.

Причины стресса и снижение его уровня.

Современная управленческая наука признает, что конфликт является неотъемлемой частью жизнедеятельности организации, потому что не существует бесконфликтных организаций. Более того, чем активнее и динамичнее организация, тем чаще в ней возникают причины для больших и малых конфликтов. Многие руководители либо стремятся подавлять конфликты, либо не хотят вмешиваться в них. Обе позиции являются ошибочными, так как они приводят к значительным издержкам в деятельности организации. Первая позиция может препятствовать развитию нужных, полезных для организации конфликтов, вторая дает возможность свободно развиваться тем конфликтам, которые наносят вред организации в целом и работающим в ней людям. Поэтому понимать истоки конфликта и уметь управлять его течением и разрешением – неотъемлемая составляющая профессионализма руководителя.

Управленческая наука предлагает выработать конструктивную позицию в отношении конфликта, рассматривающую его как норму отношений между людьми, необходимый элемент производственной жизни, который дает выход социально-психологический напряженности и порождает изменения в деятельности организации.

Принято различать два основных подхода к конфликту. В рамках первого подхода конфликт определяется как столкновение интересов, противоречие, борьба и противодействие. Истоки этого подхода предложены социологической школой Т. Парсонса, одним из лейтмотивов которой является гармонизация организационных структур. С позиций второго подхода (Г. Зиммель, Л. Кодер) конфликт рассматривается как процесс развития взаимодействия, который обладает рядом неоценимых преимуществ с точки зрения развития организации.

Для большей наглядности дадим несколько определений конфликта.

Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей.

Конфликт – это такое взаимодействие между субъектами, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок).

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которыми могут быть как конкретные лица, группы, так и организации в целом, причем это несогласие между сторонами приводит к тому, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны (рис.61).

Рис. 61. Понятие конфликта.[28]

Современная точка зрения на конфликт в организации исходит из того, что они не только возможны, но могут быть желательны. Потому что конфликт:

· дает информацию о проблемах организации и скрытых процессах, протекающих в ней,

· позволяет выявить разнообразные точки зрения, улучшает взаимопонимание, сотрудничество,

· вовлекает сотрудников в решение проблем;

· стимулирует появление новых идей, инициирует обновление,

· ведет к перестройке отношений, усиливает сплоченность;

· обеспечивает разрядку психологической напряженности.

Это делает процесс принятия решений в организации более эффективным. Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации и дисфункциональным, то есть приводить к снижению эффективности организации, личной удовлетворенности, группового сотрудничества. Разрушительные последствия возникают, когда конфликт находится на очень низком или очень высоком уровне (рис.

62). Когда конфликт мал, его стараются не замечать и не пытаются найти способы его разрешения. Несогласие кажется незначительным для того, чтобы побудить стороны менять свое решение или общее решение. Но совместное решение, не учитывающее всех позиций, менее эффективно с точки зрения его мотивации.

Высокий уровень конфликта сопровождается развитием у участников стресса. Это ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети, это приводит к сокрытию информации и принятию неверных решений. Организация может погибнуть. Функциональные конфликты проявляются тогда, когда уровень конфликта достаточен для мотивации людей. Такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных выполняемой работой. Стороны по-разному видят желаемое состояние управляемой системы в будущем. Развитие конфликта сопровождается активным обменом информацией, согласованием разных позиций и желанием понять друг друга. При обсуждении различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом подходе к проблеме.

Оптимальный уровень конфликта

Высокий

Уровень

организационной

эффективности

Низкий

Низкий Высокий

Уровень конфликта

Рис.

62. Уровни конфликта и их влияние на эффективность организации

Позитивные функции конфликта:

· разрядка напряженности между сторонами;

· сплочение коллектива перед внешним врагом. Широко известно, что дружить легче против кого-то. Несомненно, внешний враг может помочь усилению консолидации членов группы;

· получение новой информации об оппоненте и окружающей социальной среде;

· большая расположенность к сотрудничеству в будущем;

· снятие синдрома покорности у подчиненных;

· нормотворчество – фиксирование новых правил взаимоотношений между субъектами конфликта и третьими силами, чьи интересы также фигурировали в его ходе;

· создание новых социальных институтов. Конфликт является одним из «родоначальников» новых организаций и направлений деятельности. Большинство организаций возникло в процессе и в результате отделения групп сотрудников от материнской организации. Именно конфликт позволил им сплотиться и осознать отличие своих интересов от интересов других сотрудников и руководителей.

