<<
>>

ТЕМА 15. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ

Основные вопросы

1. Понятие контроля. Этапы процесса контроля.

2. Формы управленческого контроля

3. Характеристики эффективного контроля и его поведенческие аспекты.

Контроль является функцией обратной связи в процессе управления.

Контроль – это наблюдение и регулирование процессов и деятельности людей в организации для достижения запланированных целей. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными. Важной особенностью контроля, которую следует учитывать в первую очередь, является то, что контроль должен быть всеобъемлющим. Менеджер должен осуществлять его как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Нельзя рассматривать планирование, организацию и мотивацию в отрыве от контроля. Все они являются составными частями общей системы контроля в организации.

Цель контроля – обеспечить менеджеров информацией для оценки выполнения запланированных показателей деятельности организации и соответствия разработанным планам в определенный период времени. Контроль помогает организации приспособиться к меняющимся условиям, сокращает накапливающиеся ошибки.

Задачи контроля можно представить схематично (рис.76)

Обнаружение во внутренней и внешней среде организации факторов, влияющих на ее деятельность, и обеспечение своевременного реагирования на них
Вскрытие нарушений, изъянов, ошибок, промахов и помощь в принятии оперативных мер по их устранению


Контроль
Отслеживание нечетко выраженных тенденций
Создание основы для оценки эффективности функционирования организации и работы персонала


Рис.76. Задачи контроля.

Функции контроля:

· Выявить проблемы и скорректировать деятельность до того, как эти проблемы перерастут в кризис;

· Поддержка успешных действий, то есть поддержка всего того, что, является успешным в деятельности организации;

· Широта контроля должна позволять ему быть всеобъемлющим

Типы процесса могут быть также представлены в виде схемы (рис. 77).


Рис. 77. Типы процесса контроля

Независимо от типов и количества контрольных систем, необходимых организации, существует четыре основных этапа любого процесса контроля (рис. 78). Первый этап в контрольном процессе – установление стандартов. Стандарт – это эталон, норма, требование, контрольная цифра, которые сравниваются с результатами деятельности людей и организации в целом.

Они должны разрабатываться на основе целей и задач организации. Цели должны обладать временными рамками, в которых должна быть выполнена работа и наличием конкретного критерия, по которому можно оценить степень выполненной работы. В более широком понимании стандарты отражают организационную стратегию.


Обратная связь

Изменение стандартов
Поддержание существующего положения
Исправление отклонения

Рис. 78. Этапы процесса контроля

Второй этап в процессе контроля – измерение фактических результатов деятельности контролируемого объекта. На этом этапе необходимо определить качественные и количественные методы измерения для этого необходимо выбрать единицу, соответствующую виду деятельности, которая подвергается контролю. Причем в такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт (если прибыль, то в рублях или в процентах). Данная проблема является сложной, так как результаты некоторых видов деятельности, например управленческой, не поддаются непосредственному измерению.

Третий этап – сравнение фактических результатов и стандартов, разработанных на первом этапе. Достигнутые результаты могут превышать, быть ниже или соответствовать разработанным стандартам. Прежде чем предпринимать корректирующие действия, необходимо решить, какое расхождение со стандартами допустимо, а какое требует устранения.

Действия, проводимые после сопоставления результатов со стандартами:

· Ничего не предпринимать, если сопоставление говорит о том, что цели достигаются;

· Устранить отклонения, если масштаб отклонения от стандарта превысил установленный уровень, а система контроля должна указать причину отклонений;

· Пересмотр стандартов – когда сами стандарты и планы оказываются не реальными и недостаточно обоснованными, пересмотр стандартов в сторону повышения или понижения.

Заключительный этап в контролирующем процессе – оценка результатов и осуществление корректирующих действий. На этом этапе руководствуются сравнением, сделанным на предыдущем этапе. После оценки возможны три варианта действий:

1. Поддержание существующего положения, когда достигнутые показатели соответствуют стандартам или отклонение от них допустимо.

2. Исправление отклонения фактических результатов от стандарта.

3. Изменение стандартов, которые могут быть либо слишком высокими, либо слишком низкими.

В процессе контроля менеджер оценивает информацию о результатах и решает, нужна ли она и важна ли она. Важная информация та, которая адекватно описывает исследуемое явление и которая значительно необходима для принятия правильного решения, мерой оценки служит масштаб допустимых отклонений, установленный при определении стандартов.

Чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо доводить до сведения соответствующих работников установленные стандарты и достигнутые результаты. Эта информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных работников в том виде, который позволяет принять нужные решения и действия. Контроль в организации может быть сфокусирован на нескольких областях ее функционирования. Существуют два критерия определения этих областей: ресурс и уровень.

Управление, а значит, и контроль включают в себя распределение и комбинирование следующих основных ресурсов организации: материальных, человеческих, финансовых и информационных (рис. 79).

