<<
>>

8.1. Сущность и система стратегического управления

В общем смысле стратегия представляет собой деталь­ный всесторонний комплексный план управления фир­мой, направленный на укрепление ее позиций в долго­срочной перспективе, осуществление миссии организации и достижение поставленных целей.

Термин «стратегический менеджмент» был введен в обиход на стыке 60—70-х годов для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне произ­водства и стратегическим управлением, осуществляемым на высшем уровне. Так, стратегическое управление 50—60-х годов представляло собой долгосрочное планирование про­изводства продукции и освоение новых рынков. Эта систе­ма соответствовала приростному типу организационного поведения компаний.

В 70-е годы существенно изменился смысл стратегиче­ского выбора - это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.

В 80-е годы динамизм внешней среды настолько услож­нил задачу своевременной адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что создание потенциала изменений, способности фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны внешнего окружения стало центром стратегического поведения фир­мы. Основой стратегических решений становится выбор поведения фирмы в текущий момент, которое при этом рассматривается и как начало будущего.

Таким образом, стратегический менеджмент ориенти­рует деятельность организации.на достижение долгосроч­ных целей и осуществляет ее гибкое регулирование с уче­том изменений в окружающей среде и внутренних воз­можностей самой организации. Стратегический менедж­мент не дает подробного представления о будущем, а только определяет ключевые моменты будущей деятельности кон­кретной организации.

Центральным стратегическим поня­тием в управлении является потенциал организации. Под ним понимается совокупность имеющихся ресурсов (ма­териальные — основные фонды, запасы, денежные сред­ства и т.д.; нематериальные — торговая марка, ноу-хау, имидж, квалификация персонала, опыт, компетенция и др.) и возможностей или способностей высшего звена управления.

Объектами стратегического менеджмента являются: ор­ганизации, стратегические хозяйственные подразделения, функциональные зоны организации.

Процесс стратегического менеджмента включает в себя следующие взаимосвязанные этапы: формирование стра­тегического видения и миссии организации, анализ внут­ренней и внешней среды организации, определение це­лей и задач, разработка стратегии достижения целей на основе анализа альтернативных стратегий, разработка и реа­лизация стратегического плана, оценка уровня реализации стратегии и предложение корректирующих воздействий.

Стратегическое видение — перспективный взгляд на раз­витие организации, базовая концепция того, что органи­зация стремится сделать и какой стать.

Миссия — основная общая цель (которая должна быть выполнена в плановом периоде), объясняющая причину существования и предназначения организации.

Стратегическое видение и миссия фирмы крайне ин­дивидуальны. При их разработке необходимо учитывать, какие потребности, каких групп потребителей и с помо­щью каких средств нужно удовлетворить. Именно страте­гическое видение и миссия должны направлять деятель­ность сотрудников компании.

Эти понятия нельзя отождествлять с получением прибы­ли. Прибыль рассматривается как результат деятельности, на­правленной на реализацию миссии. Даже фирмы, произво­дящие однородную продукцию, будут иметь различные стра­тегическое видение и миссию. При этом их содержание мо­жет меняться, если меняются условия внешней среды.

В данном контексте важную роль играет стратегический анализ, который позволяет определить, соответствуют ли поставленные цели структуре и возможностям организа­ции, а также насколько благоприятными для выполнения миссии являются внешние факторы (рыночные, полити­ческие, административные, социально-культурные, тех­нологические, природно-географические и пр.).

Установив реальные возможности организации и усло­вия бизнеса, необходимо окончательно сформулировать миссию, а на ее основе конкретные цели и задачи дея­тельности организации. Цели принято выделять стратеги­ческие и финансовые.

Стратегические цели направлены на повышение кон­курентоспособности организации. Они устанавливаются, как правило, на долгосрочный период и ориентированы на достижение эффекта в достаточно отдаленном будущем (например, увеличение доли рынка, улучшение качества продукции, достижение более низких издержек по отно­шению к основным конкурентам, закрепление лидерства на рынке технологий и др.).

Финансовые цели отражают насущные потребности фир­мы для обеспечения ее нормальной работы и получения максимальных результатов. Как правило, устанавливаются на более короткие сроки, по сравнению со стратегически­ми, и должны более быстро реагировать на изменения в отрасли, на рынке или в самой фирме. Примерами финан­совых целей могут быть: повышение уровня прибыли, рост курса акций, возрастание потоков наличности и др.

С учетом поставленных целей необходимо провести ана­лиз альтернативных способов их достижения и выработать оптимальную стратегию. Документально она отражается в стратегическом плане организации, который представляет собой набор конкретных действий и решений, направлен­ных на реализацию стратегии, исходя из состояния внеш­ней среды и наличия ресурсов.

Стратегический план является центральным элементом в системе стратегического управления. В процессе деятель­ности организации анализируются полученные результа­ты и сопоставляются с поставленными в плане целями и задачами. В случае отклонения руководству необходимо предпринять соответствующие действия.

В крупных компаниях стратегическое планирование может осуществляться на нескольких уровнях. В частности, выделяют корпоративную стратегию, стратегию бизнеса, функциональную и оперативную стратегии.

Сущность корпоративной стратегии заключается в том, что она утверждает свои деловые принципы в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности пред­приятий из различных сфер, в которые компания осуще­ствила диверсификацию.

Стратегия бизнеса состоит из ряда подходов и направ­лений, разрабатываемых руководством с целью достиже­ния наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности.

Функциональная стратегия определяет, как управлять ключевыми функциональными областями бизнеса (иссле­довательские подразделения, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кад­ры). Корпорации необходимо иметь столько функциональ­ных стратегий, сколько у нее основных направлений дея­тельности.