Негативные функции конфликта:

· большие эмоциональные и материальные затраты на участие в конфликте;

· рост неудовлетворенности, плохое моральное состояние;

· снижение производительности труда, рост текучести кадров;

· представление о второй стороне как о враге;

· уменьшение сотрудничества после завершения конфликта;

· сложное восстановление деловых отношений («шлейф» конфликта);

· усиление тенденции к авторитарному руководству.

Роль конфликта в организации зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять, надо знать компоненты конфликта, их типы, причины, процесс разрешения и методы разрешения конфликтов.

В настоящее время не создано единой классификации конфликтов. Наиболее распространенным критерием классификации организационных конфликтов является масштаб. По этому критерию различают внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, внутригрупповой и межгрупповой.

Внутриличностный конфликт – это столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов.

Это конфликт выбора «из двух зол меньшего». Например, работнику поручили срочную интересную работу, а у него дома – капитальный ремонт и необходимы уходы с работы. Причинами такого конфликта могут быть:

· несоответствие служебных требований личным потребностям, целям, ценностям;

· предъявление работнику противоречивых требований;

· нарушение принципа единоначалия;

· перегрузка или недогрузка, вследствие чего возникает неудовлетворенность работой;

· осознание своей несостоятельности.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более людей. Это самый распространенный конфликт. Примером может служить борьба двух руководителей за ресурсы организации или борьба между двумя претендентами на должностное повышение. Причинами конфликта могут быть различия в целях, взглядах, ценностях, чертах характера, манере поведения, методах работы.

Конфликт между личностью и группой возникает по следующим причинам:

· несоответствие норм поведения, принятых в группе, и норм поведения, которых придерживается работник;

· неверное распределение обязанностей;

· разные позиции группы и личности в решении какой-то проблемы;

· смена руководства;

· появление неформального лидера.

Примером подобного конфликта является конфликт между руководителем и группой или конфликт между группой и ее новым членом.

Внутригрупповой конфликт представляет собой столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на результаты работы группы в целом. По масштабам данный конфликт является большим, чем сумма межличностных конфликтов. Основными причинами конфликта являются:

· изменение баланса сил в группе вследствие смены руководства;

· появление неформального лидера;

· возникновение коалиций.

Межгрупповой конфликт – это противостояние двух или более групп в организации. Такое противостояние может иметь, во-первых, профессионально-производственную основу. Примерами данного конфликта могут служить конфликты между различными функциональными подразделениями – конструкторским отделом и отделами маркетинга и производственным; между руководителями разных уровней управления; между штабным и линейным руководством.

Причины конфликта следующие:

· различия в целях;

· неверное распределение власти в организации;

· разный уровень профессионализма;

· плохие коммуникации.

Второй базой для возникновения межгруппового конфликта можно назвать социальную основу. Это конфликты между работодателями, собственниками, менеджерами, с одной стороны, и наемными работниками – с другой. Например, конфликт между администрацией и профсоюзом. Причины: разные позиции в организации, которые обусловливают различия в интересах, целях, властных полномочиях.

Третьей основой межгруппового конфликта является эмоциональная основа. Примером может быть конфликт между так называемыми «лентяями» и «тружениками».

Виханский О.С. и Наумов А. И. выделяют Внутриорганизационный конфликт, который чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновением, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяют следующие разновидности этого конфликта:

· Вертикальный конфликт – это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение связано со сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура.

· Горизонтальный конфликт – вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению.

· Линейно-функциональный чаще всего носит сознательный или чувственный характер и его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и исполнителями, например путем создания целевых или автономных групп.

• Ролевой конфликт – возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание, не подкрепленное соответствующими полномочиями и властью.

Итак, основными причинами конфликтов являются:

· ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;

· взаимозависимость заданий, неверное распределение полномочий и ответственности;

· плохие коммуникации;

· различия в целях, ценностях, манере поведения, методах работы;

· психологическая несовместимость;

· разный уровень образования, непрофессиональность;

· низкий уровень исполнительской дисциплины;

· несбывшиеся ожидания;

· неодинаковый вклад в дело;

· плохой морально-психологический климат в коллективе;

· нарушение этических норм (грубость, высокомерие, игнорирование чужого мнения);

· нарушение трудового законодательства.