Контроль материальных ресурсов включает контроль запасов сырья, материалов, незавершенного производства и готовой продукции на складе организации и в торговле. Эти запасы не должны быть чрезмерными, чтобы минимизировать потери от роста издержек на хранение, страхование, порчи и воровства, а также от омертвления части капитала фирмы, которая могла быть помещена в прибыльные ценные бумаги. Однако запасы должны быть достаточными, чтобы обеспечить непрерывность производства и реализации продукции. Кроме того, контроль материальных ресурсов включает контроль качества продукции и технических характеристик оборудования.


Рис. 79. Ресурсные области организационного контроля

Контроль человеческих ресурсов включает оценку и контроль качества отбора, распределения работников в организации, их подготовку и развитие, оценку деятельности и ее результатов, уровни вознаграждения персонала и его справедливость.

Контроль информационных ресурсов включает маркетинговые прогнозы и прогнозы продаж, производственные планы, анализ внешней среды, экономические прогнозы и паблик рилейшнз.

Финансовые ресурсы находятся в центре рисунка, так как все перечисленные ресурсы имеют стоимостную оценку, в связи, с чем финансовые ресурсы взаимосвязаны с контролем за ними. Финансовые ресурсы – это денежные средства организации, которые формируются при ее образовании и пополняются в результате производственно-хозяйственной деятельности за счет реализации товаров и услуг, выбывшего имущества, а также путем привлечения внешних источников финансирования. Они обеспечивают движение и использование всех других ресурсов в организации. Финансовых ресурсов должно быть достаточно, чтобы обеспечить текущее функционирование и устойчивое развитие организации в долгосрочной перспективе.

Уровневый подход к классификации контроля выделяет три вида контроля: производственный, организационный и стратегический.

Производственный (операционный) контроль фокусируется на одной или нескольких производственных системах в организации. Контроль качества – один из видов производственного контроля.

Организационный контроль связан с функционированием организации в целом. Он регулирует ее деятельность в соответствии с целями, планами и нормативными показателями.

Стратегический контроль отслеживает процесс адаптации организации к внешней среде, поддерживает баланс в системе: «организация – среда» и способствует достижению миссии и стратегических целей организации. Он сфокусирован на четырех элементах осуществления стратегии, представленных в теме 6 (см. рис. 22).

Формами производственного контроля являются предварительный контроль, текущий и заключительный контроль (рис. 80).

Предварительный контроль отслеживает качество и количество ресурсов на входе в организацию, перед тем, как они станут частью производственной системы.

Обратная связь


Рис. 80. Формы производственного контроля

Текущий контроль осуществляется в течение процесса преобразования ресурсов, которые организация имеет на входе в продукты, которые она имеет на выходе.

В процессе контроля должен соблюдаться принцип обратной связи, то есть данные о полученных результатах. Обратная связь позволяет руководству выявить непредвиденные проблемы и скорректировать действия так, чтобы избежать отклонений в работе от поставленных целей.

Все системы обратной связи имеют:

· Цели;

· Используют внешние ресурсы;

· Преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования;

· Следят за значительными отклонениями от намеченных целей;

· Корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей.

Заключительный контроль сфокусирован на выходах организации, здесь проверяются результаты деятельности организации после завершения производственного процесса. Заключительный контроль в основном не столь эффективен, как первые две формы контроля, так как осуществляется после того, как получен конечный результат. Однако он обеспечивает менеджеров важной информацией для будущего планирования и создает базу для вознаграждения работников.

Формами организационного контроля являются бюрократический и клановый (децентрализованный) контроль. Большинство организаций сочетает характеристики обеих форм контроля.

Бюрократический контроль характеризуется формальными, жесткими, механическими структурными элементами. К ним относятся предписываемые правила, иерархия власти, письменная документация, инструкции, системы премирования и другие формальные механизмы воздействия на поведение работников организации и оценки достигнутых результатов (табл. 22).[34]

Таблица 22

Формы организационного контроля

Элементы Бюрократический контроль

Клановый контроль
Цель контроля Исполнительность работников, их подчинение указаниям менеджеров Формирование обязательств и ответственности работников за качественные результаты
Степень

формализации

Строгие правила, жесткая иерархия, формальный контроль Групповые нормы, организационная культура,

самоконтроль, социализация

Ожидаемые

результаты

Направлен на минимально приемлемый

уровень выполнения работы (результатов)

Направлен на достижение повышенных по сравнению с минимально приемлемыми

результатами

Организационная

структура

Высокая структура, централизация,

влияние сверху вниз

Плоская структура, децентрализация,

разделение влияния, взаимовлияние

Система

вознаграждений

Базируется на индивидуальном вознаграждении за выполнение рабочих заданий Основана на групповом вознаграждении
Участие

в управлении

Ограниченное и формальное Неформальное и широкое, включая контроль качества, дизайн систем, организационное

руководство

Клановый контроль основан на неформальных, органических структурных элементах. Это социальные ценности, традиции, нормы и доверие, способствующие формированию приверженности организационным целям. Сотрудники пользуются доверием менеджеров, которые уверены, что члены организации осознанно желают выполнять возложенные на них обязанности. Предполагается, что для выполнения рабочих заданий достаточно минимальных указаний и стандартов, а сотрудники могут участвовать в установлении нормативных показателей и проектировании системы контроля.