Оперативные стратегии определяют, как управлять клю­чевыми организационными звеньями (предприятиями или производственными участками, торговыми участками, рас­пределительными центрами и т.д.), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (по­купка материалов, управление запасами, техническое обслу­живание, транспортировка, рекламные кампании).

Успешная реализация стратегии организации возмож­на только при условии сохранения и развития ее основ­ных конкурентных преимуществ. Среди таковых могут рас­сматриваться наличие торговой марки и репутации, низ­кие цены, эксклюзивные технологии и пр. С целью сохра­нения конкурентных преимуществ разрабатывается кон­курентная стратегия организации, которая должна быть неотъемлемой частью стратегического планирования.

В зависимости от характера деятельности организации и ее конкурентных преимуществ можно предложить три базо­вых конкурентных стратегии: стратегия лидерства по издерж­кам, стратегия широкой дифференциации, сфокусирован­ные стратегии низких издержек или дифференциации.

Стратегия лидерства по издержкам направлена на дос­тижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товара (услуг) и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурента­ми. При этом фирмы, использующие эту стратегию, могут продавать продукцию по более низким ценам и завоевать большую долю рынка или извлекать дополнительную при­быль от продажи товаров по рыночным ценам, Преимуще­ство по издержкам приносит доход до тех пор, пока кон­куренты не предпримут агрессивных попыток снизить цены и увеличить за счет этого свой объем продаж.

Но в погоне за низкими издержками важно не подвергнуться риску создания такого дешевого товара, который вызовет недо­верие покупателя.

Стратегия лидерства по издержкам эффективна в усло­виях, когда спрос эластичен по цене, все фирмы отрасли производят стандартную продукцию широкого потребле­ния (поэтому место на рынке определяется успехом в це­новой политике), различия в товарных марках мало зна­чимы для покупателей и большинство покупателей имеют общие покупательские требования к продукту.

Риски стратегии достижения лидерства но издержкам могут быть связаны с запоздалым обновлением Продук­ции, появлением у конкурентов новых технологий, спо­собствующих снижению издержек, имитацией конкурен­тами методов работы лидера по издержкам.

Сущность стратегии дифференциации состоит в способ­ности фирмы обеспечить уникальность и более высокую ценность товара (услуги) для покупателя по сравнению с конкурентами. Дифференциация может заключаться в уве­личении ассортимента исходного типа товаров, которые будут ориентированны на разные группы потребителей, предоставлении широкого спектра услуг и т.д.

Стратегия дифференциации продукции (услуг) может быть успешна, когда продукция имеет много отличитель­ных характеристик, которые выделяются и ценятся потре­бителями, в отрасли преобладает неценовая конкуренция и существует большая группа покупателей, которая счи­тает выделенные характеристики ценными для себя и го­това заплатить за них повышенную цену, а подход компа­нии к дифференциации не может быть легко скопирован и без привлечения больших затрат применен конкурентами.

Риски стратегии дифференциации реализуются, если издержки по проведению дифференциации не покрыва­ются за счет увеличения цены на обновленный и изме­ненный товар (услуги), фирма не знает, что для покупа­теля является ценным в товаре и игнорирует необходи­мость доведения до покупателей информации о ценности продукции.

В отличие от стратегий лидерства по издержкам и диффе­ренциации сфокусированные стратегии ориентированы на узкую часть рынка (рыночную нишу или целевой сегмент).

Ниша рынка или целевой сегмент-может быть опреде­лена исходя из географической уникальности, специаль­ных требований к использованию товара или особых ха­рактеристик товара, которые привлекательны только для участников данной ниши.

Стратегия фокусирования может быть выгодной, если требования покупателей к конкретному товару различны (потребность покупателей в одежде различных размеров), у фирмы нет возможностей работать на более широком сегменте или рынке в целом, а также если фирма может защитить себя от конкурентов благодаря благожелатель­ности клиентов и своим незаурядным способностям в об­служивании покупателей сегмента.

В последнее время появились «гибридные» стратегии, позволяющие компании сочетать конкурентные преиму­щества как от низких затрат, так и от дифференциации (выпуск продукции среднего качества по цене ниже сред­ней, либо продукции высокого качества по средней цене).

<< | >>
Источник: Деревяго И. П.. Менеджмент: ответы на экзаменационные вопросы. 2009

Еще по теме 8.1. Сущность и система стратегического управления:

  1. Глава 13. Оптимизация налогообложения в системе стратегического управления финансами корпораций
  2. 2.6. Стратегическое управление издержками предприятия 2.6.1. Общие положения системы стратегического управления издержками
  3. 8.1. Сущность и система стратегического управления
  4. 5.3. Системы стратегического управления в фирмах США, Японии и Финляндии
  5. 4.1. Сущность и система методов управления
  6. 7.1. Сущность и значение стратегического управления
  7. 2.3. Сущность стратегического управления
  8. Стратегическое управление организацией
  9. 5.1. Общая характеристика стратегического управления Сущность стратегического управления
  10. Система стратегического управления
  11. 1.1. Сущность стратегического управления
  12. 1.2. Система стратегического управления
  13. 1.2. Система стратегического управления
  14. 8.1. Понятие и сущность стратегического управления предприятием
  15. 4.5. Особенности системы стратегического управления в организациях некоторых зарубежных стран
  16. Место и роль прогнозов научно-технического развития в системе корпоративного стратегического управления
  17. 4.3. Методы и средства стратегического управления инновациями