Управленческая наука совместно с конфликтологией имеет достаточно подробное описание динамики протекания конфликтов. Большинство конфликтов назревает постепенно, и вначале находятся в так называемом инкубационном, скрытом состоянии, при котором конфликтующие стороны скрыто выражают свои претензии, «за глаза». При этом, как правило, предпринимаются попытки удовлетворения этих претензий мирным путем. Если такой способ не вызывает позитивной реакции, игнорируется или наталкивается на отказ, то конфликт переходит в открытую форму.

Если в узком смысле конфликт предстает как непосредственное столкновение сторон, то в широком это целый процесс, состоящий из нескольких этапов.

На первом этапе складывается конфликтная ситуация, то есть такое положение дел, при котором ценности, интересы, установки сторон вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет. Она может возникнуть по инициативе участников, случайно и быть унаследованной.

Элементы конфликтной ситуации:

· Участники – противоборствующие стороны. Ими могут быть индивиды, группы, организации. Среди них выделяются: подстрекатель это лицо, подталкивающее оппонентов к противоборству, пособник – содействует советами, технической поддержкой (в групповых конфликтах обычно все становятся пособниками лидера) и организатор – планирует конфликт, но не обязательно участвует в нем.

· Объект – реально существующее нечто, порождающее конфликтную ситуацию. Объектом конфликта может выступать любой предмет материального мира или социальной реальности. При наличии объекта – объективный конфликт, а при его отсутствии – субъективный (различие взглядов).

Предмет конфликта. Под ним понимается объективно существующая или мыслимая, воображаемая проблема, служащая причиной разбора между сторонами. Предмет конфликта это основное противоречие, из-за которого субъекты вступают в противоборство. Это может быть проблема власти, обладание ценностями, престиж и так далее. Конфликт может иметь один основной предмет, который распадается на множество частных предметов.

Таким образом, предмет конфликта является его внутренней причиной. Конфликтные взаимодействия между одними и теми же отношениями могут оказаться безразличными к объекту и основываться только на предмете. Для постороннего наблюдателя такие отношения выглядят как перманентно враждебные, для которых объект всегда найдется.

Что касается конфликтной ситуации, то она со временем может исчезнуть, если перестанет существовать объект, сохраниться в прежнем состоянии, трансформироваться в другую ситуацию и обострится.

Второй этап развития конфликта – инцидент, представляет собой событие или обстоятельство, послужившее толчком или поводом к столкновению оппонентов.

Третий этап – кризис и разрыв отношений между оппонентами. Здесь конфликт переходит в открытую форму, которая называется конфликтное поведение. Конфликтное поведение – это действия, направленные на то, чтобы прямо или косвенно блокировать достижения противостоящей стороны ее целей, намерений и интересов. Конфликт принимает форму острых разногласий, которые индивиды не только стремятся урегулировать, но и всячески усугубляют, продолжая разрушать прежние структуры нормальных взаимосвязей, взаимодействий и отношений. В эмоциональной сфере данная стадия характеризуется нарастанием агрессивности, переходом от предубеждений к неприязни и откровенной враждебности, которая психологически закрепляется в «образе врага». При этом конфликтные действия резко обостряют фон протекания конфликта, а эмоциональный фон стимулирует конфликтное поведение.

Происходит процесс открытого противоборства, которое проявляется в форме: захват и удержание спорного объекта, прямое насилие, создание помех, причинение косвенного вреда, задевающие и оскорбляющие действия.

В рамках организации выделяют формы конфликтной борьбы:

· бойкот – полный или частичный отказ от действий в интересах тех, кого считают противниками;

· саботаж – сознательные действия с целью открытого нанесения ущерба интересам других;

· травля (преследование) – действия для ослабления или компрометации соперников путем замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств;

· словесная агрессия – обвинения, оскорбления, сплетни;

· физическое насилие и массовые выступления (рис 63).

=

Интрига

=

Забастовка

=

Саботаж

=

Рис. 62. Формы конфликтной борьбы.[29]

Конфликтное поведение является пиком в развитии конфликта. Оно не может длиться вечно, и, в конце концов, конфликтующие стороны должны будут выбирать одну из двух программ поведения:

1) снизить уровень напряженности, но сохранить саму конфликтную ситуацию, переводя ее в скрытую форму за счет частичных уступок противоположной стороне;

2) искать способы полного разрешения конфликта.

Четвертый этап – полное окончание конфликта по любым причинам. Объективный конфликт завершается прекращение существования его объекта вследствие ликвидации (самоликвидации), потери значения для сторон. Если этого не происходит и противостояние затягивается, начинают работать психологические механизмы, превращающие объективный конфликт в субъективный. Преодоление таких конфликтов происходит на основе разъединения участников, их полной психологической перестройки, изменение рангов оппонентов, перемирие.