Стратегическая направленность контроля является одним из главным условием его эффективности. Контролироваться должны результаты организации по ее стратегическим, главным направлениям на основе количественных оценок.

Характеристики эффективного контроля:

· Ориентация на результаты – главная цель контроля решение задач, стоящих перед организацией. Информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правами и обязанностями осуществлять на ее основании соответствующие изменения;

· Соответствие делу – чтобы контроль был эффективным он должен соответствовать контролируемому виду деятельности;

· Своевременность контроля;

· Гибкость – необходима, чтобы приспосабливаться к происходящим изменениям;

· Простота – Эффективный контроль это простейший контроль. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны;

· Экономичность контроля – совершенствование контроля, увеличение затрат на его проведение оправдано до тех пор, пока это приводит к увеличению преимуществ и доходов организации, превышающих рост затрат на контроль. Если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые преимущества, то организации необходимо изменить систему контроля или вести менее тщательный контроль.

Типичные ошибки контроля представлены на рис. 81.

При разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей, так как его отрицательные последствия являются побочным результатом его влияния на их поведение.

Выделяют следующие поведенческие аспекты:

· Поведение, ориентированное на контроль – формируется в связи с тем, что сотрудники знают, что их ошибки и успехи в тех областях, где руководство установило стандарты и последовательно выполняет процедуру контроля, служат основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому подчиненные делают то, что начальство хочет видеть при проверке, то есть они заостряют внимание на тех областях, где проводится контроль и пренебрегают обязанностями, где его нет.

· Получение непригодной информации. Является следствием того, что контроль может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию. Проблема состоит в том, что контролеры не знают, сколько и каких ресурсов надо затратить и каких целей организация может достичь на самом деле. Все это может привести к тому, что будут упущены важные возможности для развития организации.


Рис. 81. Ошибки процесса контроля

Строгое соблюдение стандартов несколько ограничивает свободу подчиненных и позволяет более точно определять непосредственный вклад каждого, что также воспринимается негативно, особенно работниками с низкой квалификацией. Для предотвращения отрицательных поведенческих аспектов целесообразно чаще привлекать работников к принятию решений и обсуждать их в группах. Тогда исполнители будут четко знать не только стандарты, но и осознавать необходимость их применения, будут считать их выработанными совместно, а не навязанными менеджерами и более охотно будут их придерживаться.

Классический менеджмент предлагает менеджерам следующие рекомендации по эффективному контролю:

· контроль должен рассматриваться как позитивная деятельность, необходимая для сосредоточения людей, времени и средств на выполнение организационных задач;

· поддерживать и осуществлять самоконтроль со стороны подчиненных;

· сосредотачивать контроль на результатах работы, а не на деятельности вообще или внешнем виде и привычках подчиненных;

· внедрять стандарты воспринимаемые сотрудниками;

· устанавливать жесткие, но осуществляемые стандарты;

· вознаграждать за выполнение стандарта;

· регулярно переоценивать и перепроверять отклонения, установленные в ходе контроля для того, чтобы убедиться, что контроль необходим, а результаты соответствуют ситуации;

· привлекать подчиненных для разработки методов осуществления контроля;

· учитывать как позитивные, так и негативные отклонения в работе, помнить, что они неизбежны;

· остерегаться подчиненных, которые сопротивляются контролю, своевременно наблюдать за ними, разъяснять его необходимость, включать их в процесс контроля с целью снижения предконфликтной ситуации.

· избегайте чрезмерного контроля.

<< | >>
Источник: Дорофеева Л.И., Бгашев М.В.. Менеджмент: Учебник для студентов, обуч. по спец. «Математика», «Механика», «Прикладная математика в экономике». – Саратов: Изд-во Сарат. ун-та,– 403 с.. 2008

Еще по теме ТЕМА 15. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ:

  1. 13.1. Управленческий контроль: формы и средства реализации 13.1.1. Функции и формы управленческого контроля
  2. 3.8 Контроль. Виды управленческого контроля
  3. 7.2. виды УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ
  4. Виды управленческого контроля
  5. § 2. Виды и этапы управленческого контроля
  6. 13.1. Управленческий контроль: формы и средства реализации
  7. Психологические особенности управленческого контроля
  8. 9.1. Понятие управленческого контроля, его механизмы, функции, виды
  9. 9.5. Понятие о современных системах управленческого контроля
  10. ТЕМА 5. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  11. Тема 4.4 Организация контроля и регулирования процесса бюджетирования 4.4.1 Организация внутреннего контроля
  12. ТЕМА 4. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ЭТИКА И СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ
  13. ТЕМА 10. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
  14. Тема 15. Исследование и проектирование управленческих решений
  15. Тема 11. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБЩЕНИЕ: ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С ПЕРСОНАЛОМ
  16. Тема 14. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБЩЕНИЕ: ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С РУКОВОДИТЕЛЕМ