Возникает вопрос о необходимости и достаточности каждого из указанных этапов и компонентов процесса развития конфликта. Так, участники – это необходимый компонент, а посредник присутствует далеко не всегда. Конфликтную ситуацию можно выделить всегда, даже если она кратковременна. Считается, что конфликт – это конфликтная ситуация плюс инцидент. Конфликтная ситуация может существовать, не переходя в стадию инцидента, но инцидент не может произойти без конфликтной ситуации. Управление конфликтом – это целенаправленное воздействие на устранение причин конфликта или на коррекцию поведения участников. Методы управления и разрешения конфликтов делятся на три группы: внутриличностные, структурные и межличностные.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказывать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента.

Структурные методы изменяют структуру заданий работникам или структуру организации. К структурным методам разрешения конфликтов относятся следующие.

1. Разъяснение требований к работе. Работники должны знать параметры и уровень ожидаемых от них результатов, систему полномочий, ответственности и взаимодействий с другими исполнителями и руководством, правила и процедуры, используемые для выполнения заданий.

2. Использование координационных и интеграционных механизмов, которые улучшают согласованность между подразделениями и отдельными людьми. К ним относятся иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации; принцип единоначалия, облегчающий использование иерархии для управления конфликтом; специальные службы, осуществляющие связь между функциональными подразделениями; общие для нескольких отделов совещания; межфункциональные и целевые группы; кураторы, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы; слияния разных подразделений и наделение их общей задачей. Например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала.

3. Постановка общеорганизационных целей. Их осуществление требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп, отделов, подразделений. Идея, которая заложена в эти высшие цели, – направить усилия всех участников на достижение общей цели. Такие цели на уровне фирмы формулируются как миссия, высшие ценности.

4. Использование системы вознаграждений для поощрения поведения, направленного на избежание негативных последствий конфликтов. В более широком понимании систему вознаграждений и стимулирования труда можно рассматривать как основу для предотвращения конфликтов. К таким формам стимулирования труда относятся следующие:

· реконструкция процесса труда: расширение набора трудовых функций, создание привлекательных рабочих мест, интеллектуализация труда, создание социально-технических систем, работа на дому;

· участие в принятии решений: участие в выработке производственной политики, расширение самостоятельности производственных подразделений и их работников в решении проблем, возникающих на рабочих местах;

· развитие чувства сопричастности: участие в прибылях, участие в капитале предприятия;

· гибкий рабочий день: подвижный график рабочего времени, неполная рабочая неделя.

Межличностные методы разрешения конфликтов были предложены К.У. Томасом и Р.Х. Киллменом в 1972 году. Они выделили пять методов разрешения конфликтов (рис. 64), представленных в виде матрицы, которая строится на основе двух переменных: интерес к себе и интерес к другим. Интерес измеряется как низкий и высокий. Уровень направленности на собственные интересы или интересы оппонента зависит от трех условий: 1) содержания предмета конфликта; 2) ценности межличностных отношений; 3) индивидуально-психологической особенности личности.

1. Уклонение, уход от конфликта связан с отсутствием желания кооперироваться с другими или решать самому возникшую проблему, чтобы не попасть в ситуацию, чреватую разногласиями. Игнорирование несогласия может вызвать недовольство другой стороны. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны, поэтому он приемлем в качестве временного выхода из ситуации.

Принуждение Сотрудничество

(доминирование) (интеграция)

Компромисс

Уклонение Сглаживание

(пренебрежение) (приспособление)

Высокое

Удовлетворение

собственных

интересов

Низкое

Низкое Высокое

Удовлетворение интересов другой стороны

Рис. 64. Межличностные методы разрешения конфликта

2. Принуждение, разрешение конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью в решение конфликта, но без учета мнений другой стороны. Этот стиль эффективен в ситуациях, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но он подавляет инициативу подчиненных, может вызвать их возмущение, так как не учитывает их точку зрения на возникшую ситуацию. Это стиль типа «выигрыш – проигрыш».

3. Сглаживание. Метод основан на стремлении кооперироваться с другими, учитывать их мнения, но без внесения своего сильного интереса. Этот метод помогает реализовать желания других, сохраняет благоприятный климат в коллективе, подчеркивает общность интересов и принижает их различия. К сожалению, иногда забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Это стиль типа «не выигрыш – выигрыш».

4. Компромисс – это достижение обоюдного удовлетворения при сохранении некоторой доли индивидуального недовольства (Э. Сервус). Компромисс характеризуется умеренным учетом интересов каждой из сторон. Реализация данного метода связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на уступки, находится некий средний путь взаимодействия оппонентов, более или менее удовлетворяющий обоих. Однако возникает опасность уступки по принципиальным вопросам, тогда компромиссное решение не разрешит конфликтную ситуацию эффективным способом. При компромиссе нет взаимной удовлетворенности сторон, но нет и неудовлетворенности. Это стиль типа «не выигрыш – не проигрыш».

5. Сотрудничество основано на признании различий во мнениях оппонентов, и готовности ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти приемлемые для обеих сторон методы решения проблемы. В данном случае идет поиск наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Алан Филли[30] предложил следующую методику разрешения конфликта через сотрудничество:

· определите проблему в категориях целей, а не решений;

· после того как проблема определена, найдите решения, которые приемлемы для обеих сторон;

· сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

· создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;

· во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

В общем, для улаживания конфликта необходимо, чтобы все участники признавали, что каждый из них ценен сам по себе как личность, что в позиции оппонентов могут быть свои достоинства, что каждого волнуют свои проблемы и что у каждого из них где-то глубоко внутри скрыто одно желание – уладить конфликт и сохранить взаимоотношения.

Поэтому при разрешении конфликта можно уложиться в семь шагов:

1. Снимаем маски.

2. Выявляем подлинную проблему.

3. Отказываемся от установки «только победа».

4. Необходимо несколько возможных решений.

5. Оцениваем варианты и выбираем лучший.

6. Говорим так, чтобы нас наверняка услышали.

7. Признаем ценность отношений и бережем их.

В наиболее прогрессивной и хорошо управляемой организации, кроме конфликтов, существуют ситуации и характеристики работы, которые отрицательно воздействуют на людей и вызывают в них чувство стресса. Чрезмерный стресс может оказаться в высшей степени разрушительным для индивида, а, следовательно, для организации. Стресс это еще один фактор, который должен понимать руководитель и научиться нейтрализовать его для обеспечения поной эффективности.

Стресс (от англ. stress – напряжение) – состояние напряжения, возникающее под влиянием сильных воздействий. Это неспецифическая реакция организма на предъявляемые ему требования. Стресс – это приспособительная реакция, опосредованная индивидуальными различиями и (или) психологическими процессами, которая наступает в результате воздействия окружающей среды, обстоятельств или событий, предъявляющих избыточные психологические и (или) физические требования к человеку.

Стресс это обычное и часто встречающееся явление. Все люди временами испытывают его, как ощущение пустоты, повышенная раздражительность или бессонница. Незначительные стрессы нельзя избежать, хотя они являются безвредными, а вот чрезмерный стресс создает проблемы для индивида и организации. Человек в состоянии стресса способен на невероятные (по сравнению со спокойным состоянием) поступки, мобилизуются все резервы организма и возможности человека резко возрастают, но на некотором интервале времени.

Продолжительность этого интервала и последствия для организма у каждого человека свои. Люди очень различаются по устойчивости к стрессам. Наиболее уязвимы самые сильные и самые слабые. В реакции первых преобладает гнев, в реакции последних – страх, а обе эти эмоции разрушительны для здоровья. Люди так называемых промежуточных типов лучше вооружены для противостояния стрессам. Их реакции более здравые, они способны дозировать стрессы, принимая неизбежные и уклоняясь от избыточных.

Выделяются следующие последствия стресса:

· Физиологические последствия стресса: язвы, гипертония, мигрень, боли в сердце, инфаркт.

· Психологические последствия: депрессия, раздражительность, бессонница, потеря аппетита.

· Поведенческие последствии стресса: прогулы, неудовлетворенность работой, распространение слухов, сплетен, увольнения.

Стресс снижает качество жизни работников и эффективность их труда, поэтому дорого обходится организации. Вызвать стресс могут разные факторы, их можно объединить в две группы: организационные факторы, которые связаны с работой в организации, и личностные факторы, связанные с личной жизнью человека, его особенностями.

Организационные факторы:

· перегрузка или недогрузка работника, которые приводят к накоплению физической и психической усталости, росту неудовлетворенности, ощущению материальных потерь;

· взаимоотношения в организации – построение и поддержание хороших отношений с начальником, коллегами, подчиненными. Эта причина является одной из наиболее стрессовых для работников;

· динамичность событий, необходимость быстрого принятия решений;

· критические обстоятельства или риск при принятии решений;

· постоянная спешка. Некогда остановиться, глубоко вникнуть в проблему, принять обоснованное решение, чтобы не возвращаться к одному и тому же вопросу. Отсюда – недовольство собой, раздражение;

· противоречивые или неопределенные требования со стороны руководителя или разных руководителей. Несоответствие норм и ценностей личности нормам и ценностям группы, осознание своей несостоятельности;

· неинтересная, рутинная работа, отсутствие перспектив. Отсюда – чувство ненужности, невозможности реализовать свой производственный и творческий потенциал;

· крупные изменения на работе, в организации;

· неучастие работников в управлении организацией, принятии решений по дальнейшему развитию ее деятельности, особенно в период резкого изменения направлений работы. Такое положение характерно для крупных отечественных предприятий, где не налажена система управления персоналом, и рядовые сотрудники оторваны от процесса выработки решений;

· карьерное продвижение – достижение индивидом карьерного потолка или же чрезмерно быстрое карьерное продвижение;

· плохие условия работы: шум, низкое освещение, духота, отклонения в температурном режиме.

Личностные факторы:

· смерть близких;

· проблемы со здоровьем;

· заниженная или завышенная самооценка;

· развод;

· увольнение с работы;

· неудачи близких людей;

· вступление в брак;

· появление нового члена семьи;

· уход на пенсию и другие.

Разновидностей стрессов существует достаточно большое количество, в обобщенном виде они представлены на рис. 65.

Хронический стресс предполагает наличие постоянной (или существующей длительное время) значительной нагрузки на человека, в результате которой его психологическое или физиологическое состояние находится в повышенном напряжении (длительный поиск работы, постоянная спешка, выяснения отношений).

Острый стресс – состояние личности после события или явления, в результате которого у нее теряется «психологическое» равновесие (конфликт с начальником, ссора с близкими людьми).

Физиологический стресс возникает при физической перегрузке организма (слишком высокая или низкая температура в рабочем помещении, сильные запахи, недостаточная освещенность, повышенный уровень шума).

Психологический стресс является следствием нарушения психологической устойчивости личности по целому ряду причин: задетое самолюбие, незаслуженное оскорбление, несоответствующая квалификации работа. Кроме того, стресс может быть результатом психологической перегрузки личности: выполнение слишком большого объема работ, ответственность за качество сложной и продолжительной работы. Вариантом психологического стресса является эмоциональный стресс, который появляется в ситуациях угрозы, опасности, обиды.

Информационный стресс возникает в ситуациях информационных перегрузок или информационного вакуума.

Стресс

Рис. 65. Виды стрессов личности

Уровень чрезмерного стресса необходимо понизить. Управлять этим процессом должны как менеджеры, так и сами работники. Избежать или понизить стресс на уровне отдельной личности помогает самоменеджмент, рациональное использование своего времени. Например, постановка личных и профессиональных целей, выделение приоритетов в работе, делегирование задач. Кроме того, необходимо умение доказывать руководителю свое мнение относительно вашей нагрузки, противоречивых требований, содержания работы. И, конечно же, необходимо уметь отдыхать, восстанавливать силы, вести здоровый образ жизни, поддерживать хорошую физическую форму. Устойчивость организма к стрессам повышает регулярное и полноценное питание, витамины, фитопрепараты, пищевые добавки, занятия спортом, дыхательной гимнастикой, медитацией.

<< | >>
Источник: Дорофеева Л.И., Бгашев М.В.. Менеджмент: Учебник для студентов, обуч. по спец. «Математика», «Механика», «Прикладная математика в экономике». – Саратов: Изд-во Сарат. ун-та,– 403 с.. 2008

Еще по теме ТЕМА 12. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ:

  1. 88. Управление персоналом в организации
  2. Концептуальная матрица управления персоналом
  3. 88. Управление персоналом в организации
  4. 88. Управление персоналом в организации
  5. § 11.1. Характер и последствия социальных конфликтов
  6. Управление конфликтами
  7. 5.7. УПРАВЛЯЮЩАЯ ПОДСИСТЕМА
  8. Управление конфликтами и стрессами
  9. Изучив тему 8, студент должен знать
  10. 8.2. Сущность управления стрессами и изменениями организации
  11. Приложение 1. Тематика курсовых работ, рефератов или эссе по дисциплине «Менеджмент»